<<
>>

7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации

Современные предприятия находятся в процессе непрерывных изменений, направленных на улучшение управления, повышение эффективности и конкурентоспособности выпускаемой продукции и услуг, производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности.

При этом чаще всего они осуществляют действия, связанные с реструктуризацией и реорганизацией.

Определение ПОНЯТИЙ

В отечественной литературе для обозначения содержания радикальных изменений, производимых в организациях, чаще всего применяют два понятия: реорганизация и реструктуризация.

Понятия, связанные с реорганизацией, раскрыты в Гражданском кодексе РФ (статьи 57—60) и в Законе «Об акционерных обществах». Под реорганизацией понимается процесс радикального изменения структурной компоненты организации в форме слияния и приобретения, разделения и выделения, преобразования. Реорганизация может быть осуществлена по решению учредителей юридического лица.

Единого определения понятия «реструктуризация» в отечественной литературе нет. Чаще всего оно раскрывается через содержание той деятельности, которая присуща этому процессу. В работе И. И. Мазура, В. Д. Шапиро и др. «Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей» (М., 2000) реструктуризация определяется как процесс комплексного изменения методов функционирования организации. И более подробно: «Реструктуризация — совокупность мероприятий по комплексному приведению условий функционирования компании в соответствие с изменяющимися условиями рынка и выработанной стратегией ее развития». Авторы подчеркивают, что реструктуризация может производиться применительно к экономике в целом, ее отдельным отраслям и предприятиям (организациям) как по инициативе самих предприятий, так и государства.

В модуле 6 Модульной программы для менеджеров понятие «реструктуризации» раскрыто как изменение структуры системы.

Авторы поясняют: «Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация — это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес-про- цессов, то реструктуризация — это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений.

Общим в этих определениях является то, что с реструктуризацией связывается комплекс мероприятий, направленных на повышение эффективности работы любой организации. Ее недаром считают «неотъемлемой частью жизни компании, необходимой гигиеной, без которой бизнес теряет способность к выживанию» (Гу- ияр Ф.Ж., Келли Д. Н. Преобразование организации. М., 2000, с. 113).

Реструктуризация — это процесс, исходным моментом которого являются изменения во внешней среде. На рис. 7.6 они пред-

Рис. 7.6. Принципиальная схема процесса реструктуризации предприятий

(организаций)

Источник: Мазур И. И., Шапиро В. Д. и др. Реструктуризация предприятий и компаний. Справочное пособие для предпринимателей. М.,

2000, с. 20.

ставлены в виде стрелки, показывающей воздействие на организацию. Изменения, которые намечаются в проекте реструктуризации, могут иметь разные направления; их характер предопределяется результатами диагностики состояния организации. Они могут охватывать производственную деятельность (диверсификация, снижение издержек, внедрение новых технологий и др.), управленческие проблемы (совершенствование структуры управления, стиля руководства, методов принятия решений и т. д.), рыночные отношения и кооперативные связи, финансовые и инвестиционные вопросы, институциональные преобразования предприятия и пр.

Модель эффективной организации

В процессе радикальных изменений организации стремятся приобрести качества, которые в наибольшей мере соответствуют современным требованиям к эффективной постиндустриальной организации. В табл. 7.6 представлена одна из моделей, содержащая главные характеристики такой организации.

Таблица 7.6

Характерные черты эффективной постиндустриальной организации Характеристики и черты Содержание Общие черты эффективности Глобальность

Гипергибкость и адаптивность Непрерывные совершенствования и нововведения Баланс интересов групп Толерантность к неопределенности Структуры организации и управления Плоские

Децентрализованные Проницаемые границы Информационные

процессы Виртуальные электронные организации Интеграция телекоммуникаций и видеотехнологий Интеграция планирования и рабочих процессов Рабочие места и формы работы Повышение роли и значимости индивидуумов и групповых форм работы Многофункциональность работников Менеджмент Лидерство Вера в людей Космополитизм Контактность, сетевая работа Современные организации находятся в состоянии непрерывных изменений, эффективность которых неоднозначна. Приведем некоторые оценки преобразований в процессе реструктуризации, сделанные на основании обобщения зарубежного и отечественного опыта.

Вот данные опроса 294 высших руководителей европейских компаний среднего и крупного размера, проведенного консультационной компанией А. Т. Kearney в 1999 г.: •

20% руководителей считают, что изменения были успешны; •

63% отметили некоторые временные улучшения, которые им не удалось сохранить; •

17% констатировали отсутствие результатов.

