<<
>>

7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации

Современные подходы к мотивации учитывают два важнейших момента в работе организаций: •

решающую роль образованного и квалифицированного персонала, обладающего необходимым знанием и свободой выбора; •

мотивированность самих работников к обучению и самообучению.

По мере роста взаимозависимости и сложности среды, в которой работают организации, увеличивается значение формирования и оптимального использования потенциала каждого работника организации и прежде всего его знаний, а также развитие способностей организации к непрерывному обучению персонала.

Современные взгляды на обучающуюся организацию

Организация, находящаяся в процессе непрерывного обучения, носит название обучающейся. По определению автора этого понятия П. Сенге, это «такая организация, которая постоянно расширяет свою способность создавать будущее» и, что особенно важно: «Обучающаяся организация — это новый ресурс конкурентоспособности, но кроме того, это новый подход к работе».

В книге «Пятая дисциплина» (ставшей широко известной российскому читателю после ее перевода на русский язык в составе проекта Национального фонда подготовки кадров и Государственного университета управления), П. Сенге выделяет такое важное условие формирования обучающейся организации, как создание рабочих систем, члены которых привержены общей идее и ценностям и несут полную ответственность за все, что в них происходит.

Теоретически человек, разделяющий идеи и ценности организации, привносит в работу всю свою энергию, страсть и взволнованность, которые не связаны с «игрой по правилам». Ему (ей) внутренне присуща ответственность за саму игру, и если правила игры мешают достижению общих целей, он их меняет. Именно такой подход позволяет достигать невозможного. В обучающихся организациях работают люди, нацеленные на развитие своего потенциала для достижения общих результатов; формируются новые системы мышления, коллективное стремление выражается свободно, а люди непрерывно учатся тому, как обучаться совместно.

Обучение в обучающейся организации включает наряду с индивидуальным также и организационное обучение, под которым понимается передача и интеграция знания отдельных работников, групп и организации в целом. Само обучение не ограничивается только информацией, дающей какое-то новое знание, а включает все то, что формирует человека, его восприятие мира и характер отношений с ним. Это рассматривается как обязательное условие практического использования знаний.

В то же время П. Сенге отмечает, что таких организаций на самом деле очень мало, поэтому до 90% времени менеджеры затрачивают на достижение согласованности в работе. Работники чаще всего формально соглашаются с необходимостью следовать определенной миссии и видению будущего организации и даже изъявляют желание сделать все, что от них потребуется для их реализации, но при этом они не проявляют творческого рвения, не работают над созданием новых структур, не проявляют инициативы.

Пирамида развития навыков менеджеров

Непрерывное обучение менеджеров является ключевой задачей каждой организации, что связано с их новой ролью в достижении эффективной работы (см. главу 3). В связи с этим рассмотрим требования к знаниям и умениям менеджеров на разных этапах их развития как профессиональных управляющих.

С этой целью полезно использовать так называемую «пирамиду развития навыков менеджера», разработанную в 1986 г. консультационной компанией Management Systems Consulting Corporation. В ее составе 19 блоков, содержащих все основные проблемы и задачи менеджмента и 5 уровней, которые отражают движение вверх на пути освоения необходимых навыков (рис. 7.2).

Навыки первого уровня рассматриваются как базовые, они дают возможность руководить небольшим подразделением в рамках организации. В то же время уже здесь большая часть умений менеджера связана с управлением людьми.

На втором уровне заложен такой же большой объем работы с людьми, требующей высоко развитых качеств и навыков менеджера среднего звена, и для роста ему необходимо учиться новым качествам.

Третий и четвертый уровни содержат более бюрократичные формулировки. Это связано с тем, что здесь менеджеру надо научиться работать с документами: готовить, анализировать, разрабатывать. Менеджер высшего звена должен знать бюрократию. Но и / Стратегическое планирование

Организационное планировав ние

Стратегическое лидерство Управление культурой орга* ниэации Развитие

Контроль

Организация исполнения Планирование Управление проектами Управление совещаниями Оценка исполнения Повседневное руководство Тренинг

Поиск и подбор кадров Эффективное оперативное лидерство

Межличностная эффектна* ность

Эффективное делегирование ответственности Управление временем Базовые управленческие навыки Навыки оперативного управления Навыки

управления

организацией Навыки организационного развития Навыки организационных изменений Рис. 7.2. Пирамида развития навыков менеджеров

не забывать того, чему научился на предыдущих уровнях. Эффективен менеджер, который за строками отчетов и планов видит процессы.

