<<
>>

6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления

Структуры управления во многих организациях сложились больше исторически, чем в результате целенаправленных усилий по их формированию и улучшению. Несмотря на это, можно выделить два типовых подхода, получивших наибольшее распространение на практике.

Первый — это формирование структуры управления исходя из внутреннего строения организаций, разделения работ и рационализации управления. Второй исходит из необходимости постоянного приспособления структуры управления к условиям внешней среды. Ниже рассматриваются основные положения обоих подходов.

Формирование иерархических и бюрократических структур

управления

При первом подходе главное внимание уделяется разделению работ на отдельные функции и соответствию ответственности работников управления предоставляемым полномочиям. На этой основе в течение многих десятилетий организации создавали так называемые формальные структуры управления, которые известны как иерархические и бюрократические.

Выше уже было показано, что иерархия предполагает разноуровневое расположение звеньев управления по общности их функций.

Принципы, на которых должен основываться процесс проектирования иерархических структур, представлен следующими положениями: •

четкие линии прав, идущие сверху вниз (цепь команд); •

единоначалие, в соответствии с которым каждый работающий в организации не должен иметь более одного непосредственного руководителя; •

четкое определение подотчетности и прав каждого руководителя; •

соответствие прав и ответственности; •

абсолютная ответственность руководителей более высокого уровня за действия своих подчиненных; •

делегирование прав как можно ниже по управленческой вертикали; •

необходимая минимизация числа уровней; •

специализация работ с выделением одной основной функции для каждого работника; •

отделение линейных функций от штабных; •

ограничение сферы контроля (масштаба управляемости); •

простота и гибкость организации, обеспечивающие ее приспособляемость к изменяющимся условиям (Хант Дж.

У. Управление людьми в компаниях. Руководство для менеджера. М., 1999, с. 194-195).

Концепция бюрократической структуры управления была сформулирована социологом М. Вебером, разработавшим нормативную модель рациональной бюрократии. Он доказывал, что иерархические структуры основываются на власти, на способности получения результатов путем применения угроз и санкций. Права менеджеров трактовались им как способность получать результаты путем распоряжений, которые подчиненные считают законными и справедливыми. Они как бы отдаются ему подчиненными, которые соглашаются действовать по требованиям руководителя в обмен на получение определенной оплаты за труд, перспектив продвижения, социальные гарантии и пр. Эта вера в правила и правопорядок рождает на свет бюрократическую форму иерархических организаций. Она содержит следующие принципиальные положения: •

осуществление службы на непрерывной основе; •

четкое разделение труда, следствием которого является необходимость использования квалифицированных специалистов по каждой должности, а также определение их прав и ответственности; •

иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим; иерархическая структура представляет собой служебную лестницу, продвижение по которой происходит по критериям старшинства и личных достижений; •

наличие формальных правил и норм, обеспечивающих одинаковый подход к выполнению менеджерами своих задач и обязанностей; в соответствии с ними должностные лица получают права для выполнения функций, а также устанавливаются условия законного применения средств принуждения; •

дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои обязанности, в частности, означающий, что подчинения требует не человек, а должность, которая им занимается; •

осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности.

Обобщая все сказанное, можно охарактеризовать организационные структуры иерархического (бюрократического) типа как: сложные (с большим числом горизонтальных и вертикальных связей); высоко формализованные; с коммуникациями, направленными преимущественно сверху вниз, и незначительным участием низового персонала в принятии решений.

Поэтому их часто называют структурами-пирамидами. Принципы их построения, явившиеся результатом глубокого анализа процессов управления, до сих пор рассматриваются теоретиками менеджмента как доказавшие свою эффективность (несмотря на то, что само присутствие в этой концепции слова «бюрократический» вызывает в сегодняшних условиях реакцию отторжения).

Формирование органических структур управления

Второй подход к построению организационных структур управления возник во второй половине 20 века и характеризуется тем, что основное внимание уделяет связям организации с внешней средой и ее изменениям. Происходящий во всем мире переход к информационному обществу предъявляет новые требования ко всей системе отношений между организациями и соответствующему построению процессов и структур управления. В большинстве случаев предпочтение отдается более гибким формам построения отношений людей в организациях, что означает отказ от излишней формализации и бюрократизации процессов, сокращение числа иерархических уровней при одновременном повышении горизонтальной интеграции между персоналом. Этот тип структуры получил название органического, и его главной характеристикой является групповая и индивидуальная ответственность каждого работника за общий результат.

