<<
>>

6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений

Управленческое решение подразумевает осуществление какого-либо действия, направленного на разрешение проблемы, а значит, и изменение существующей ситуации. Именно поэтому руководителю периодически приходится сталкиваться с возникновением конфликтов, стрессов и негативных реакций на проводимые изменения.

Эти проявления нарушают гармонию функционирования организации и снижают эффективность ее деятельности. В этой связи при принятии решения и его реализации руководителю необходимо обладать знаниями и иметь навыки управления конфликтами и изменениями.

Рассмотрим некоторые аспекты этой проблемы.

Управление нововведениями при принятии управленческих решений. Нововведения включают развитие маркетинговой, финансовой систем, системы менеджмента (применяются новые методы управления, экономической оценки, изменение организационной структуры), персонала, объекта производства (например, изменение технологии). Практически любое управленческое решение влечет за собой осуществление нововведения. Масштаб осуществления нововведений зависит от конкретной ситуации. Необходимость управленческих нововведений может быть обусловлена возникновением проблем, связанных с различными причинами и факторами: ?

политическими — смена строя или власти, изменение закона;

ш экономическими — экономическая выгода или экономическая эффективность, экономическая стабильность/нестабильность, методы экономического управления, учета затрат, изменение подхода к расходованию средств;

ш социальными — необходимость социальной поддержки определенных слоев, категорий работников; ?

технологическими — развитие научно-технического прогресса (внедрение новых технологий, изделий, оборудования, совершенствование организации производства и труда); ?

рыночными — состояние спроса и предложения, конкуренция, изменение функциональных возможностей товара, управленческие изменения; ?

случайными — форс-мажор.

Чтобы выжить, люди вынуждены приспосабливаться к происходящим вокруг них изменениям. Но для того чтобы не только выжить, но и развиваться, они должны вносить постоянные изменения в свою деятельность и преодолевать трудности. Необходимость учета происходящих изменений распространяется в определенной степени как на отдельных работников, так и на группы и организации в целом.

Уровни проведения изменений: ?

индивидуальный уровень — изменения связаны с различными событиями, происходящими в жизни индивидуума. Примером таких изменений могут быть различные события: назначение на должность, изменение организационной структуры; ?

групповой уровень — изменения затрагивают интересы групп людей, связанных с выполнением общей совместной работы; ?

уровень организации — изменения затрагивают всю организацию в целом, обеспечивают конкурентоспособность фирмы, учет внешних и внутренних факторов. Они могут проявляться в изменениях как организационной структуры, так и методов управления, а также могут быть связаны с решением руководства изменить одну или несколько внутренних переменных в задачах, целях организации, в структуре или технологии, системе межличностных отношений. При этом руководитель может быть проактивным (сам проявлять интерес к изменениям) или реактивным (лишь реагировать на сложившуюся ситуацию).

Время проведения изменений, трудности, возникающие при этом, и затраты для разных уровней различны (рис. 6.2).

Ввды управленческих изменений.

В организации могут осуществляться различные управленческие изменения — как крупные, так и мелкие, но

Трудности, необходимые ? усилия

Организация

Время проведения изменений

>

Рис. 6.2. Уровни проведения изменений

необходимо сознавать, что значимость обоих видов изменений весьма высока.

Управленческие нововведения обусловлены изменениями в различных областях организации и функционирования предприятия (рис. 6.3): ?

цели — для выживания организации руководство должно периодически оценивать и менять свои цели в соответствии с изменениями внешней среды и самой организации. Модификация целей необходима даже для самых успешных организаций хотя бы потому, что текущие цели уже достигнуты. Часто необходимость менять цели обнаруживается с помощью системы контроля, которая должна информировать руководство об относительной эффективности организации в целом и каждого подразделения в отдельности. Радикальные изменения целей сказываются на всех остальных переменных; ?

структура — структурные изменения (часть организационного процесса) относятся к изменениям в системе распределения полномочий и ответственности, координационных и интеграционных механизмах, делении на отделы, управленческой иерархии, комитетах и степени централизации. Это одна из самых распространенных и видимых форм изменений в организации. Они становятся реальной необходимостью, когда происходят значительные изменения в целях или стратегии. Структурные изменения имеют очевидное влияние на человеческие ресурсы, поскольку в организацию могут влиться новые люди, из-за чего изменится система подчиненности. (Страх, что структурные изменения подорвут сложившиеся социальные и властные отношения, часто служит причиной сопротивления таким переменам.) Менее очевидно воздействие на технологию, которая косвенно связана с новой структурой. Например, должна меняться информационная управляющая система, чтобы поставлять информацию, необходимую как новому подразделению, так и системе контроля за его деятельностью;

Рис. 6.3. Виды управленческих изменений ?

