Задать вопрос юристу

14.3. Проблемы реализации стратегии организации

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводи- мых изменений должен получить поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также и со стороны кадровой политики, поскольку в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических целей, выработанных руководством.

Поэтому важно разобраться в управлении изменениями с позиции различных подходов и концепций организационного развития предприятия.

Количество необходимых изменений, чтобы привести предприятие к реализации его целей, очень велико. Но является ли проведение организационных изменений наиболее оптимальным способом сохранения и повышения эффективности деятельности организа- ции, который выведет ее на новый, более высокий уровень развития и решит множество промежуточных проблем, не известно. В деловой практике сложились различные концеп- ции и подходы к управлению изменениями. Решение поставленных задач требует выявления основных подходов к управлению изменениями и их обоснования с точки зрения необходи- мости проведения.

Важной предпосылкой начала любого изменения в организации служит тот факт, что эти перемены будут содействовать развитию ее стратегии. Если же изменение лишь кос- венно затрагивает стратегию, то возникают серьезные сомнения в его необходимости и полезности. Необходимость изменения означает, что можно легко усмотреть связь между тем, что вы намерены изменить, и тем, как это помогает осуществлению стратегии.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии [28].

Проведение изменений в организации приводит к тому, что создаются условия, необ- ходимые для осуществления выбранной стратегии. В то же время изменения не являются самоцелью. Необходимость и степень изменений зависят от того, насколько организация готова к эффективному осуществлению стратегии. Бывают ситуации, когда фактически не требуется проведения изменений, а есть ситуации, когда выполнение стратегии предпола- гает проведение очень глубоких преобразований.

Проблемы, связанные с проведением изменений, заключаются в следующем:

1) изменения должны подкрепляться ясным видением цели, стоящей перед организа- цией, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных дей- ствий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения;

2) нельзя вести наступление на нескольких направлениях – из-за этого ресурсы упра- вления непомерно истощаются. Лучше предпринимать отдельные действия, которые позво- лят начать движение в нужном направлении. Следует помнить, что для начала даже самого долгого путешествия необходимо сделать первый шаг;

3) обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное, что есть в организациях, – это люди. Поэтому необходимо убедиться, что они понимают свою ответственность за осуществление определенной части стратегии;

4) намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менедж- мента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений;

5) надо привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления измене- ний. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии дости- жения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через свя- занные с этим изменения;

6) следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию

[10].

Управление стратегическим изменением обычно беспорядочно, сложно и вызывает стрессы. Часто этим изменениям мешает повседневная практика, старые методы ведения дел. И даже если существует внутреннее согласие и понимание необходимости изменений, то шаблонное поведение может препятствовать перестройке.

По мнению С. А. Попова [52], основными областями стратегических изменений при- нято считать:

• информирование и мотивацию персонала;

• лидерство и стиль менеджмента;

• базовые ценности и корпоративную культуру;

• организационную и другие структуры;

• финансирование и иное ресурсное обеспечение;

• компетенцию и навыки.

Безусловно, все перечисленные области деятельности предприятия претерпевают перемены в процессе реализации стратегических изменений. Однако основными внутрен- ними факторами, которые могут способствовать или мешать проведению стратегических изменений, являются организационная структура и организационная культура предприятия.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений необходимо оценить организационную структуру и организационную культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необходимо, то они должны быть изменены.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая вклю- чает размораживание, движение к новому уровню и застывание. Основные шаги этого метода:

• четко представьте себе, что вы хотите добиться;

• четко представьте себе, где вы находитесь сейчас;

• выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, помощников;

• выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, противников;

• попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников;

• разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников;

• разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников;

• преобразуйте все это в план действий;

• разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланиро- ванных перемен, вехи и т.

д. Графическая интерпретация рассматриваемого подхода пред- ставлена на рис. 14.7. Длина линии со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Рис. 14.7. Анализ силовых полей

В основе описанного подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна разморозить сложившуюся ситуацию, а затем повторно заморозить ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить таким образом, чтобы они определяли новую, желае- мую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы пере- мен [28].

Размораживание предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Во многих организациях ничего не меняется в течение многих лет, и размора- живание необходимо как фаза встряски. Импульсом для этого может послужить внутренний или внешний фактор. Изменяющиеся рыночные условия свидетельствуют, например, о том, что изменения в организации тоже неизбежны. Рыночный кризис может убедить работни- ков, что изменения – это необходимое следствие данного кризиса. Внутри фирмы ожидание перемен может быть вызвано изменениями в менеджерском звене, провозглашением борьбы за прибыль или разговорами о реструктуризации.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. Структурные изменения обычно осуществляются достаточно быстро. На изменение внутренних систем, таких, как системы качества или новые информационные системы, уходит меньше времени, а изменение кор- поративной культуры происходит в течение нескольких лет.

Застывание (замораживание, блокирование) необходимо для того, чтобы зафиксиро- вать изменения и не допустить возврата организации на старые позиции. Наиболее часто

«цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии со стороны менеджмента необходима определенная решительность.

Изменения могут проходить с разной скоростью – одномоментно, поэтапно и посте- пенно.

Дж. Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фак-

тора:

1) насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, напри-

мер, обычно диктует срочную необходимость изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через 5 лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно;

2) насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для размораживания инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимуществом одномоментных изменений является эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и прини- мать новые условия, не оглядываясь назад. Недостатком подобного подхода является «боле- вой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении могут потребо- ваться даже принудительные действия по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Преимуществом поэтапных изменений являются постепенность, пошаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели изменений может добиться одобрения их еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все фак- торы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза

«отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в том, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить именно те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних

воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятель- ности.

Из-за непредсказуемости и скорости изменений условий хозяйствования в современ- ной российской экономике считается, что риск неудачи в случае проведения стратегических изменений на предприятиях гораздо выше, чем при сохранении устоявшегося, традицион- ного образа действий. Однако рассчитывать на эффективность деятельности своего пред- приятия в будущем может только тот, кто старается не отставать от современных требований, отвечающих духу времени, четко определяет стратегию развития и постоянно осуществляет стратегические изменения. Для того, кто сделает изменения неотъемлемой частью своей деловой практики, риск потерять свой бизнес гораздо меньше, чем для того, кто изменений избегает.

<< |
Источник: Юрий Николаевич Лапыгин. Теория организации. М.: Инфра-М. — 311 с.. 2007

Еще по теме 14.3. Проблемы реализации стратегии организации:

  1. 14.2. Проблемы определения стратегии организации
  2. 5.3.1. Условия реализации стратегии Модель реализации стратегии
  3. 6.3. Управление процессом реализации стратегии
  4. Организационное обеспечение реализации стратегии
  5. Реализация философии с использованием эталонных стратегий
  6. Реализация стратегии
  7. 6.1. Этапы процесса реализации стратегии
  8. Контроль за реализацией стратегии
  9. Каковы функции высшего руководства в процессе реализации стратегии?
  10. Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии
  11. Реализация политических стратегий и неформальные институты: роль чиновников
  12. ГЛАВА 6 РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  13. 7 РАЗРАБОТКА И РЕАЛИЗАЦИЯ СТРАТЕГИИ
  14. Как происходит преодоление барьеров, препятствующих реализации стратегий УЧР?
  15. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления
  16. 7.2.5. Реализация стратегии с помощью сбалансированной системы показателей
  17. Роль человеческого фактора в реализации стратегии
  18. Проблема 38. Убыток от реализации доли
  19. Глава 6. Процесс реализации стратегии и контроль