Понятие «органический подход» или «органическая структура» впервые ввели Т. Барнс и Д. Сталкер (Burns & Stalker) в книге «Управление инновациями» (Management of Innovation), вышедшей в 1961 г. По их определению, органической является такая структура, которая в большей мере базируется на бригадной работе, обладает гибкостью и меньше связана с правилами, характерными для традиционного иерархического построения управления. В более поздних работах органическую структуру стали рассматривать как модель, которая может оказать существенное воздействие на развитие экономики.

При таком подходе отпадает необходимость в глубоком разделении труда по видам работ, а между участниками процесса управления возникают отношения, которые диктуются не структурой, а характером решаемой проблемы. Поэтому при построении структур управления органического типа учитываются следующие принципиальные положения: •

ориентация на проблемы и возможности', •

снижение до минимума иерархии', •

полицентризм и смена лидеров в зависимости от решаемых проблем; •

временное закрепление функций за группами; •

высокий уровень горизонтальной интеграции между персоналом; •

ориентация культуры взаимоотношений на кооперацию, взаимную информированность, самодисциплину, развитие и самоорганизацию персонала.

Обеспечивая широту идей и подходов к решению проблем, новые принципы требуют пересмотра многих традиционных положений в области организации труда, его оплаты и оценки. В результате создания групповых форм в компаниях сокращается аппарат управления в высшем и среднем звеньях, растут квалификация, заинтересованность в развитии внутрифирменных рыночно-эконо- мических отношений и инициатива, повышается ответственность работников. В конечном итоге это приводит к росту их потенциала и отдачи, позволяет менеджерам работать как единой команде и более активно участвовать в процессе принятия решений.

В качестве примера использования такого подхода можно привести структуру управления широко известной компании АВВ (электротехническая продукция), которая в мировом «табеле о рангах» занимает высокое место и находится на первых трех позициях по таким показателям сравнения, как результаты бизнеса и менеджмента, эффективная корпоративная стратегия, использование потенциала работающих, баланс интересов, отношения с акционерами, инновационность, этика отношений внутри организации.

Руководитель этой компании Перси Барневик (Percy Barnevik) считает, что она представляет собой федерацию, состоящую из 1200 небольших национальных компаний, находящихся в разных частях мира. В среднем в каждой из этих компаний с доходами около 50 млн. долл. занято примерно 200 человек. В соответствии с принципом децентрализации они рассматриваются как самостоятельные бизнесы и в свою очередь подразделяются на 4—5 центров прибыли. Главная идея такой структуры — мотивировать людей для успешной работы их подразделения, вызвать чувство гордости за его достижения и формировать соответствующее отношение к работе.

В управлении ABB три уровня: на верхнем это группа из семи высших руководителей, три из которых несут ответственность за бизнес в наиболее важных регионах, а четыре — за бизнес по видам продукции, сгруппированным по четырем секторам. Во главе этой группы стоит П. Барневик, штаб-квартира которого находится в Цюрихе. При переходе на новую структуру численность центрального аппарата была сокращена с 2000 до 150, но в то же время были усилены управленческие звенья производственных компаний. Средний уровень менеджмента специализирован по региональным сегментам и видам бизнеса. В целом принятая структура управления характеризуется как матричная.

Сравнение двух подходов к построению структур управления

Важнейшим фактором оценки любой организационной структуры управления является ее восприятие людьми, которым предстоит работать в новых условиях. А оно зависит в первую очередь от возможностей, которые создаются для наиболее полного раскрытия потенциала людей. С этих позиций органическая структура выгодно отличается от бюрократической, что иллюстрируется табл. 6.1, в которой приведены сравнительные характеристики обоих типов структур управления по наиболее значимым параметрам.

Таблица 6.1

Сравнительная характеристика структур управления иерархического и органического типов Параметр сравнения Иерархический тип Органический тип Концепция построения Четко определенная иерархия Минимизация иерархии Тип руководства Моноцентрический, постоянный Полицентрический, смена лидеров Формализация отношений Четко определенные обязанности и права Изменяющаяся система норм Организация труда Жесткое разделение функций Временное закрепление функций за группами Источник эффективности Рационально спроектированная структура Развитие персонала, самоорганизации и инициативы работников Обобщая, можно отметить главные характерные черты структур органического типа: меньшая сложность и низкий уровень формализации, тесное сотрудничество и децентрализация принятия решений, развитая сеть неформальных коммуникаций.

В органических структурах управления реализуется стремление уйти от пирамидальной конструкции, которая так долго была их непременной частью. Теоретически это связано со следующими причинами: •

быстрые и неожиданные изменения, к которым пирамидальная конструкция плохо приспособлена, так как ее основу составляют цепи команд, правила, стандарты, жесткая система подчинения; •

растущее разнообразие, характерное для деятельности сегодняшних организаций, не может быть обеспечено узкоспециализированными службами иерархической структуры; •

изменение управленческого поведения, отражающее стремление менеджеров уйти от командного стиля и больше полагаться в своей работе на сотрудничество и общие гуманитарно-демократические ценности; •

использование компьютерной технологии, требующей от всех работников повышенной гибкости.