технология — изменения относятся к изменениям процесса и графика при внедрении нового оборудования или методов, изменении нормативов и самого характера работы. Как и структурные изменения, технологические изменения часто разрушают социальные стереотипы, вызывая обычно пересмотр планов. Изменение в технологии может потребовать модификации структуры и рабочей силы; ?

персонал — адекватное восприятие персоналом происходящих изменений внутри организации предполагает необходимость технической подготовки, подготовки к межличностному или групповому общению, мотивацию и комплекс приобретенных деловых качеств и навыков: лидерство, оценку качества выполнения работы, повышение квалификации руководящего состава, формирование групп, внедрение программ по повышению удовлетворенности работой, улучшению качества трудовой жизни.

Выбор стратегии преодоления сопротивления. При принятии управленческого решения, связанного с проведением изменений, руководителем могут использоваться определенные стратегии преодоления сопротивления. Эффективный менеджер при проведении изменений должен сочетать различные стратегии, оценивая конкретную ситуацию. Выбор стратегии преодоления сопротивления во многом зависит от расстановки и соотношения движущих и сдерживающих сил, от уровня, на котором происходят перемены, и от других факторов. Наиболее распространены следующие стратегии: ?

образование и общение — наиболее распространенный путь преодоления сопротивления, который заключается в предварительном информировании персонала о предстоящих переменах, новациях в организации, что позволяет осознать их необходимость и логику, связанную с предстоящими изменениями (обсуждения, дискуссии и т.д.); ?

участие и вовлеченность — вовлечение потенциальных противников перемен на определенном этапе проведения изменений.

Для этого нужны такие условия, как полная информированность, необходимые полномочия и т.д.; ?

помощь и поддержка — возможность овладения новыми умениями и навыками. Такой подход особенно эффективен, когда в основе сопротивления лежат страх, беспокойство, неуверенность. Однако он требует больших затрат времени и средств на реализацию; ?

переговоры и соглашения — учет взаимных интересов всех сторон, вовлеченных в проведение изменений. Однако продвижение нововведений может быть в значительной степени затруднено, так как заключение соглашений не всегда происходит однозначно и ровно; ?

манипуляция и совместный выбор — сокрытие своих истинных намерений и избирательное использование информации. Данный метод может быть эффективным л ишь с точки зрения затрат времени и других ресурсов. Он требует от менеджера способности правильно оценивать ситуацию; ?

явное и неявное принуждение — действие, заставляющее людей, персонал смириться с переменами. Это может быть скрытая или явная угроза (увольнения, понижения заработной платы и т.д.). Метод довольно рискованный. Однако он позволяет быстро достичь цели с минимальными издержками, если инициатор обладает достаточной властью.

Стратегии проведения изменений. Под стратегией проведения изменений понимается общий подход, который во многом зависит от степени выявления и учета внешних и внутренних факторов. Наиболее распространенные стратегии: ?

директивная — навязывание со стороны руководства изменений в сфере управления, игнорирование различных соглашений; ?

переговорная — учет интересов людей, групп; возможны соглашения и различного рода уступки; ?

нормативная — попытка добиться поддержки и чувства ответственности у заинтересованных людей, причем не только в деятельности по внедрению конкретных нововведений, но и по достижению общих целей организации; ?

аналитическая — привлечение экспертов для изучения четко поставленных проблем. Результатом данного подхода может быть получение оптимальных решений, которые, однако, иногда не учитывают интересы всех людей, участвующих в проведении изменений; ?

ориентированная на действия — реализация изменений осуществляется в условиях, когда проблема определена нечетко. Менеджер нацелен на действия, он оказывает небольшое влияние на группу, вовлеченную в изменения. Это метод проб и ошибок.

Факторы, оказывающие влияние на выбор стратегии: ожидаемая степень сопротивления и тип сопротивления, положение инициаторов перемен с точки зрения власти, полномочий и доверия к ним сотрудников, наличие необходимой информации, степень риска. Алгоритм проведения изменений. При принятии и реализации управленческих решений, связанных с проведением изменений, руководитель может использовать следующий алгоритм: 1)

подготовка — обрабатываются идеи предыдущей практики и проводится подготовка персонала к изменениям; 2)

непосредственное проведение изменений — работников убеждают в необходимости отказаться от старых принципов работы; 3)

закрепление результатов — новые принципы работы закрепляются и перерастают в новую практику в целом.