При этом 90% респондентов отмечали, что главной целью изменений было сокращение затрат. Значительно меньшее число руководителей (27%) стремились получить рост доходов.

Консультационная компания установила, что две трети проектов по реинжинирингу в США, а в Великобритании половина программ по тотальному управлению качеством не дали результатов (The Economist, July 15th 2000, p. 61).

Весьма неоднозначны результаты реструктуризации и на отечественных предприятиях. Приведенные ниже примеры помогут разобраться в причинах как неудач, так и успехов, которые сопутствуют радикальным изменениям в организациях. Начнем с положительного опыта, описание которого приведено в модуле 3 Модульной программы для менеджеров (Общее управление организацией: принципы и процессы, с. 211—214).

Предприятие «Гаврилово-Ямской льнокомбинат» было основано более 100 лет назад в небольшом городе, находящемся на расстоянии около 300 километров от Москвы. Оно производит льняную пряжу и ткани для российского рынка и известно не только в России, но и за рубежом. При условии повышения качества и расширения ассортимента продукции с комбинатом готовы сотрудничать иностранные компании. За годы работы здесь сложился коллектив, имеющий высокую квалификацию и опыт работы, а во главе стоит энергичное и грамотное руководство, стремящееся повысить эффективность работы, улучшить материальное положение работников и помочь городу в поддержании и развитии его социальной сферы. В городе это предприятие является градообразующим.

В 1993 г. в процессе приватизации три четверти акций компании оказались в собственности ее работников. За последующие четыре года численность занятых на предприятии сократилась с 3500 до 2400 человек. Предприятие оказалось в сложной ситуации и с множеством нерешенных проблем, среди которых руководством были выделены главные:

в области производства продукции •

качество продукции, оцениваемое как среднее по стандартам внутри страны и как низкое по международным нормам, •

низкая производительность труда, • ограниченные возможности для дальнейшего роста производства из-за низкого спроса на продукцию и устаревшей техники;

в области реализации продукции •

отсутствие маркетинговой деятельности, •

неразвитая сеть сбыта продукции, •

высокая доля бартера, •

использование ценовой конкуренции; в области финансов •

финансовое планирование, не соответствующее современным требованиям, •

высокие убытки от функционирования социальной сферы, •

неразвитая система отчетности;

в области организации и управления •

недостаточное использование информационной технологии в управлении, •

отсутствие долгосрочной стратегии развития, •

ориентация на решение текущих проблем и задач выживания, •

несоответствие структуры управления новым задачам и ситуации, •

перегрузка генерального директора оперативными вопросами.

Решение перечисленных и множества других проблем было начато с составления плана работ и ожидаемых результатов, в котором выделены четыре составляющие: 1.

Пересмотр долгосрочных целей комбината. 2.

Формирование стратегии. 3.

Практическое выполнение. 4.

Результаты в области маркетинга, производства, организации, финансов.

Вся работа проводилась в соответствии с главной целью (миссией) комбината: «Стать ведущим российским производителем льняных тканей и эффективно конкурировать на международном рынке».

В соответствии с этим на предприятии были проведены следующие изменения:

в области производства продукции •

разработаны новые виды продукции, отвечающие требованиям потребителей, •

улучшена система технического обслуживания оборудования, •

внедрены новые методы контроля качества; в области реализации и маркетинга •

разработана и применена маркетинговая концепция по ценовой политике, •

разработаны и применены инструменты анализа конкуренции, •

проведена рекламная кампания, •

увеличен объем реализации на экспорт с целью нормализации движения наличности;

в области финансов •

внедрены международные стандарты бухгалтерского учета, •

произведена компьютеризация системы управленческого учета; в области организации и управления •

уточнена миссия компании, •

создан исполнительный комитет из руководителей высшего уровня управления для улучшения процессов принятия решений, •

созданы центры затрат и прибылей, *

внедрена система управления по целям.

После начала реструктуризации комбинат значительно улучшил результаты экономической деятельности: увеличил объем продаж и долю экспорта в общей реализации, а также повысил производительность труда на одного занятого (примерно на 44%). Одновременно было улучшено качество продукции, на рынке появились новые коллекции тканей и изделия, обновившие традиционный ассортимент компании на 50%. Комбинат улучшил свое рыночное позиционирование, создал сеть представителей-агентов в России, стал участвовать в международных ярмарках. В результате увеличения доли экспорта улучшилось движение денежных средств и снизился объем бартерных сделок. Это также позволило осуществить капиталовложения в производственные мощности и в то же время начать переговоры об инвестициях в производство льняного полотна высокой плотности, которое будет продаваться на рынках ЕС и России (составлено по: «Таав. Несколько примеров успешной реструктуризации предприятий». Составитель: Проект Тасис по распространению технической информации. Издание Европейской комиссии. Ноябрь 1997).

