4.1.3. Участники процесса принятия решений

Субъекты решения

Лица, принимающие управленческие решения, называются субъектами решения. Это могут быть как отдельные менеджеры, так и группы работников, которые имеют полномочия для принятия решений.

Менеджеры и руководители принимают самые разные по своему содержанию и значению решения. Высшее руководство организации принимает решения, связанные с установлением целей и стратегии развития, утверждением ассортимента выпускаемой продукции, организацией деятельности аппарата управления компании в целом, с размещением новых подразделений и т.д. Менеджеры среднего и низового уровней принимают решения, касающиеся плана производства продукции, подбора и расстановки кадров, распределения между работниками премиальных выплат и т. п. Работники, не являющиеся управленцами, принимают решения, касающиеся их непосредственной работы и выполняемых в организации функций.

Прежде чем приступать к решению выявленных проблем, необходимо установить круг тех лиц в организации (и нередко за ее пределами), которые должны быть вовлечены в этот процесс. Нередко проблема затрагивает интересы множества людей самым неожиданным образом, поэтому их выявление и участие в конкретной разработке имеет большое значение.

Таблица 4.3

Лица, заинтересованные в решении проблемы Точки зрения на проблему Кто представляет эту точку зрения? Какова первичная мотивация представителей? Способ вовлечения представителей в процесс решения Решения могут приниматься как индивидуально, так и группами субъектов. Каждый из этих подходов имеет свои преимущества и недостатки.

Решения, принимаемые индивидуально

Для индивидуальных решений, принимаемых отдельным субъектом, характерен более высокий уровень творчества; в них нередко реализуется много новых идей и предложений. Как правило, такие решения требуют меньше времени, так как не связаны с необходимостью их согласования на промежуточных этапах. Правда, это не относится к решению таких проблем, в процессе разработки которых приходится затрачивать много времени для сбора и анализа необходимой информации.

Индивидуальные решения чаще, чем групповые, оказываются неверными, в них значительно больший риск ошибок; не в последнюю очередь это связано с тем, что проблемы организаций становятся все более сложными и требуют многоаспектного рассмотрения, а следовательно, и разнообразных, нередко специализированных знаний.

Именно поэтому в настоящее время все возрастающее количество управленческих решений принимается на основе обсуждения, путем привлечения специалистов разных профилей или создания специальных групп (комиссий, комитетов, временных рабочих групп и т. д.).

Решения, принимаемые группами людей

Групповое принятие решений имеет ряд преимуществ по сравнению с индивидуальным. Это прежде всего более полное информационное обеспечение процесса принятия решений, являющееся следствием привлечения лиц, обладающих разными знаниями в отношении решаемой проблемы. Работая вместе, участники группы дополняют знания друг друга, создавая более полную картину как в описании проблемной ситуации, так и в путях ее возможного решения.

Очень важен также сам факт создания группы для принятия решений, имеющих жизненно важное значение для организации. Участие в работе группы повышает ответственность и мотивацию каждого ее члена, а результаты групповой работы обычно лучше воспринимаются коллективом организации по сравнению с индивидуальными решениями. Это повышает вовлеченность работающих в процесс реализации решения, которое рассматривается уже не как спущенное «сверху», а как коллективное, принятое с учетом мнения членов организации.

Групповой подход к принятию решений обеспечивает более высокую обоснованность и меньший процент ошибок, чему способствует сам механизм работы групп (взаимная корректировка решений в процессе групповой работы, создание атмосферы сотрудничества и соревновательности, взаимодействие между членами группы), а также многовариантность разработок.

