5.5. Этапы системного анализа

Формулирование проблемы. Для традиционных наук постановка задачи является отправным этапом работы. Для исследователей систем – это результат промежуточный, которому предшествует большая аналитическая работа.

Например, в последнее время в организациях остро стоит проблема невыплаты зара- ботной платы. Но невыплата заработной платы – не проблема, а следствие, как правило, некоторой совокупности проблем, которая в каждой организации своя.

Начальная формулировка – лишь приблизительный намек на то, какой в действитель- ности должна быть формулировка проблемы. Выявлением проблемного поля и его обработ- кой занимаются, как правило, консультанты по управлению и организационному развитию.

Далее выявляются цели, являющиеся антиподами проблем. Проблемы – это то, что не нравится, а цели – то, что мы хотим. В итоге проблемы приводятся к таком виду, когда они становятся задачами выбора подходящих средств, необходимых для достижения заданных целей.

При формулировании целей следует придерживаться следующих правил:

• включать в список цели, противоположные заявленным;

• выявлять не только желаемые, но и нежелаемые по последствиям цели;

• допускать существование вообще всяких целей. Изменение целей во времени может быть как по форме, так и по содержанию.

Формирование критериев. Критерии – это количественные модели качественных целей; подобие цели, ее аппроксимация, модель.

Например, студент ставит себе цель: успешно сдать зимнюю сессию. Критерием в этом случае может быть такая количественная модель – получить две пятерки и две четверки.

Решение может состоять не только в поиске более адекватного варианта (может слу- читься так, что его и не существует), но и в использовании нескольких критериев, описыва- ющих одну и ту же цель с разных позиций и тем самым дополняющих друг друга.

Например, цель – улучшить уборку мусора в городе.

Первая группа критериев:

• расходы по уборке мусора в расчете на одну квартиру;

• количество мусора в расчете на человека в день;

• общий вес вывозимого мусора. Вторая группа критериев:

• процент жилых кварталов с низким уровнем заболеваемости населения;

• снижение числа пожаров;

• сокращение количества жалоб жителей.

Генерирование альтернатив и выбор варианта решения проблем. При наличии целей и критериев их достижения встают вопросы, что оценивать этими критериями, из чего выбирать. Многие проблемы, требующие решения, не поддаются количественной оценке, поэтому используются экспертные технологии. Словом, нужны эксперты и варианты реше- ний. Структурная схема экспертных методов выработки решений приведена на рис. 5.2.

Рис. 5.2. Структурная схема экспертных методов выработки решений

Рассмотрим подробнее методы активизации творческого мышления.

Метод «мозговой атаки». Суть метода: каждому участнику группы предоставляется право высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зави- симости от их обоснованности, осуществимости и логичности. Чем больше разных предло- жений – тем лучше. Руководит «атакой» ведущий. С информацией о характере проблемы участники групповой работы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без кри- тики и оценки (за этим следит ведущий), а их анализ производится централизованно после завершения процесса высказывания идей на основе записей, производимых секретариатом. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структури- руются по определенным параметрам (критериям), а также по их результативности в части решения обсуждаемой проблемы.

Метод Дельфи. Этот метод часто используют в тех случаях, когда сбор группы невоз- можен. В соответствии с процедурой членам группы не разрешается встречаться и обмени- ваться мнениями по поводу решаемой проблемы; этим обеспечивается независимость мне- ний. Процедура заключается в следующем (проходит этапы):

1) членам группы предлагается ответить на перечень вопросов, детально сформулиро- ванных по рассматриваемой проблеме;

2) каждый участник отвечает на вопросы анонимно;

3) результаты ответов собираются в центре, и по результатам обработки ответов соста- вляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений;

4) каждый член группы получает копию интегрального документа;

5) ознакомление с указанным документом (анализ предложений других участников группы) может изменить мнение некоторых участников группы в отношении возможных вариантов решений;

6) этапы с 3-го по 5-й повторяют столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Этот метод применим, когда нет ограничений по времени выработки решения и реше- ния принимаются экспертами. При выработке решений для конкретной организации с целью последующего внедрения целесообразно использовать иные методы групповой работы, позволяющие находить консенсус, а в процессе поиска решений из членов группы (руковод- ства организации) может формироваться команда единомышленников.