Наряду с этим имеется немало примеров неудач, когда меры по реструктуризации не обеспечивали намечаемых планами результатов. Об этом свидетельствует анализ опыта реструктуризации двух предприятий — Владимирского тракторного завода и Бердского радиозавода.

В работе А. Тарутина «Банкротство предприятий не может быть способом их реструктуризации» (Экономист, 2000, № 8) по результатам анализа реструктуризации этих предприятий были выделены этапы, для каждого из которых был характерен специфический подход.

Реструктуризация в 1992—1995 гг. («хозрасчетный» период по терминологии автора) была ориентирована на получение предприятиями государственной помощи и на их участие в государственных программах. В этот период предприятия сохраняли старую номенклатуру выпускаемой продукции, ориентировались на традиционных покупателей, а не на платежеспособный спрос, активно брали кредиты и предпринимали усилия по сохранению численности трудового коллектива.

Во второй период, названный автором рыночным (он продолжался в промышленности в 1993—1996 гг.), меры по реструктуризации проводились чаще всего новыми собственниками предприятия или «продвинутой» частью старого директорского корпуса и включали: модернизацию выпускаемой продукции и оборудования, привлечение иностранных инвестиций, сокращение численности работников. В основном они отражали ориентацию на прогнозируемую положительную динамику платежеспособного спроса и экспорт, что не подтвердилось реальным ходом экономического развития страны.

Из-за отсутствия стратегической направленности и противоречивости проводимых изменений предприятия в конце концов вышли на «кризисный» этап развития, который начался в 1994 г. и продолжается до сих пор.

По мнению автора, в 1990-е годы предприятия использовали разные комбинации подходов, но «по своим типичным результатам реструктуризация чаще всего выливалась в банкротство, а банкротство, вопреки ожиданиям «реформаторов», отнюдь не становилось точкой поворота к конкурентоспособности».

Главный вывод из анализа: для экономически рациональной реструктуризации предприятий необходимы разработка и проведение промышленной политики на уровне государства. Эту же мысль высказывает известный российский экономист Н. Шмелев, который отмечает, что не имея главного — долгосрочной стратегии, плана радикальной структурной перестройки экономики страны и промышленной политики, — невозможно грамотно и социально безопасно проводить реструктуризацию и на уровне отдельных предприятий. «По самым сдержанным оценкам, на решение структурных задач РФ необходимы только в ближайшее десятилетие инвестиции порядка 500 млрд. долл. (Шмелев Н. О консенсусе в российской экономической и социальной политике//Вопросы экономики, 1999, № 8, с. 52).

Выводы

Эффективность организации является управленческой категорией, поэтому управление эффективностью — это главная задача, которую менеджмент должен решать непрерывно и системно. Только такой подход позволяет получить результаты, соответствующие целевым установкам организации. Базой для сопоставления результатов с целями является система оценок, соответствующих модели организации, и учитывающая критерии оценки, которые она исполь-

|{Цш: ®? ЯIII Я1(1111

Важнейшими механизмами управления эффективностью являются мотивация работающих и обратная связь, с помощью которых происходит приспособление системы к меняющимся условиям. За этими процессами активно следят не только менеджеры организации, но различные заинтересованные группы, в том числе внешние (потенциальные инвесторы, банки, кредиторы, потребители, поставщики, конкуренты и т. п.) и внутренние (рабочие, профсоюзы, неформальные группы). Все они создают определенную экономическую и социальную среду, в границах которой могут находиться как возможности роста эффектов- : ности, так и факторы, приводящие к ее снижению.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 304 с. — (Высшее образование).. 2007

Еще по теме 7.3.5. Реструктуризация и эффективность организации:

  1. Культура организации
  2. 1.1. Место человеческих ресурсов в управлении организацией
  3. Международные организации, понятие и классификация
  4. 4.10. Стратегическое управление организацией
  5. ОЦЕНКА ОРГАНИЗАЦИИ С УЧАСТИЕМ СОБСТВЕННЫХ ЭКСПЕРТОВ
  6. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  7. 46. ВЛИЯНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ НА ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ
  8. 7.4. ЭКОНОМИЧЕСКАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИИ ПО ФАЗАМ
  9. 13.1. Сущность эффективности управления организацией
  10. 7.3.3. Методы оценки и измерения эффективности управления