Однако у группового принятия решений есть и отрицательные стороны. Это прежде всего более высокие затраты времени из-за необходимости формирования группы, ее ознакомления с проблемой и создания условий для нормального и эффективного взаимодействия членов группы. Согласование различных взглядов на проблему и пути ее решения также требует времени, дефицит которого, как правило, остро ощущается в процессе управления. Чем больше размер группы, тем больше времени уходит на координацию, а следовательно, увеличивается время выработки решения (существует мнение, что наиболее эффективно работают группы из пяти, максимум семи членов). Отрицательным фактором является и то, что групповые решения нередко принимаются под давлением большинства или людей, занимающих высокие посты в организации, а это снижает творческий потенциал остальных участников и группы (нелишне напомнить всем известную реплику — «Мы тут посоветовались, и я решил»). В группе обычно отсутствует четкая ответственность за принятие окончательного решения, и именно поэтому так трудно отыскать автора неверного решения при его коллективной разработке.

Выбор группового или индивидуального подхода к принятию решений зависит от ситуации и возможностей формирования многофункциональных групп, члены которых совместно разрабатывают проблемы.

Практика свидетельствует, что не все работники организации стремятся принимать участие в процессе принятия решений. Чаще всего желание сотрудничать возникает у тех, кто обладает соответствующими знаниями и надеется своим участием ускорить изменения, которые они считают для себя предпочтительными. Кроме того, важным фактором формирования таких групп является отношение к ним в организации.

В зависимости от степени участия персонала организации в процессе принятия решений выделяют пять подходов: 1.

Решение принимается индивидуально на основе знаний и информации, доступной для лица, принимающего решение. 2.

Решение принимается индивидуально на основе информации, полученной от подчиненных. 3.

Решение принимается индивидуально после персональных консультаций с подчиненными и заслушивания их советов и предложений по поводу проблемы. 4.

Решение принимается индивидуально после консультации с группой сотрудников (подчиненных), которые предлагают разные варианты решений. 5.

Решение принимается коллективно на основе партисипатив- ного участия каждого члена группы в обсуждении, при этом ответственность принимает на себя руководитель.

Исследования ЦЭМИ РАН за 1996—1997 гг. показали, что в отечественной промышленности преобладает авторитарный тип принятия решений (директор предприятия принимает решения, ни с кем не советуясь). Об этом заявили 54% респондентов обследованных предприятий, по мнению которых руководитель является доминирующей фигурой в управлении предприятием и самостоятельно осуществляет распределение и присвоение результатов деятельности. В то же время частота единоличного принятия решений по мере роста размера предприятия снижается (с 17% при численности работающих менее 100 человек до 2% на предприятиях с численностью свыше 500 работающих). Соответственно процент коллегиальных решений растет с 57 до 74%. Как правило, это происходит за счет привлечения к принятию решений узкой группы лиц, являющихся связующим элементом между ресурсами и результатами (работниками и руководителем) (Клейнер Г.

Управленческое решение — это концентрированное выражение процесса управления на его заключительной стадии. Оно выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и таким образом предопределяет действия, необходимые для проведения изменений в его состоянии.

Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них: •

обоснованность; •

четкость формулировок; •

реальная осуществимость; •

своевременность; •

экономичность (определяемая по размерам затрат на достиг жение целей); •

эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов).

В связи с этими требованиями важно учитывать три группы факторов, влияющих на качество и своевременность принятия решений (табл. 4.4).

Таблица 4.4

Факторы, оказывающие влияние на решения 1 Характеристика лица, принимающего решения Знания

Способности

Мотивация 2 Характеристика проблемы Новизна

Повторяемость

Неопределенность

Сложность 3 Характеристика среды принятия решения Значимость

Ресурсные ограничения Время

Ответственность Степень риска Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация или появляется неиспользованная возможность. Для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития).

Классификация решений

В организациях принимается большое количество самых разнообразных решений, различающихся между собой по содержанию, срокам действия и разработки, направленности и масштабам воздействия, уровню принятия, информационной обеспеченности и т.