Последний фактор имеет особенно большое значение, так как под его воздействием меняются сами подходы к управлению. Менеджмент все в большей мере должен походить на управление симфоническим оркестром, где каждый исполнитель — это профессионал, который знает что, когда и как выполнять свою часть общей работы. Дирижер оркестра — руководитель организации — может в этих условиях значительно расширить масштабы контроля (управляемости), а потребность в инструкциях и правилах резко сокращается, так как каждый участник оркестра имеет свою партитуру (стандарты исполнения), понимание которой получено в процессе профессионального обучения. Задача руководителя — обеспечить целостность общих усилий, которые должны соответствовать плану.

Теоретические разработки, относящиеся к структурам органического типа, нельзя считать удовлетворяющими потребности практики, которая нередко идет впереди теории, самостоятельно проверяя эффективность тех или иных новых подходов. В то же время многие руководители на словах готовы изменить бюрократическую структуру, но лишь немногие действительно сделали это. Имея общее представление о преимуществах групповой работы, большинство руководителей не знают, например, как организовать групповую работу, чтобы она реально повысила производительность и эффективность труда.

Один из важных вопросов — организация рабочих мест для членов управленческих групп (команд), так как старое размещение в отдельных помещениях, разделенных друг от друга стенами, не соответствует концепции групповой работы. Некоторые компании перестроились, ликвидировали стены, и перешли к так называемому открытому плану размещения, создав зоны для неформальных контактов, снабдив их компьютерами и сократив число персональных кабинетов. Исходили из того, что это будет способствовать групповой работе и снизит разрыв между менеджерами и исполнителями. Практика показала, что такая перестройка помещений обходится довольно дорого, поэтому надо еще доказать, что «овчинка стоит выделки». Ведь при этом теряется эффект доверительности в отношениях, увеличивается уровень шума, а для действительно творческой работы тишина и уединение являются важными условиями.

Есть и другие проблемы. Например, тенденция к сокращению иерархии управления приводит к опустошению среднего слоя, на котором менеджеры выполняют необходимую связь по превращению идей руководства в практическую деятельность. Сокращение уровней иерархии Г. Минцберг иронически определяет как процесс, с помощью которого люди, не знающие истинного положения дел, увольняют тех, кто его знает. Он осуществляется с целью увеличить полномочия остающихся, но в результате этого не происходит, так как между ними не оказывается связующего звена. Ученый подвергает сомнению и эффективность децентрализации управления. По его мнению, при децентрализации просто происходит перемещение централизации на более низкие уровни: подразделения, отдела и т. д. В связи со своей подотчетностью перед верхом последним приходится укреплять свою власть, то есть усиливать контроль внутри организации, не позволять отклоняться от заданий, не вводить ничего нового и т. д. Только таким образом можно обеспечить выполнение заданий (Harvard Business Review, Yuly—August, 1996).

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 304 с. — (Высшее образование).. 2007

Еще по теме 6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления:

  1. 1.2. Бюрократический подход к построению структур управления организаций
  2. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления
  3. 6.1.2. Принципы построения структур управления
  4. 6.1. ОБЩИЕ ПРИНЦИПЫ ПОСТРОЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
  5. ПОСТРОЕНИЕ СДР: ПОДХОД «СНИЗУ ВВЕРХ»
  6. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  7. ПОСТРОЕНИЕ СДР: ПОДХОД «СВЕРХУ ВНИЗ»
  8. Проблема типов управления
  9. Построение и структура политического текста
  10. 2. Приведение ситуаций к типовым задачам управления
  11. Занятие 45 ПОСТРОЕНИЕ СТРУКТУРЫ ЦЕЛЕЙ ОРГАНИЗАЦИИ
  12. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  13. 3.1.1. Основные подходы и проблемы. Структура коммуникации
  14. УПРАВЛЕНИЕ ЛЮДЬМИ КАК КЛЮЧЕВОЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ ТРЕМЯ ОСНОВНЫМИ ОГРАНИЧЕНИЯМИ ПРОЕКТА
  15. § 2 СТРУКТУРА СОВРЕМЕННЫХ ПОЛИТИЧЕСКИХ ТЕОРИЙ Концептуальные подходы в политологии
  16. 1.2.3. Функциональный и процессный подходы к управлению
  17. 73. СИСТЕМА УПРАВЛЕНИЯ: ФУНКЦИОНАЛЬНЫЙ И СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОДЫ