4.3.2. Конкретные методы управления

Методы управления функциональными подсистемами

организации

Первое направление связано со структурой организации, в которой имеются функциональные подсистемы управления маркетингом, инновациями, производством, финансами, персоналом ит.

Поэтому ограничимся лишь некоторыми примерами, характеризующими состав методов управления, используемых специалистами функциональных подсистем (по материалам учебника «Управление организацией» под ред. А. Г. Поршнева, 3. П. Румянцевой и Н. А. Сапоматина. М., 1998).

В подсистеме «Маркетинг» используется банк методов и моделей, в состав которого входят, например, методы: системного анализа и комплексного подхода; линейного программирования, теории массового обслуживания, теории связи и вероятностей, сетевого планирования, экономико-математические и экспертные; методы социологии, психологии, антропологии, экологии, эстетики, дизайна; модели статистической обработки данных и прикладных программ (таких, например, как БРЭБ и ВМЭР); методы маркетинговых исследований.

В подсистеме «Персонал» в процессе анализа и формирования системы управления персоналом, а также управления деловой карьерой, при планировании рабочей силы, организации труда персонала и его оплаты наряду с экономико-математическими и статистическими методами широко используются социально-психологические методы, в составе которых немалое место занимают социологические обследования, опросы, интервью.

Управление подсистемой «Производство» требует применения большого количества самых разнообразных методов. В их числе комплексные методы распределения программы выпуска изделий по плановым периодам, формирования номенклатурно-календарных планов, статистические методы (для определения норм и нормативов), аналитические (для расчета ритмов, длительности производственных циклов и опережения запуска-выпуска, оборотных заделов), экономико-математические для расчета размеров партий, ритмов и т.

Методы выполнения общих функций управления

Методы управления, применяемые в различных функциональных подсистемах организации, связаны с выполнением общих функций, которые составляют содержание процесса управления. Поэтому, несмотря на специфику каждой функциональной подсистемы организации, в ней обязательно осуществляются такие действия, как планирование, организовывание, координация, контроль и мотивация. Этот подход заложен в основу второго направления классификации методов управления. Он позволяет сгруппировать и создать фонды методов, используемых организацией для выполнения любой из функций менеджмента, вне зависимости от того, в какой подсистеме она реализуется.

Специалисты по планированию, осуществляющие разработку прогнозов, используют в своей работе методы экстраполяции, регрессионного анализа, построения сценариев, моделирования, мозговой атаки, экспертный, дельфийский метод, метод факторного анализа, формирования дерева проблем и решений и т. д. (см. главу 4).

Выполнение функции организовывания базируется на методах, учитывающих закономерности функционирования и развития организаций социально-экономического типа. Среди них методы: проектирования организаций и структур управления; реструктуризации; организации производства, труда и управления и др.

Методы мотивации включают все виды и формы побуждения людей к труду: оплаты труда, премиальных систем, участия в прибылях, моральных стимулов, повышения в должности, обучения ит.д. (см. главу 7).

Осуществление функции координации в первую очередь возложено на руководителей разного уровня, которые должны обеспечить непрерывность и эффективность протекания всех процессов производства и управления в организации. Это требует использования методов коммуникации, в составе которых выделяются группы методов межличностных коммуникаций, сбора, обработки и передачи информации (см.

Методы, применяемые при выполнении функции контроля, зависят от характера учетных, аналитических и контрольных операций. Статистический учет базируется на методах сбора, обработки и интеграции данных за определенный период времени, бухгалтерский учет — на методах, обеспечивающих ежедневные данные о движении финансовых средств, материалов, продукции, труда и т.д.; оперативно-производственный учет — на информации о состоянии производственной деятельности участков, цехов и других подразделений. Методы контроля за деятельностью организации характеризуются большим разнообразием в связи с тем, что сама функция контроля охватывает практически все операции и процедуры, выполняемые в организации для достижения ее целей (см. главу 7).

Методы решения проблем

Методы принятия управленческих решений — третье направление классификации, которое базируется на представлении процесса управления как совокупности этапов и процедур, необходимых для разрешения проблем и использования возможностей. В соответствии с этим выделяют группы методов, связанных с постановкой проблем', выявлением причин их возникновения, разработкой и выбором решения, а также организацией выполнения.