Основные этапы проведения изменений следующие: 1)

размораживание — анализ и обработка идей и результатов предыдущей практики, персонал при этом готовят к изменениям. На этом этапе необходимо определить и преодолеть первоначальное сопротивление, а также уметь заставить персонал принять образ мыслей или систему, необходимую для осуществления нововведений; 2)

изменение — персонал убеждают в необходимости отказаться от старых способов работы. Здесь требуется тщательное планирование; 3)

замораживание — новые способы работы закрепляются или перерастают в новую принятую персоналом систему. Менеджеру необходимо обеспечить постоянный характер изменений. А для этого нужна заинтересованность людей, их умение планировать, способность рисковать; 4)

оценка — сопоставляются усилия и затраты, которые связаны с внедрением нововведений, изначальными успехами, а также с тем, что ожидается в перспективе. На этом этапе необходимо обеспечить адекватную оценку эффективности проведенных изменений, что довольно трудно за короткий период. Основная проблема — выбор метода оценки.

Следует отметить, что особые трудности, сопряженные с проведением этапов размораживания и замораживания, заключаются в следующем: ?

тот персонал, на котором сказываются изменения, может быть не в состоянии с ними справиться; ?

некоторые аспекты нововведений могут не оправдать ожиданий; ?

необходимая организационная поддержка может присутствовать в недостаточной степени; ?

недостаточно обоснован выбор стратегии преодоления сопротивления.

Однако грамотное управление изменениями способно в значительной степени повысить качество и эффективность управленческих решений.

Управление конфликтами при принятии управленческих решений. При

принятии решений менеджеры часто сталкиваются с конфликтами. Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которыми могут быть конкретные лица или группы. Конфликт состоит в том, что сознательное поведение одной из сторон вступает в противоречие с интересами другой стороны. Вовлечение в конфликт большого количества людей позволяет обнаружить или резко увеличить множество альтернатив выхода из него.

Конфликты могут выполнять функции как позитивные, так и негативные (табл. 6.4).

Таблица 6.4

Функции конфликтов Позитивные функции Негативные функции Разрядка напряженности между конфликтующими сторонами

Получение новой информации об оппоненте

Сплочение коллектива организации при противоборстве с внешним врагом

Стимулирование к изменениям и развитию

Снятие синдрома покорности у подчиненных

Диагностика возможных оппонентов Большие эмоциональные, материальные затраты

Увольнение сотрудников, снижение дисциплины, ухудшение социально-психологического климата в коллективе

Представление о побежденных группах как о врагах

Чрезмерное увлечение процессами конфликтного взаимодействия в ущерб работе

После завершения конфликта — уменьшение степени сотрудничества между , некоторыми сотрудниками

Сложное восстановление деловых отношений после конфликта Часто в длительных конфликтах доля делового содержания стечением времени уменьшается и начинает доминировать личностная сфера. По статистике, менеджер по персоналу 20 % своего рабочего времени затрачивает на принятие решений по разрешению конфликтов.

Для того чтобы принимать грамотные решения по управлению конфликтами, надо знать, каковы причины их возникновения, какими бывают конфликты, как возникают и как их можно устранить.

Причины конфликтов: ?

ограниченность ресурсов, подлежащих распределению; ?

различие в целях, ценностях, методах поведения, уровнях квалификации, образования; ?

взаимосвязь заданий, неправильное распределение ответственности; ?

плохие коммуникации; ?

слабая мотивация; ?

несоблюдение интересов участников принятого решения.

Типы конфликтов с точки зрения причин конфликтной ситуации: ?

конфликт целей — стороны по-разному видят желаемое состояние объекта в будущем; ?

конфликт во взглядах, идеях; ?

эмоциональный конфликт — различие чувств и эмоций, лежащих в основе отношения личностей друг к другу.

Уровни конфликтов в организации: ?

внутриличностный конфликт — свойствен индивиду и по своей природе чаще всего это конфликт целей или взглядов. Конфликтом целей он становится тогда, когда индивид выбирает и пытается достигнуть взаимоисключающих целей. Конфликтом взглядов он становится, когда индивид признает несостоятельность своих целей, идей, мыслей и поведения в целом; ?

межличностный конфликт — самый распространенный тип конфликта, в него бывают вовлечены два или более индивида. Стороны противостоят друг другу с позиций целей, ценностей или поведения; ?