Таблица 4.5

Классификация решений, принимаемых организациями Критерии Классы решений Степень структурированности Слабо структурированные (непрограммируемые) Высоко структурированные (программируемые) Содержание Экономические, социальные, организационные, технические, научные и т. д. Количество целей Моноцелевые, многоцелевые Длительность действия Стратегические, тактические, оперативные Лица, принимающие решение Индивидуальные, групповые Уровень принятия решения Организация в целом, ее структурные подразделения, функциональные службы, отдельные работники Глубина воздействия Одноуровневые, многоуровневые Направление решения Внутрь организации как системы, за ее пределы — во внешнюю среду Известно, например, что количество оперативных решений, принимаемых в организациях, значительно (иногда многократно) превышает количество тактических и стратегических решений, однако по затрачиваемому времени самыми ресурсоемкими являются стратегические решения. Распределение общих затрат времени на принятие оперативных, тактических и стратегических решений в организациях крупного, среднего и малого размера также имеет особенности: в малых предприятиях основная доля затрат времени приходится на оперативные решения, но по мере роста размеров предприятий существенно увеличивается время, затрачиваемое на выработку стратегии развития.

Одним из важнейших критериев классификации является их группировка на программируемые и непрограммируемые решения (высоко структурированные и слабо структурированные), требующие разного подхода к их разработке и реализации.

Программируемые и непрограммируемые решения

Классификация решений на высоко и слабо структурированные позволяет более эффективно организовать процесс путем разработки разных подходов и действий, обеспечивающих движение к поставленным целям.

Решения в высокой степени структурированные считаются программируемыми. Они являются результатом реализации определенной последовательности действий или шагов (подобных тем, которые предпринимаются при решении математического уравнения). При этом число альтернатив ограничено и выбор делается в пределах направлений, заданных организацией, а также с учетом нормативов, стандартов, правил и т. д. В решениях такого типа применяются правила и процедуры, которые точно предписывают, что надо делать, последовательность действий и способы выполнения. В качестве примера можно привести задачу определения числа руководителей при заданной норме управляемости. Выделение класса программируемых решений позволяет разрабатывать стандартные процедуры и программировать решения под ситуации, повторяющиеся с определенной регулярностью. В результате можно получить значительный выигрыш во времени и затратах на разработку, а также повысить качество решений.

Слабо структурированные решения являются непрограммируемыми, так как принимаются в ситуациях, отличающихся новизной, внутренней неструктурированностью, неполнотой и недостоверностью информации, многообразием и сложностью влияния различных факторов. Это не позволяет находить решения путем построения адекватных математических моделей, и основную роль в поиске играет человек и его способность разрабатывать соответствующую процедуру, ведущую к решению. Лица, принимающие решения, используют имеющуюся у них информацию и собственное представление о том, как принимать подобные решения, при этом нередко в условиях дефицита времени.

Слабо структурированными являются решения, связанные с определением целей и формулировкой стратегии развития организации, с изменением ее структуры, с прогнозами работы на новых рынках и т. п. Количество таких решений увеличивается по мере роста масштабов сложности организации; к такому же результату приводят современные тенденции к глобализации экономики, увеличению ее открытости, так как их прямым следствием становятся рост числа связей между организациями, большая динамичность и изменения как внешней среды, так и внутренней организации каждого предприятия. В то же время современные разработки в области исследования операций, развитие информационной технологии и компьютеризация позволяют значительно повысить долю программируемых решений, которые, как уже было отмечено, характеризуются большей точностью и в ряде случаев требуют меньших затрат времени и других ресурсов.

Между программируемыми и непрограммируемыми решениями находится множество их комбинаций, и именно это множество является реальностью, в которой принимаются управленческие решения.

Программируемость решений повышается по мере продвижения сверху вниз по вертикали управления. Поэтому высшему звену управления приходится иметь дело в основном со слабо структурированными решениями, на среднем уровне характер возникающих проблем требует принятия как запрограммированных, так и неза- программированных решений (при этом надо отметить, что автоматизация труда в этом звене сопровождается ростом удельного веса решений, характеризующихся большей структурированностью), в низовом звене преобладают решения, принятие которых осуществляется по заранее разработанным правилам и процедурам (рис. 4.2).

Высший уровень Средний уровень Первый уровень

Рис. 4.2. Характер решении, принимаемых менеджерами разного уровня