Методы, используемые на этапе постановки проблемы, обеспечивают ее достоверное и наиболее полное описание, выявление и анализ воздействия внутренних и внешних факторов, дают возможность оценить ситуацию и сформулировать на этом основании проблемную ситуацию. В их составе существенная роль принадлежит методам сбора, хранения, обработки и анализа информации, методам фиксации важнейших событий, факторного анализа, сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования.

Набор применяемых приемов зависит от характера и содержания проблемы, уровня ее появления и решения, сроков и средств, которые выделяются на этапе постановки. Чтобы выявить характер проблемы, имеющей неясные очертания или заявившей о себе некоторыми симптомами, широко используется метод опросов, позволяющий уяснить ее суть и важнейшие аспекты.

Как идут дела? •

С какими проблемами вы сталкивались в последнее время? •

Что-нибудь изменилось здесь за последнее время? •

Чем вы довольны или не довольны? •

Нужна ли вам помощь и в чем? •

Что вы думаете по поводу наметившейся тенденции к снижению качества продукции? падению объемов? росту затрат? и т. д. •

С какими проблемами вы сталкивались в последнее время? •

Какова ваша оценка сложившейся ситуации? •

Что вы думаете по поводу наших шансов на успех разрабатываемой программы? •

Какие идеи и предложения вы можете внести в проект? •

Как влияет на вас возникшая проблема?

Для сбора необходимой информации применяют методы: опроса, интервьюирования, производственной статистики, статистики качества и финансов, моделирования работ, экспериментирования, изучения затрат времени и пр.

Для выявления и анализа причин и факторов возникновения проблем и появления новых возможностей рекомендуется использовать ряд практически полезных приемов и подходов.

Один из таких подходов — это своеобразная «инвентаризация» всех факторов и условий, сгруппированных по направленности их воздействия (табл. 4.8).

Таблица 4.8

Группировка факторов и условий по направленности их воздействия на проблемную ситуацию Факторы и условия, приводящие к ухудшению проблемной ситуации Факторы и условия, сокращающие или минимизирующие размеры проблемы Второй, не менее продуктивный подход, заключается в составлении перечня неизвестных факторов, что позволяет перенести центр внимания с известных причин на неизвестные и таким образом установить новые направления исследований (табл. 4.9).

Третий подход — это проведение хронологического анализа с целью восстановления последовательности событий, вызвавших появление проблемы или возможности, во времени. Рекомендуется Перечень неизвестных причин возникновения проблем или возможностей Описание проблемы или возможности Что неизвестно о причинах ее возникновения начинать анализ с настоящего времени, так как это позволяет наиболее полно представить все главные симптомы и причины, а также время их проявления.

Таблица 4.10

Временной (хронологический) анализ развития проблемы/возможности Главные симптомы и причины возникновения проблем/возможностей Время их появления (когда их обнаружили?) Что произошло в результате? Четвертый подход состоит в цепном анализе, направленном на выявление ключевой проблемы, лежащей в основе сложившейся проблемной ситуации. Пример такого анализа приведен в табл. 4.11, где представлены этапы цепного анализа проблемной ситуации, приведшей к росту затрат и снижению доходов от производства и продаж основной продукции организации.

Воздействие различных групп факторов на проблему может быть наглядно представлено в виде причинно-следственной диаграммы, известной в специальной литературе под названием «рыбий скелет» (рис. 4.5).