Непрерывная система обучения менеджеров

Рассмотренная выше пирамида иллюстрирует необходимость создания непрерывной системы обучения менеджеров, что особенно важно для управленческого персонала отечественных предприятий, находящихся в процессе радикальных преобразований. Общепризнанно, что специалистов по управлению в новых условиях хозяйствования в нашей стране явно недостаточно, и множество проблем, которые возникают в общественном и экономическом развитии, — это следствие прежде всего плохого управления, невнимания к приоритетам, неумения своевременно принимать решения, учитывать всю систему факторов, воздействующих на работу предприятия (организации), работать в единой управленческой команде.

По данным A.A. Кудинова — директора Консалтингового центра Государственного университета — Высшей школы экономики, силами которого летом 1998 г. было проведено исследование процессов реформирования российских предприятий, значительная часть управляющих всех уровней не обладает необходимыми знаниями и навыками экономически целесообразного управления предприятиями в условиях рынка.

Следствием низкого качества управления являются чрезвычайно медленные преобразования на уровне предприятий, неспособность адаптироваться к реальному рынку, неумение организовать продажи, балансировать доходы и расходы, эффективно использовать средства инвесторов.

Исторические корни такого положения объясняются следующим образом: «В России управление производством никогда не было ориентировано на экономическую целесообразность. Всегда важнее было для управляющих соответствовать ожиданиям власть имущих, экономическая эффективность не была критерием оценки качества функционирования управляемых систем. Всегда управляющих оценивали по степени выполнения политических задач».

В результате сложились традиции, культура управления, система ценностей и пр. «...Только треть выборки руководителей предприятий признают абсолютно необходимым значительное повышение качества управления и переподготовку всех менеджеров среднего и высшего уровней. 57% руководителей считают уровень квалификации своих менеджеров соответствующим ситуации, а неэффективную работу ставят в полную зависимость от внешних обстоятельств (Кризис управления и обучение управляющих//Бизнес — образование, 1999, № 1 (6)).

Особенно остро ощущается дефицит специалистов-управлен- цев, которые должны работать в условиях кризисного состояния организации и общества в целом. Их никто и никогда не готовил, так как такого понятия, как «кризис» в дореформенный период нашей экономики не было, а следовательно, не было и потребности в соответствующих специалистах. Сейчас не меньше половины предприятий нашей страны находятся в той или иной фазе кризисного развития, и это заставляет серьезно задуматься о том, как выходить из этого состояния и какие меры надо принимать в первую очередь, чтобы восстановить экономику на новых основах.

Во всем мире вопросы организации обучения менеджеров являются предметом самого пристального внимания и обсуждения, в том числе и на международном уровне.

Напомним, что первый глобальный форум по менеджмент-образованию состоялся в 1989 г.

в Монреале, в 1993 г. была проведена Международная конференция в Барселоне, а в 1998 г. в Чикаго — Международный форум «Образование без границ». Одним из реальных результатов этой коллективной работы стало появление новых форм организации управленческого обучения и технологий, позволяющих менеджерам получать необходимые им знания и навыки «в любое время и в любом месте». К настоящему времени разработано и используется множество программ подготовки специалистов по управлению предприятиями и организациями. Современные подходы к обучению менеджеров

Одним из наиболее прогрессивных методов, который широко применяется в последние годы для повышения профессиональной подготовки менеджеров, является модульный подход. Он построен на принципах: •

ориентации на конкретные результаты обучения; •

гибкости, обеспечивающей возможность регулирования объема и содержания обучения в зависимости от потребностей пользователей; •

оптимального соотношения теоретического знания с практическим освоением и формированием навыков; •

равных возможностей для обучения с помощью преподавателей и самообучения; •

оперативности в развитии и обновлении программ за счет изменения состава и разработки новых модулей; •

относительно небольших затрат времени и средств на обучение при высокой стоимости разработки.

В модульном обучении менеджеры получают то, что необходимо, исходя из их личных интересов или потребностей организации, в которых они работают. Внимание акцентируется на активном участии специалистов по управлению в процессе обучения путем их вовлечения в решение реальных проблем организаций. Для этого сам процесс обучения делится на сессии (они носят название модулей), во время проведения которых менеджеры получают необходимые им знания, полезные для решения проблем организации. Количество таких модулей зависит от целей программы обучения, ее сложности и содержания.