внутригрупповой конфликт — считается, что это гораздо больше, чем просто сумма межличностных конфликтов. Внутригрупповой конфликт чаще всего представляет собой противоречие или столкновение двух и более групп. Как правило, он возникает т{ профессиональной основе (конструкторы и технологи, производственники и маркетологи). Конфликт может возникать на сугубо эмоциональной (труженики и лентяи) и социальной (управляющие и рабочие) основе. Возможно перерастание внутригруппового конфликта во внутриорганизационный; ?

внутриорганизационный конфликт: вертикальный — возникает между уровнями управления; горизонтальный — конфликт целей; линейно-функциональный — возникает между линейным руководителем и специалистами; ролевой — обусловлен несоответствием задания и ролью индивида.

Управление конфликтной ситуацией. Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Структурные методы: ?

разъяснение требований к работе — разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Здесь должны быть упомянуты такие параметры, какуровеньре- зультатов, который должен быть достигнут, источник и адресат различной информации, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила. Руководитель разъясняет все эти вопросы для подчиненных, чтобы они хорошо поняли, чего ждут от них в каждой ситуации; ?

координационные и интеграционные механизмы, среди которых один из самых распространенных — цепь команд. Если два или более подчиненных имеют разногласия по какому-то вопросу, конфликта можно избежать, обратившись к общему начальнику и предлагая ему принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, так как подчиненный прекрасно знает, чьим решениям он должен подчиняться; ?

общеорганизационные комплексные цели — эффективное осуществление целей требует совместных усилий двух или более сотрудников, групп или отделов. В этом случае усилия всех участников направлены на достижение этих целей; ?

структура системы вознаграждений — люди, которые вносят свой вклад в достижение общеорганизационных целей, помогают другим группам организации и стараются подойти к решению проблемы комплексно, должны вознаграждаться благодарностью, премией, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла неконструктивное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы — в практике для выхода из межличностного конфликта обычно используется матрица, которая строится с учетом ориентации на «интерес к себе» и «интерес к другим» (рис. 6.4). В каждом случае с помощью этой матрицы измеряется интерес по оси абсцисс или ординат. При разрешении таких конфликтов обычно руководствуются следующими способами: ?

разрешение конфликта силой — характеризуется большой личной вовлеченностью и заинтересованностью в устранении конфликта, но при этом не учитывается позиция другой стороны. Для применения этого стиля необходимо иметь власть или физические преимущества. Преобладает принцип «интерес к себе», «выигрыш (наш) — проигрыш (другой стороны)»; высокий 1 3 Разрешение

конфликта

силой Разрешение

конфликта

посредством

сотрудничества 5 Интерес Выигрыш — Проигрыш Разрешение конфликта посредством компромисса Выигрыш — Выигрыш к себе Проигрыш — Проигрыш Невыигрыш - - Невыигрыш Невыигрыш — Выигрыш Уход

от конфликта Вхождение в положение другой стороны низкий 2 4 низкий Интерес к другим высокий

Рис. 6.4. Матрица способов разрешения конфликтов ?

уход от конфликта — обычно связан с отсутствием желания участвовать в его разрешении или с отсутствием настойчивости. Главное — быть в стороне, соблюдать нейтралитет. Такая позиция свидетельствует либо о решении дать конфликту развиваться, либо о неприятии напряженности и беспорядка. В ряде случаев этот стиль результативен, однако менеджеру по персоналу игнорировать конфликт все-таки не следует, чтобы не вызвать большего недовольства. В этом случае проигрывают обе стороны («низкий интерес к себе и к другим», «проигрыш — проигрыш»); ?

разрешение конфликта посредством сотрудничества — обычно связан с высокой степенью личной вовлеченности в конфликт или особым желанием объединить свои усилия с усилиями других для разрешения межличностного конфликта. При таком подходе выигрывает каждая сторона («высокий интерес и к себе, и к другим», «выигрыш — выигрыш»). Сторонники этого стиля: рассматривают конфликт как нормальное явление, ведущее к более творческому решению возникающих проблем (но только если конфликтом управлять); проявляют доверие и откровенность в отношении к другим; считают, что каждый участник конфликта имеет равные права в его разрешении; считают, что никто не должен пострадать на этапе разрешения конфликта; ?