Здесь в виде главных причин фигурируют группы факторов, которые могут быть разложены по составляющим. Например, если одна из главных причин — это рост затрат на электроэнергию, то ее можно рассмотреть через затраты разных подразделений или цехов (стрелки, направленные на линию, связывающую главную причину с линией проблемы). При выделении в качестве главной причины увеличение фонда заработной платы в орбиту анализа могут быть включены все составляющие средней заработной платы и численности и т. д. Цепной анализ причин и следствий Рост затрат на производство продукции Снижение полученных доходов Что было вызвано: Увеличением стоимости потребленной электроэнергии

Ростом фонда заработной платы Снижением доходных поступлений от продажи основной продукции Что было вызвано: Ростом цен на единицу потребленной электроэнергии

Увеличением средней заработной платы Снижением объема продаж основной продукции Что было вызвано: Решением РАО ЕЭС Увеличением надбавок за бригадную работу Сокращением рынка сбыта продукции Что было вызвано: Введением новой системы оплаты труда Падением сбыта на экспорт

На этапе решения проблемы, то есть разработки его вариантов, также используются методы сбора информации, но в отличие от первого этапа, на котором осуществляется поиск ответов на вопросы типа «что произошло?» и «по каким причинам?», здесь надо уяснить «как можно решить проблему? с помощью каких управленческих действий?» Поэтому информация должна иметь более действенный, конструктивный характер и обеспечивать поиск возможных решений.

При групповой работе раскрытию творческих способностей и неординарного мышления способствуют различные методы, стимулирующие воображение, свободу размышлений, обмен идеями и мыслями. К таким методам, например, относят метод номинальной групповой техники, дельфийский метод и метод мозговой атаки.

Метод номинальной групповой техники построен на принципе ограничений межличностных коммуникаций, поэтому все члены группы, собравшиеся для принятия решения, на начальном этапе излагают в письменном виде свои предложения самостоятельно и независимо от других. Затем каждый участник докладывает суть своего проекта; представленные варианты рассматриваются членами группы (без обсуждения и критики), и только после этого каждый член группы, опять-таки независимо от остальных, в письменном виде представляет ранговые оценки рассмотренных идей. Проект, получивший наивысшую оценку, принимается за основу решения. Особенностью данной техники и ее достоинством является то, что, несмотря на совместную работу членов группы, она не ограничивает индивидуального мышления и предоставляет каждому участнику возможность обосновать свой вариант решения.

Дельфийский метод чаще всего используется в тех случаях, когда сбор группы невозможен (например, если в состав участников решения проблемы включены специалисты из различных филиалов и подразделений организации, географически отдаленные друг от друга и от центрального аппарата управления). Более того, в соответствии с этой методикой членам группы не разрешается встречаться и обмениваться мнениями по поводу решаемой проблемы. Ее разработка осуществляется в следующей последовательности. 1.

Членам группы предлагается ответить на детально сформулированный перечень вопросов по рассматриваемой проблеме. 2.

Каждый член группы отвечает на вопросы независимо и анонимно. 3.

Результаты ответов собираются в центре, и на их основании составляется интегральный документ, содержащий все предлагаемые варианты решений. 4.

Каждый член группы получает копию этого материала. 5.

Ознакомление с предложениями других участников может изменить мнение по поводу возможных вариантов решения проблемы. 6.

Шаги 4 и 5 повторяются столько раз, сколько необходимо для достижения согласованного решения.

Как и при использовании номинальной групповой техники, здесь обеспечивается независимость мнения отдельных членов группы. Однако затраты времени на разработку решений существенно растут, а количество рассматриваемых альтернатив сужается. Эти недостатки следует учитывать при выборе данного метода для групповой разработки управленческих решений.

Среди методов, стимулирующих разработку новых идей и решений, назовем еще один, получивший довольно широкое распространение, в том числе и в нашей стране. Это метод мозговой атаки, суть которого заключается в предоставлении каждому участнику группы права высказывать самые различные идеи по поводу вариантов решения проблемы вне зависимости от их обоснованности, осуществимости и даже логичности. Принцип таков — чем больше разных предложений, тем лучше. С информацией о характере проблемы и проблемной ситуации члены группы знакомятся заранее. Все предложения выслушиваются без критики и оценки, а их анализ производится централизованно после завершения процесса заслушивания вариантов на основе сделанных записей. В результате формируется список, в котором все представленные предложения структурируются по определенным параметрам-ограничениям, а также по их результативности, то есть по ожидаемой степени достижения поставленной цели.

