<<
>>

6.1.2. Принципы построения структур управления

Новое понимание классических принципов управления

Тесная связь между организационной формой и структурой управления вызывает необходимость при построении или перестройке последней учитывать принципы управления организацией как целостным образованием.

Выше (см. главу 1) мы отмечали, что первоначальной основой научного подхода к менеджменту были классические принципы управления, разработанные в начале 20-х годов. Новые принципы, сформированные в начале 1990-х годов и ориентированные на максимально возможное использование человеческих знаний и потенциала, ни в коем случае не отменяют самые важные принципиальные положения классической школы. Но в современных условиях их использование отмечается своеобразием, отвечающим требованиям века знаний и информации. Это надо учитывать при проектировании или перестройке организационной структуры управления.

Проиллюстрируем эти изменения на примере таких принципов управления, как разделение труда, единство командования, ответственность и полномочия.

Новое понимание принципа разделения труда состоит в широком признании необходимости учета границ его экономической целесообразности, за которым специализация трудовых функций приводит к снижению производительности. За пределами экономической границы следует не разделять, а, наоборот, расширять функции и разнообразить состав выполняемых работниками операций. Многолетний опыт показывает, что это повышает мотивацию и удовлетворенность работников, в результате чего происходит рост производительности.

Принцип единства командования или единоначалия, провозглашающий правило, по которому каждый работающий в организации должен иметь одного непосредственного руководителя, также не рассматривается в современных условиях как безальтернативное решение. Существуют ситуации, когда строгая приверженность этому принципу препятствует гибкому решению срочных проблем и приводит к ухудшению показателей организации.

Принцип полномочий и ответственности рассматривался теоретиками классического менеджмента как главный постулат построения системы отношений в организации. Напомним, что полномочия означают формальное право человека, занимающего определенную управленческую должность, распоряжаться ресурсами и требовать подчинения остальных менеджеров, ответственность же — это обязанность выполнять то, что требуется. Следование этому принципу было чрезвычайно важно в первой половине 20века, когда организации были меньше по размерам, управлять ими было проще, менеджеры практически не зависели от технических специалистов, и их влияние на дела организации предопределялось положением в иерархии управления.

В новых условиях полномочия рассматриваются значительно шире, что связано с распространением групповой работы (в командах, бригадах) и других форм широкого участия в принятии и реализации решений менеджеров разных уровней. Все они снижают роль формальных полномочий, связанных с должностью. Менеджеры все больше видят свою роль не в отдаче распоряжений, а в предоставлении подчиненным большей свободы и самостоятельности. Право влиять все больше связывается с личностными характеристиками, а не с формально предоставленными полномочиями.

В последнее время в управленческих кругах активно обсуждается и пропагандируется концепция «делегирования полномочий» сверху вниз. Ее сторонники считают, что если сделать служащих частичными собственниками их рабочих мест, то они будут лучше работать и более полно участвовать в жизни организации. Идеи личной ответственности и делегирования полномочий не новы.

Так, еще 1960-е годы в печати широко обсуждались принципы самоуправления как средства повышения производительности труда и удовлетворенности служащих компании. Сейчас интерес к делегированию полномочий отражает потребности не работающих, а компаний, которые рассматривают децентрализацию процессов принятия решений как ключ к успеху в жесткой конкурентной среде.

Многие вопросы делегирования полномочий остаются не ясными (например, какие права принятия решений надо делегировать и на какой уровень, как это отразится на работе организации в целом, не произойдет ли в результате потери управляемости и т.

д.). Ответ может дать изучение положительных и отрицательных последствий делегирования полномочий. Обычно в числе преимуществ делегирования отмечают: •

лучшее обслуживание клиентов; •

гибкость, то есть более высокую приспособляемость к изменениям и использование возможностей; •

скорость и точность разрешения проблем; •

формирование важных межфункциональных связей, носящих чаще всего горизонтальный характер; •

лучшее отношение к работе; •

увеличение привлекательности работы, не связанной с карьерой, прежде всего за счет расширения самостоятельности.

Недостатки делегирования полномочий связывают с большим потенциалом хаоса в организации из-за различий в степени расширения полномочий; отсутствием ясности в том, кто и за что несет ответственность; разрушением иерархического контроля над ситуацией и ослаблением способности менеджеров добиваться выполнения своих решений; деморализацией вследствие того, что не все служащие стремятся к росту ответственности, а их как бы заставляют принимать на себя новые полномочия (см. Мастерство. Менеджмент. М., 1999).

Принципы формирования структур управления

Все сказанное выше позволяет перейти к рассмотрению общих рекомендаций по проектированию структур управления организациями, которые в литературе рассматриваются как принципы их формирования.

Прежде всего структура управления должна отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной по отношению к структуре самой организации (напомним: структура организации — совокупность устойчивых связей элементов, обеспечивающих ее целостность и упорядоченность) и меняться вместе с преобразованием организационных форм. Это означает, что с прохождением разных стадий жизненного цикла (становления, роста, зрелости и завершения деятельности) в структуре управления организацией необходимо проводить изменения (их характер и последовательность рассматриваются в 6.3.2).

Структура управления должна соответствовать функциональному разделению задач и объему полномочий работников управления; последние определяются стратегией, политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются в направлении более высоких уровней управления.

Одним из важнейших принципов построения структуры управления является соблюдение масштаба управляемости, то есть числа подчиненных руководителю звеньев. При этом следует учитывать тенденцию к увеличению масштаба управляемости, которая связана с более высокой информационной обеспеченностью и профессиональной подготовленностью как сегодняшних руководителей, так и подчиненных (последние все меньше нуждаются в указаниях и контроле сверху). В результате имеет место снижение уровней иерархии управления и сокращение численности аппарата управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами развития организации, но и условиями внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны.

Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия между функциями и полномочиями, с одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры — с другой.

<< | >>
Источник: Румянцева З.П.. Общее управление организацией. Теория и практика: Учебник. — М.: ИНФРА-М. — 304 с. — (Высшее образование).. 2007

Еще по теме 6.1.2. Принципы построения структур управления:

  1. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления
  2. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  3. 6.1.2. Принципы построения структур управления
  4. 6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления
  5. 6.2.3. Выбор структуры управления
  6. 6.3.2. Структуры управления на разных стадиях роста организации
  7. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  8. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  9. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  10. 1.2. Бюрократический подход к построению структур управления организаций
  11. 1.2. Бюрократический подход к построению структур управления организаций
  12. 7.1. Содержание и типы организационных структур управления
  13. 7.2. Проектирование организационной структуры управления
  14. 4.3.2. Принципы построения управленческих структур
  15. 6.1. Понятие, принципы и подходы к построению структуры управления
  16. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  17. 6.1.2. Принципы построения структур управления
  18. 6.1.3. Типовые подходы к построению структур управления
  19. 6.2.3. Выбор структуры управления