<<
>>

Нормы управляемости

При формироваЕГИи и развитии ОСУ необходимо учитывать такую Составляющую, как норма управляемости, - это допустимое число исполнителей, подчиненных одному руководителю.

Излишнее увеличение количества подчиненных ведет к росту управленческих обязанностей руководителя, что ослабляет контроль за работой подчиненных, затрудняет обнаружение просчетов и т.

д. Чрезмерное сужение нормы управления является причиной увеличения количества управленческих уровней, сверхцентрализации власти, повышения административных расходов и т. д.

Для определения нормы управляемости используют в основном два подхода:

34

Опытно-статистический.

Основан на методе аналогий. Осуществляется путем сравнения штатной численности персонала анализируемой структуры со штатной численностью аналогичной структуры, осуществляющей соизмеримый объем работ, но имеющей общий штат.

Данный метод достаточно прост, не требует особых затрат труда. Получил широкое распространение. Этим методом формируются типовые штаты по аналогии с передовыми структурами.

Расчетно-аналитический.

Основан на анализе факторов. Базируется на основе таких факторов, как:

• характер работ:

- творческий труд (выработка и принятие новых решений);

- административно-организационный труд, который состоит из распорядительных, координационных и контрольно-оценочных операций;

- исполнительский труд, заключающийся в выполнении работ, предусмотренных различными служебными инструкциями.

Несмотря на то что такой труд трудно нормировать, определять его в нормо-часах, делать это необходимо. Это осуществляется через установление нормы управляемости; здесь важна психоаналитическая оценка возможностей взаимодействия руководителя с подчиненными;

• затраты рабочего времени;

• объем информации. Оценка норм управляемости измерением количества информации осуществляется на базе метола статистических испытаний, или метода Монте-Карло.

Такой способ применим только для определения нормативной численности персонала, связан с переработкой информации. Точность этого способа зависит от числа произведенных проб;

• количество взаимосвязей. Французский математик и консультант по управлению Грейкунаси 1933 г. утверждал, что фактором, определяющим норму управляемости, является количество контролируемых взаимоотношений, взаимосвязей в организации. Он отмечал, что существует три вида связей:

1) взаимоотношения руководителя с отдельными работниками,

2) общие взаимоотношения,

3) взаимоотношения между подчиненными.

Для определения общего количества связей используют следующее уравнение:

OT^f-hV-l),

где

С — количество связей; N — количество подчиненных. Норма управляемости линейного руководства во многом зависит от типа производства продукции:

• единичного;

• мелкосерийного;

• крупносерийного;

Существуют отраслевые перечни, в которых указано, какая норма управляемости должна использоваться при определенном типе производства.

Методы построения ОСУ

1. Разделение:

• по функциям;

• по производимой продукции;

• по группам потребителей;

• по этапам производства;

• по географическому положению.

2. Комбинированный метод.

Характеристика ОСУ

Линейная организационная структура управления.

Данная структура характеризуется тем, что во главе каждого производственного или управленческого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками. Его решения, передаваемые по цепочке «сверху вниз», являются обязательными для всех нижестоящих звеньев. Сам руководитель, в свою очередь, подчинен вышестоящему руководителю. На этой основе создается иерархия руководителей данной системы (например, мастер участка - инженер - начальник цеха - директор предприятия).

Таким образом, линейная ОСУ (рис. 1.6.2) обеспечивает прямое воздействие на объект управления (исполнителей) и в полной мере реализует принцип единоначалия.

Как правило, система звеньев управления совпадает с системой звеньев производства.

36

Можно выделить следующие достоинства линейной структуры управления:

• простота организационной структуры;

• полная ответственность линейного руководителя за результаты работы.

Недостатками этой структуры являются:

• предъявление высоких требований к линейному руководителю, который должен обладать исключительной компетентностью одновременно во всех сферах (бухгалтерия, производство, сбыт и т. д.);

• отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, — в работе руководителей практически всех уровней превалируют оперативные проблемы («текучка»);

• малая гибкость и малая приспособленность к изменению ситуации.

Функциональная организационная структура управления.

Функциональная структура предполагает, что каждый орган управления специализируется на выполнении отдельных видов управленческой деятельности (рис. 1.6.3).

Рис. 1.6.3. Функциональная ОСУ

37

оснащенностью производства, наличием развитой опытной производственной базы и серийного производства.

Матричные структуры должны очень быстро адаптироваться к происходящим изменениям, тоесть быть гибкими. Они представляют собой синтез проектных и функциональных организационных структур. Формированиетакой структуры производится под определенный проект (новое изделие, новый вид техники, новая технология и т. д.).

В матричной структуре назначается руководительнроекта, который формирует коллектив для выполнения всего комплекса работ (от возникновения идеи до реализации продукта). Коллектив обычно состоит из представителей функциональных подразделений, которые работают вместе в течение всего срока выполнения проекта.

40

Среди преимуществ матричной организационной структуры можно выделить:

• освобождение высшего руководства от решения оперативных задач;

• повышение эффективности использования персонала;

• гибкость организационной структуры, возможность быстрой перестройки и повышение конкурентоспособности предприятия;

• повышение компетентности в принятии решений на различных уровнях.

К недостаткам можно отнести:

• дуализм управления, то есть двойное подчинение как руководителю проекта, так и начальнику функционального подразделения;

• возможность возникновения конфликтных ситуаций во временных группах.

Упрощенная схема матричной структуры приведена на рис. 1.6.5.

Проектная организационная структура управления.

Данная структура построена на принципе, учитывающем ориентацию на определенный проект, пол которым понимаются целенаправленные изменения в системе - например, создание и производство нового изделия, применение новых технологий, строительство объектов. При этом деятельность предприятия рассматривается как совокупность проектов, каждый из которых имеет фиксированные начало и окончание.

Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру и управление проектом, включающее определение его целей, формирование структуры и планирование работ, организацию работы, координацию действий исполнителей. После выполнения проекта его структура расформировывается, ее компоненты, включая работников, переходят в новый проект или увольняются.

Преимущества проектной организационной структуры:

• гибкость структуры;

• сокращена численность управления персоналом по сравнению с иерархической структурой.

Недостатки данной структуры:

• высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта - он должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании;

41

• Дробление ресурсов между проектами;

• сложное взаимодействие большого числа проектов компании;

• отрыв работников функциональных отделов от коллег (деградация знаний).

Руководитель организации I-

Руководитель проекта J

Проектная группе: инженерная техника; разработки, исследовании; бухгалтерия, экономика; производство

Подсистема по Подсист маркетингу по НИОКР

П роиз водстве иные подразделения компании

Рис. 1.6.6. Проектная ОСУ

<< | >>
Источник: Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2006

Еще по теме Нормы управляемости:

  1. 4.5. Структуризация деятельности организаций
  2. 4.10. Стратегическое управление организацией
  3. Нормы управляемости
  4. § 1. Полномочия и их виды
  5. 4.7. Проектирование организационных структур управления
  6. 4.1. Ситуационные факторы и элементы проектирования организации
  7. 9.3. Методы оценки эффективности управления организацией
  8. 8.4. Принцип оптимизации управления
  9. Принятие решений в управлении персоналом
  10. Основные вопросы
  11. 2.3. Управление производственной подсистемой организации
  12. Нормы управляемости
  13. Иерархия организационной структуры
  14. 8.2. Виды норм труда и их характеристики
  15. Основные вопросы
  16. 2.3. Управление производственной подсистемой организации