Метод экспертных оценок. Основа этого метода заключается в использовании раз- личных форм экспертного опроса с последующей оценкой и выбором предпочтительного варианта. Объективность экспертных оценок базируется на том, что неизвестная характери- стика исследуемого явления трактуется как случайная величина, отражением закона распре- деления которой является индивидуальная оценка эксперта о достоверности и значимости того или иного события. Истинное значение исследуемой характеристики находится внутри диапазона оценок, полученных от экспертов.

Метод «дерева целей» разработан на основе системного анализа проблемных ситу- аций и предполагает использование иерархической структуры, полученной путем разделе- ния общей цели на подцели. «Дерево целей» создается для анализа проблемной ситуации и наглядного представления результатов такого анализа. Идея разработки «дерева целей» при- надлежит американскому исследователю Черчмену, применившему такой подход к исследо- ванию проблем развития промышленности. В данном случае «дерево целей» представляет собой связанный граф без циклов. Таким образом, «дерево целей» – это граф, выражающий соподчинение и взаимосвязи элементов, которыми являются цели и ресурсы.

При построении «дерева целей» тенденции ожидаемого развития событий устанавли- ваются экспертными прогнозами. Определение основных факторов, влияющих на развитие ситуации, производится методом разработки сценариев. Сценариями называют гипотети- ческие альтернативные описания того, что может произойти в будущем. Сценарии – это не просто плод фантазии, а логически обоснованные модели будущего, своеобразный рас- сказ о том, «что случится, если…».

Поиск нестандартных решений вновь возникшей проблемы осуществляется мето- дами генерирования альтернатив. Сравнительная предпочтительность различных альтерна- тив оценивается методом определения рейтингов или методами формирования оценочных систем. В их состав входят критерии оценки, шкалы измерения критериев, правила выбора наиболее предпочтительной альтернативы. Этот метод применяется в том случае, когда цель неясна, а есть только исходное состояние системы.

События нижнего уровня декомпозиции ранжируются по предпочтительности и веро- ятности наступления (рис. 5.3).

Наиболее предпочтительный вариант и является целью системы.

Методы морфологического анализа основаны на комбинировании выделенных эле- ментов или их признаков в процессе поиска решения проблем. В рамках этого метода опре- деляются все возможные элементы, от которых может зависеть решение проблемы, пере- числяются возможные значения этих элементов, а затем наступает процесс генерирования альтернатив путем перебора всех возможных сочетаний этих значений.

Рис. 5.3. Пример структуры сценария

Метод отрицания и конструирования. Осуществляется формулировка некоторых предположений и замена их на противоположные с последующим анализом возникающих несоответствий.

Метод систематического покрытия поля заключается в выделении опорных пунк- тов знаний в исследуемой области, которые используются для заполнения поля некоторых сформулированных принципов мышления.

Метод синектики предназначен для генерирования альтернатив путем ассоциатив- ного мышления, поиска аналогий поставленной задаче. Он заключается в следующем:

1) формируется группа из 5–7 человек, имеющих гибкое мышление, опыт, психологи- ческую совместимость, общительность и подвижность;

2) вырабатываются навыки совместной групповой работы;

3) перебираются не только известные подобные решения, но и все возможные и невоз- можные (фантастические) решения;

4) запрещается обсуждать достоинства и недостатки членов группы;

5) разрешается каждому прекратить работу в любой момент без объяснения причин;

6) роль ведущего периодически переходит к другим членам группы.

В отличие от метода «мозговой атаки» здесь требуется специальная и длительная под- готовка группы.

Деловые игры представляют собой имитационное моделирование реальных ситуа- ций, но при этом «игроки» ведут себя так, как если бы это происходило в реальной жизни. Данная ситуация снимает барьеры, имеющие место в реальной действительности: робость перед начальством и коллегами, запрет должностных инструкций, отсутствие необходимой информации, возможность использовать любые фантазии (например, деловая игра «марке- тинг»).

Окончательное решение и выбор варианта из предлагаемых альтернатив производится, как правило, экспертным путем. Однако и здесь возникают вопросы. Даже обработанные соответствующими методами результаты экспертных оценок не гарантируют того, что будет принят лучший вариант решения. Кроме того, решение, принятое без участия лиц, которым предстоит внедрять его в жизнь, обычно реализуется с трудом. Задача состоит в том, чтобы эксперты и лица, внедряющие данное решение, стали единомышленниками.