На этапе выбора решения необходимо прежде всего определить методы формирования критериев выбора. Наиболее полно они разработаны для хорошо структурированных (запрограммированных) решений, где возможно использование методов количественного анализа и электронной обработки данных. Применение эко- номико-математических методов к решению управленческих проблем позволяет использовать в качестве критерия выбора целевую функцию, которую обычно надо максимизировать или минимизировать. Такой выбор называют оптимизационным. Примерами оптимизационных критериев являются: максимизация прибыли, доходов, производительности, эффективности; минимизация затрат, потерь от брака или простоев. Выбор оптимального решения осуществляется путем сравнения количественного значения целевой функции по всем возможным вариантам; самым лучшим решением считается то, которое обеспечивает максимум или минимум целевого критерия. В отечественной литературе достаточно полно представлены возможности практического использования экономико-математических методов при решении большого класса задач (например, оптимизации загрузки оборудования, раскроя материалов, складских запасов и т. д.).

Для оценки вариантов слабо структурированных решений применяют систему взвешенных критериев, которая при определенных условиях обеспечивает неплохой результат. Рассмотрим возможности такого подхода к выбору наилучшего варианта на несложном примере.

Допустим, перед организацией стоит проблема выбора фирмы — поставщика материалов, необходимых для производства готовой продукции. Имеется несколько фирм, производящих нужные материалы, и все они, как показали предварительные переговоры, высказали свое согласие сотрудничать с данной организацией, однако предлагают разные условия в отношении поставок, цен, скидок и т. д. Эти фирмы могут рассматриваться как возможные альтернативные решения проблемы поставок. Для выбора самого подходящего поставщика организация должна произвести сравнительный анализ предлагаемых вариантов, используя для их оценки критерии, которые имеют для нее наибольшее значение. Предположим, что в рассматриваемом случае в качестве критериев выбора приняты следующие показатели: 1)

цена за единицу поставляемого материала; 2)

размер минимальных поставок; 3)

условия предоставления скидок и льгот; 4)

качество материала; 5)

географическое расположение фирмы-поставщика; 6)

статус фирмы-поставщика.

По своему значению для организации они не одинаковы, поэтому их необходимо «взвесить» по отношению к главному критерию. Предположим, что это цена на поставляемый материал, и ей придается максимальная числовая оценка, например 10. Остальные оцениваются путем сравнения с наивысшей оценкой, и результат такого «взвешивания» отражают данные табл. 4.12. Они показывают, что наряду с ценой за поставляемый материал организация придает большое значение географическому расположению фирмы-поставщика, что связано с высокими транспортными тарифами на грузовые перевозки. На следующем месте по значимости стоит критерий скидок и льгот, которые предлагают фирмы при определенных условиях поставок, четвертое место в этой «табели о рангах» досталось качеству поставляемой продукции. Организация не очень озабочена размером минимальных поставок (вес этого критерия равен четырем) и не придает решающего значения статусу поставщика, хотя и принимает его во внимание в процессе отбора.

Таблица 4.12

Взвешивание критериев Критерии выбора Вес Цена за материал 10 Размер минимальных поставок 4 Скидки и льготы 8 Качество материала 7 Дальность расстояния 9 Статус фирмы 4 По выбранным и взвешенным критериям оцениваются все возможные варианты решений. Предположим, что в данном случае рассматриваются четыре фирмы-поставщика, которые мы условно обозначим буквами А, Б, В, Г. На самом деле их может быть значительно больше, но они или неизвестны, или не рассматриваются по тем или иным причинам, о которых знают лица, принимающие решения. На этом этапе производится сравнительная оценка каждой фирмы по каждому критерию (результат представлен в табл. 4.13). Так, наивысшую оценку по критерию цены за поставляемую продукцию получила фирма А (в данном случае максимальная оценка установлена равной 10), по условиям поставок фирмы А и Б оказались наилучшими, фирма В предлагает наивысшие скидки и льготы, а фирма Г не получила ни одной наивысшей оценки, хотя ее высоко оценили по показателям качества поставляемой продукции (оценка 9) и по ценам (оценка 8). Если суммировать все оценки, полученные фирмами по критериям, то результат окажется следующим: суммарная оценка фирмы А равна 40, фирмы Б — 38, фирмы В — 34 и фирмы Г — 37. Однако окончательное решение принимать рано. Необходимо учесть разную «весовую» категорию каждого критерия, и только после этого можно сделать выбор той фирмы, которая окажется предпочтительной.

