6.3.1. Современные тенденции в развитии структур управления

Процесс перестройки управления чаще всего сопровождается заменой (или дополнением) иерархических структур на органические. На основании анализа направлений, в которых происходят в настоящее время изменения в развитии организационных структур управления, можно выделить следующие главные тенденции: •

признание динамичности неотъемлемой чертой современных структур управления; •

планирование изменений и проектирование структур управления в соответствии со стратегией развития организаций и изменением внешней среды; •

оценка организационных структур не с позиций их оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал организации; •

отказ от поиска и применения какой-то одной оптимальной структуры управления организацией и стремление получить максимальные выгоды от сочетания разнообразных видов структур; •

рассмотрение таких факторов, как развитие персонала, самоорганизация и инициатива работников в качестве главных источников роста эффективности организации (в недавнем прошлом это была рационально спроектированная структура); •

усиление роли руководителей в создании и воспитании целеустремленных команд (бригад), которые в ходе реализации заданий могут активно и плодотворно взаимодействовать, менять свой состав, объединяться и распадаться в соответствии с производственными потребностями.

На практике эти новые подходы приводят к изменениям ряда параметров организационных структур управления, вызывая: •

сокращение иерархичности и переход к плоским структурам с минимальным числом уровней менеджмента между высшим и низовым уровнями руководства; •

переход от моноцентрического типа руководства к полицент- рическому с множеством центров принятия решений и периодической сменой лидеров; •

снижение уровня формализации отношений между менеджерами и исполнителями при введении менее жестких и более гибких норм и стандартов; •

отказ от жесткого разделения функций как основы организации труда, временное закрепление работ за группами (командами, бригадами).

Процесс реструктуризации управления осуществляется созданными для этих целей рабочими группами, специализированными звеньями структуры управления или консультантами.

В качестве примера реализации этих тенденций в практике реструктуризации наших предприятий приведем данные генерального директора ОАО «Новосибирский оловянный комбинат» А. П. Дугельного (ЭКО, 2000, № 6, с. 107—122) о работе, проведенной в 90-е годы на комбинате для преодоления кризисной ситуации и укрепления конкурентных позиций на рынке. В числе первоочередных задач были такие, как: оптимизация размеров предприятия на основе максимально возможной специализации; упрощение организационной структуры; централизация функций, распределенных между различными уровнями управления и подразделениями, а также функций обслуживания производственных процессов (ремонтного и складского обеспечения); разработка и внедрение целевых программ, проектов и комплексных мероприятий в рамках матричных структур управления.

Анализ шагов, которые были предприняты, показывает определенную логику и последовательность действий по перестройке: вначале были проведены радикальные изменения в структуре самого предприятия, затем последовали важные меры по реорганизации управления, после чего в систему были введены элементы стратегического управления. Целенаправленные изменения охватили все структурные подразделения и службы, и весь персонал организации оказался втянутым в эту сложную работу.

Вся работа по структурным преобразованиям была проведена в несколько этапов, на каждом из которых проводилась четкая программа мероприятий.

На первом этапе (1995 г.) была осуществлена централизация ремонтных служб, позволившая снизить численность ремонтного и обслуживающего персонала, своевременно проводить предупредительные ремонты и сократить поломки и авралы. После успешного решения этой задачи были осуществлены дальнейшие структурные преобразования: централизация складов, переход на бесцеховую структуру металлургического производства, выведение из состава комбината ряда подразделений (капитального ремонта, монтажа оборудования, строительных работ и др.).

На втором этапе структурных преобразований (1996—1997 гг.) проводились мероприятия, направленные на оптимизацию размеров предприятия. В результате реорганизации производственных подразделений комбината были высвобождены производственные помещения и оборудование, законсервирован ряд производственных объектов, переданы собственнику и сняты с баланса комбината объекты социальной сферы.

Третий этап структурных преобразований (1997—1998 гг.) был посвящен мерам по совершенствованию организационной структуры управления. Они включали: структуризацию деятельности по стратегическому развитию в системе управления предприятием; внедрение элементов матричной структуры; сокращение числа уровней управления.

Система управления по целям, введенная на предприятии, позволила согласовать и распределить стратегические задачи по службам заместителей генерального директора, зафиксировать их цели и конечные результаты.

На четвертом этапе преобразований (1999—2000 гг.) была поставлена задача создания такой системы управления, которая на основе прогнозирования изменений внешней среды позволит сочетать повышение эффективности управления текущей деятельностью с планированием и обеспечением его будущего развития. Поэтому главной целью преобразований стало создание стратегического и операционного маркетинга.

Экономические результаты структурных преобразований за период с 1995 по 1999 г. выразились в более чем четырехкратном росте выработки одного работающего и трехкратном росте средней месячной заработной платы. Объем реализации продукции увеличился в 1,6 раза, хотя выпуск основных видов продукции составил всего около двух третей от уровня 1995 г.