Такой подход позволяет максимально соединить теорию с практикой и приносит видимую пользу не только обучаемому, но и организациям, посылающим менеджеров на учебу.

В странах, где он широко применяется, считают, что существенный вклад в эффективность такого обучения вносит атмосфера активного взаимодействия менеджеров, принимающих участие в сессиях. Для этого формируются управленческие команды, члены которых в процессе обучения совместно решают актуальные проблемы управления организации.

В связи с этим многие известные школы бизнеса и международные организации уже создали модульные программы, по которым проводится обучение. Среди них отметим, например, модульную программу Международной организации труда «Управление производительностью и качеством», модульную программу Чешского фонда обучения менеджеров, РИМА — модульную программу института маркетинга и др. В нашей стране в рамках Национального фонда подготовки кадров также разработана модульная программа обучения менеджеров «Разработка учебных материалов по менеджменту», включающая 17 модулей, охватывающих основные проблемы управления.

Дифференциация обучения менеджеров

Программы обучения для менеджеров должны учитывать особенности знаний и умений менеджеров разного уровня. Они сформулированы в табл. 7.1—7.3, где знания и умения рассмотрены исходя из новой роли, которую менеджеры играют в современных организациях (см. главу 3).

Обучению менеджеров первого уровня придается огромное значение, так как от их знаний и умений зависят и отношение работников к делу, и результаты работы. Известно, что одна из серьезнейших проблем любой организации — это вовлечение всех работающих в ее дела. Исполнители нередко имеют низкую квалификацию, получают небольшую зарплату, а сам характер их работы характеризуется как рутинный и практически не представляет возможностей для продвижения.

Повышение заинтересованности и вклада в общие результаты именно этой группы работников — главная задача менеджеров первого уровня, особенно в характерных условиях развития нашей экономики в 1990-е годы. Ведь именно в эти годы, как пишет по

Таблица 7.1

Знания и умения, необходимые для менеджеров первого уровня (предпринимателей) Роль/задачи Позиция/черты Знания/опыт Умения/

способности Предприниматели

операционного

уровня Конкурент, ориентированный на результат Конкретное операционное знание Фокусирование энергии на возможностях Создание и постоянный поиск возможностей Творческая интуиция Знание технических, конкурентных и потребительских характеристик бизнеса Способность распознавать потенциал и действовать Привлечение и использование редких ресурсов и умений Побуждение, вовлечение Знание внешних и внутренних ресурсов Способность мотивировать и приводить людей в действие Управление процессом совершенствования Конкурентоспособность, настойчивость Детальное понимание операций бизнеса Способность концентрировать энергию организации вокруг целей Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.

Роль/задачи Позиция/черты Знания/опыт Умения/

способности Старшие менеджеры по совершенствованию управления Интеграторы, ориентированные на людей Широкий организационный опыт Способность развивать людей и взаимоотношения Обзор, развитие, поддержка предпринимателей и их инициатив Поддержка, терпение Знание людей как индивидов и методов воздействия на них Способность делегировать, развивать, укреплять Соединение разрозненного знания, умения и практики Интегративность,

гибкость Понимание межличностной и групповой динамики Умения развивать отношения и формировать группы (команды) Управление противоречиями между кратко- и среднесрочными задачами Восприимчивость,

требовательность Понимание методов, обеспечивающих связь между краткосрочными приоритетами и долгосрочными целями Умение снимать напряжение при введении изменений Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.

этому поводу Г. И. Ханин, «произошла невероятная по масштабам деквалификации рабочей силы по причине огромных простоев производства, массовой безработицы, «челночества» миллионов бывших квалифицированных работников, утративших прежние навыки и связь с производством, огромного ухудшения качества подготовки в системах общего и профессионального образования. Заметно ухудшилось физическое состояние молодых людей, которые вступят в трудовой возраст в следующем десятилетии» (Ханин Г. И. Российская экономическая эйфория образца 2000 года//ЭКО, 2000,

№ 9, с. 10). Все это повышает роль менеджеров первого уровня и требует от них знаний и умений по повышению эффективности работы этой группы работников. Ниже приведен пример тех методов, которые могут быть использованы для этого.