Таблица 4.13 Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 10 4 6 8 Размер минимальных поставок 10 10 3 2 Скидки и льготы 1 2 10 6 Качество материала 7 10 5 9 Дальность расстояния 2 4 6 7 Статус фирмы 10 8 4 5 Оценка вариантов по критериям выбора

Результаты этого этапа представлены в табл. 4.14, и они приводят к выводу: наивысшие суммарные оценки получила фирма Г, которая на предыдущем этапе расчетов не была в числе лидеров.

Таблица 4.14 Суммарное взвешивание вариантов по критериям Критерии выбора А Б В Г Цена за материал 100 40 60 80 Размер минимальных поставок 40 40 12 8 Скидки и льготы 8 16 80 48 Качество материала 49 70 35 63 Дальность расстояния 18 36 54 63 Статус фирмы 40 32 16 20 Суммарная взвешенная оценка 255 234 257 282 Использование такого подхода к выбору оптимального решения построено на концепции рациональности и на предположении, что субъект решения мыслит логически и объективно, имеет четкую цель и в процессе управления предпринимает действия, направленные на ее достижение (оптимизацию). Предполагается также, что имеется возможность определить все критерии и варианты решений, что известны приоритеты и что они носят постоянный характер, так же как и весовые значения, приданные им. При этих условиях выбирается вариант с максимальной оценкой. Но эти исходные условия редко существуют в реальной деятельности, поэтому применение рассмотренного подхода должно быть строго обосновано.

После завершения процедуры выбора решений, отвечающих критериям, производится оценка возможных последствий их реализации. Она должна быть многосторонней, то есть охватывать экономическую, социальную, техническую, политическую и организационную сферы, на функционирование которых могут оказать воздействие выбранные решения. Так, выбор в качестве возможного поставщика фирмы Г в примере, приведенном выше, должен подтвердиться детальным анализом последствий реализации этого решения с точки зрения воздействия на такие параметры, как прибыль, складские запасы, загрузка транспорта и др. Нелишне также продумать вопрос о тех проблемах в отношениях с другими организациями, которые могут наступить после того, как вы измените поставщика материалов.

Только на основании такого анализа производится окончательный выбор предпочтительного решения, причем он не всегда в точности соответствует оптимальному варианту, полученному по критериальному отбору.

Этап организации выполнения решения начинается после его принятия и утверждения. Методом доведения принятого решения до исполнителей чаще всего является составление плана реализации, которым предусматривается система мер, обеспечивающих успешное достижение поставленных целей. Одним из механизмов планирования на этом этапе может быть так называемое дерево решений, позволяющее путем декомпозиции выбранного варианта представить всю совокупность целей и задач, необходимых для его реализации.

Допустим, например, что в процессе решения проблемы выбора стратегии организации на перспективу были определены главные стратегические направления, обеспечивающие достижение цели, поставленной руководством: выжить в тяжелых кризисных условиях, сохранить и упрочить свои позиции на рынке конкурентоспособной продукции, создать предпосылки для дальнейшей интервенции на рынке, а также для максимального использования и наращивания потенциала организации. Эти направления сформулированы следующим образом: 1.

Сконцентрировать усилия на выпуске конкурентоспособной продукции А, Б и В, использовав как внутренний, так и внешний рынки сбыта продукции. 2.

Разработать и реализовать программу кооперации с другими предприятиями и организациями, прямо или косвенно связанными с производством продукции А, Б и В, с целью привлечения долевых капиталовложений. 3.

Изменить систему управления организаций с целью повышения ее гибкости и создания максимально благоприятных условий для развития творчества и применения бригадных структур.