разрешение конфликта путем компромисса — предполагает учет интересов обеих сторон и реализуется через переговоры, в ходе которых каждая сторона идет на определенные уступки. При этом отсутствует как взаимная удовлетворенность, так и неудовлетворенность («невыигрыш — невыигрыш»); ?

вхождение в положение другой стороны — обычно означает желание кооперироваться с другими, но при этом не вносить в эту кооперацию своего сильного интереса. Подобная тактика помогает в стремлении реализовать желания других. Выразители такого подхода окружающими воспринимаются иногда положительно, а иногда — как слабые натуры, поддающиеся чужому влиянию («невыигрыш — выигрыш»).

Таким образом, конфликты и негативные реакции на нововведения могут снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение и повышать риски. Поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты, предусматривать меры по их разрешению, а также осуществлять мероприятия по проведению изменений и преодолению возникающего сопротивления.

Контрольные вопросы и задания 1.

Как влияет человеческий фактор на процесс разработки и принятия управленческих решений? 2.

Как вы понимаете лидерство? 3.

Чем отличается власть и влияние? 4.

Перечислите формы власти? 5.

Зависит ли форма власти от конкретной ситуации? 6.

Действительно ли харизма предпочтительная форма власти? 7.

Каковы минусы законной (традиционной) власти? 8.

Перечислите наиболее характерные достоинства и недостатки существующих форм власти? 9.

Какие типы власти вы знаете? 10.

Каких ошибок следует избегать менеджеру в отношении социально-психологического взаимодействия в процессе разработки и принятия управленческого решения? 11.

Почему замалчивание успехов работников может негативно сказаться на процессе разработки и принятия управленческого решения? 12.

Какие стили управления существуют? 13.

Как происходит принятие решения при авторитарном, либеральном, демократическом стиле управления? 14.

Изложите суть концепции управленческой решетки Блейка — Моутон? 15.

Как концепция управленческой решетки Блейка — Моутон может быть использована при разработке и принятии управленческих решений? 16.

Изложите суть модели Врума— Йеттона. 17.

По каким критериям оценивается ситуация при использовании модели Врума — Йеттона? 18.

Почему управление изменениями и конфликтами имеет такое большое значение при разработке и принятии управленческих решений? 19.

Каковы причины изменений? 20.

На каких уровнях осуществляются изменения? 21.

Перечислите виды изменений? 22.

Перечислите проблемы, возникающие на различных этапах проведения изменений. 23.

Какие стратегии проведения изменений существуют? 24.

Почему возникает конфликт? 25.

Перечислите позитивные и негативные последствия конфликта? 26.

Как конфликт может повлиять на эффективность управленческого решения? 27.

Какие типы конфликтов существуют? 28.

Какие уровни конфликтов существуют? 29.

Как можно управлять конфликтной ситуацией?

<< | >>
Источник: Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009

Еще по теме 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений:

  1. 15.5. Этапы принятия и реализации управленческих решений
  2. 8.1 Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения
  3. 4.3. Непрерывные функции административного менеджмента 4.3.1. Принятие и реализация управленческих решений
  4. 6.1. Использование власти и влияния в процессе принятия и реализации управленческих решений
  5. СОЦИАЛЬНОПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ И РЕАЛИЗАЦИИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Глава 6
  6. Практическое занятие 9 Деловая игра «Определение степени риска при принятии управленческого решения. Разработка решения с помощью теории игр»
  7. ТЕМА 1 АнАЛИЗ ФАКТОРОВ, КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  8. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ № 1 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческого решения
  9. Практическое занятие 3 Анализ факторов, критериев и ограничений при принятии управленческого решения
  10. ПРИЧИНЫ ИЗМЕНЕНИЯ ВНУТРЕННЕГО УБЕЖДЕНИЯ ДОЛЖНОСТНОГО ЛИЦА, ОСУЩЕСТВЛЯЮЩЕГО УГОЛОВНОЕ ПРЕСЛЕДОВАНИЕ, ПРИ ПРИНЯТИИ РЕШЕНИЯ ОБ ОТКАЗЕ ОТ ОБВИНЕНИЯ
  11. Часть IV Социально-психологические аспекты управления Глава 9. Влияние внешней среды на формирование и реализацию управленческого решения
  12. 8.6 Руководитель в процессе принятия и реализации решений
  13. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
  14. 5.3. Принятие управленческих решений
  15. 5.1. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
  16. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  17. 5.1. ВИДЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ ПРИ ПРИНЯТИИ И РЕАЛИЗАЦИИ
  18. Процесс принятия и реализации решений