В течение последних трех лет бригада аналитиков из McKinsey & Company и Conference Board, организации по изучению бизнеса, исследовала работу 30-ти компаний, известных тем, что им удалось пробудить и использовать эмоцио- Роль/задачи Позиция/черты Знания/опыт Умения/

способности Лидеры высшего уровня Видение будущего организации Понимание организации в ее контексте Балансирование между стабильностью и прорывами Вызов действующей ситуации при разработке новых параметров развития организации Вызовы, развитие Фундаментальное понимание компании, ее бизнеса и операций Умение создать захватывающее, требовательное рабочее окружение Формирование атмосферы кооперации и доверия Открытость, справедливость Понимание организации как системы структур, процессов и культур Умение вызвать доверие и конфиденциальность в организации и менеджменте Создание общего ощущения корпоративного предназначения и амбиций Проникновение в суть, вдохновение Широкое знание различных компаний, отраслей, регионов Умение объединять концептуальные взгляды с мотивационными вызовами Источник: Ghoshal S., Bartlett Ch. A. The Individualized Corporation. 1998, p. 221-222.

нальную энергию работников-исполнителей. Был изучен также опыт мотивации исполнителей U.S. Marine Corps, оказавшийся более богатым по сравнению с опытом бизнеса. Военные моряки использовали управленческие подходы, вполне применимые к бизнесу: •

чрезвычайное внимание в самом начале работы к вопросу понимания и внедрения в сознание ключевых ценностей; •

подготовка каждого человека к лидерству, включая руководителей первого уровня; •

формирование бригад и рабочих групп; •

внимание ко всем работникам, включая тех, кто составляет «дно» организации; •

использование дисциплины для формирования чувства гордости (Harvard Business Review, May—June 1999).

Дифференцированный подход к обучению в нашей стране реализуется через систему дополнительного профессионального образования. В ней предусматриваются программы, удовлетворяющие разные потребности в обучении: •

для повышения квалификации предусматриваются семинары и тренинги продолжительностью от 1—2 дней до месяца; •

для профессиональной подготовки — обучение в течение 1,

5—2 лет с присвоением новой квалификации и сроком от 4до 6 месяцев без такового; •

для подготовки специалистов на базе высшего образования — подготовка магистров в течение двух лет и получение второго высшего образования (на это затрачивается 2,5—3 года).

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 304 с. — (Высшее образование).. 2007

Еще по теме 7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации:

  1. Глава 5 ИННОВАЦИИ КАК ФАКТОР ЭКОНОМИЧЕСКОГО РОСТА
  2. § 1. Состояние судебной системы и судопроизводства как фактор, определяющий эффективность правозащитной деятельности адвокатуры
  3. 2.1. Система жилищного обслуживания как отрасль государственного хозяйства
  4. Социокультурные и гендерные акпекты человеческого капитала как факторы мотивации
  5. 3.4. Социальные программы организации как фактор мотивации персонала
  6. 7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации
  7. 1.2. Система экологического права как отрасли права
  8. МОТИВАЦИЯ К НЕПРЕРЫВНОМУ ОБУЧЕНИЮ
  9. §4. РАЗЛИЧИЯ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПАТТЕРНОВ КАК ФАКТОРЫ КОНФЛИКТА
  10. 5. ПРОЗРАЧНОСТЬ ПРАВОСУДИЯ КАК ФАКТОР ОБЛЕГЧЕНИЯ ДОСТУПА К СУДУ
  11. 7.1.3. Система непрерывного обучения как фактор мотивации
  12. 3. МОЛОДЕЖЬ - ПРОТИВ «СИСТЕМЫ». «НОВАЯ ЛЕВАЯ» КАК ИДЕЙНО-ПОЛИТИЧЕСКОЕ ТЕЧЕНИЕ
  13. Состояние системы управления как фактор межнациональных отношений в России
  14. 30.1. Чрезвычайные условия как фактор, обусловливающий особенности расследования преступлений
  15. Стабильность судебной системы как фактор
  16. § 2. Типы и объем правопонимания как факторы, определяющие содержание юридического процесса и науки о нем.
  17. Г лава первая. Этнос и этническая идентичность как факторы политических конфликтов.
  18. ГЛАВА 2. АВТОРИТАРНЫЙ СИНДРОМ КАК ФАКТОР РАЗВИТИЯ ПОЛИТИЧЕСКОГО ПРОЦЕССА В СОВРЕМЕННОЙ РОССИИ