Дерево решений этой проблемы представлено на рис. 4.6. Для простоты в нем показано всего три уровня декомпозиции: на первом выделены три стратегические линии развития (1 — развитие рынка сбыта, 2 — кооперация с другими компаниями, 3 — изменение менеджмента); на втором каждая из стратегий декомпозирована на составляющие (рынок сбыта: 1.1 — рынок на экспорт и 1.2 — рынок внутренний; кооперация на три варианта: 2.1 — в форме единой корпорации, 2.2 — в форме вхождения в предпринимательскую технологически связанную сеть, 2.3 — в форме создания сети независимых компаний на условиях долевого инвестирования; менеджмент: 3.1 — изменение структурного состава самой организации, 3.2 — изменение структуры уп-

Рис. 4.6. Дерево решений проблемы выбора стратегии

Стратегия сохранения и упрочения позиций на рынке конкурентоспособной продукции, а также создания предпосылок для максимального использования и наращивания потенциала организации равления, 3.3 — изменение стиля руководства и культуры взаимоотношений). Третий уровень позволяет еще более конкретизировать содержание принятого решения. Так, рынок сбыта продукции на экспорт может быть рассмотрен в разрезе регионов или групп стран (например, 1.1.1 — страны Западной Европы, 1.1.2 — страны Юго-Восточной Азии и т. д.). Соответственно рынок сбыта продукции внутри страны требует детализации по экономическим регионам страны или по субъектам Федерации (например, 1.2.1 — рынок сбыта в Центральном регионе, 1.2.2 — в регионе Западной Сибири и т. д.). Если продолжить развертку на четвертый уровень, можно представить цели, связанные с отдельными странами на внешнем рынке и субъектами Федерации на внутреннем; на пятом уровне — задачи завоевания рынка сбыта по каждому из конкурентоспособных видов продукции и т. д. В конечном счете дерево решений предстает в виде совокупности задач, необходимых для реализации выбранной стратегии.

Они и должны составлять содержательную основу плана реализации решений. Важнейшая задача руководителя на этом этапе процесса — преодоление объективных и субъективных препятствий и создание нормальных условий для выполнения запланированных действий. Наряду с методами прямого воздействия (приказ, распоряжение, указание) используются методы материального стимулирования, проводятся встречи работников с руководством, разъясняется суть принятых решений. Все они направлены на преодоление сопротивления нововведениям, на изменение взглядов и отношения к плану действий, а также на повышение заинтересованности работников в получении запланированного результата, то есть в решении проблемы, стоящей перед организацией.

Большое значение имеет разработка и использование методов контроля выполнения работ, связанных с реализацией решения, так как с их помощью можно не только выявить отклонения от намеченного плана действий, но и обнаружить недостатки самого решения, требующие своевременной корректировки.

В заключение необходимо отметить, что при определении состава и выборе методов управления руководители и специалисты чаще всего пользуются комбинацией методов, в наибольшей мере отвечающей особенностям тех или иных задач, а также устанавливают те сферы методической работы, которые не обеспечены научными подходами к принятию решений. В связи с тем, что многие виды управленческой деятельности периодически повторяются (особенно в области планирования и контроля) и способы их решения известны, разработка новых методов охватывает лишь часть необходимого методического инструментария. Это создает реальные условия для экономии времени и средств, которые приходится затрачивать менеджерам, решая управленческие проблемы.

Выводы

Процесс управления составляет основу всякой управленческой деятельности, связанной с выполнением общих функций управления, с выявлением проблем и новых возможностей, а также с поиском и организацией выполнения принятых решений.

В нем принимают '/частив практически все работники аппарата управления — от руководителей высшего звена до менеджеров первого уровня. Решения по поводу проблем или использования новых возможностей принимаются как индивидуально, так и с использованием группового мышления.

В любом процессе управления вс егда присутс твует две составляющие: •

формулировка проблемы или возможности; •

принятие и организация выполнения решения.

Они составляют основу базовых концепций (моделей) процесса принятия решений: рациональной, ограниченной рациональности и ретроспективной, каждая из которых имеет свои условия и границы применения.

Все методы, используемые в процессе управления, подразделяются на две группы: общенаучные и конкретные ипоцифичискио). Они взаимосвяэдны, и чаще всего в процессе управления применяется их комбинация, диктуемая характером проблемной ситуации и моделью принятия решений.