6.2. Стили принятия управленческих решений

Определяющий момент при принятии и реализации управленческого решения — выбор стиля принятия решения. Л ПР может выбирать стиль неосознанно, а может придерживаться определенного стиля сознательно.

Прежде чем рассмотреть особенности различных стилей принятия решения, остановимся на понятии стиля управления.

Стиль управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели.

В общепринятой практике управления выделяют три основных стиля руководства: 1)

авторитарный; 2)

либеральный; 3)

демократический.

Особенности каждого стиля управления представлены в табл. 6.2.

Таким образом, выбранный стиль руководства — это определенная тактика, от которой во многом зависит результат профессиональной деятельности менеджера. Однако в разных условиях (фазах развития), при различном характере труда (инновации, производство, торговля) и уровне образованности приоритетен разный стиль. Аспекты

управления

Авторитарный

стиль

Демократический

стиль

Либеральный

стиль Разделение

полномочий

Ответственность

Принятие

решений

Отношение к самостоятельности подчиненных

Методы

руководства

Контроль

Отношение к критике

Отношение к нововведениям

Все полномочия руководитель сосредоточивает в своих руках. Устанавливает жесткий контроль

Вся ответственность возложена на руководителя

Руководитель принимает и отменяет решения единолично

Руководитель навязывает подчиненным свое мнение

Приказания и волевое давление со стороны руководства

Руководитель вмешивается в дела подчиненных, критикует их

Относится отрицательно, отторгает ее

Положительно реагирует на свои нововведения

Разделение власти, участие работников в управлении. Частичное делегирование своих полномочий

Ответственность частично может быть разделена с подчиненными

Руководитель советуется с подчиненными

Руководитель поощряет самостоятельность подчиненных

Обращение к подчиненным за советами, убеждение, руководитель служит примером вежливости

Руководитель отмечает успехи, ненавязчиво контролирует

Прислушивается, делает надлежащие выводы

Правильно их оценивает, поддержи- вает.

Минимальное участие в управлении. Максимальная передача полномочий. Предпочтение отдается указаниям «сверху»

Руководитель стремится уменьшить свою ответственность

Руководитель старается избегать принятия решения или перекладывает его на плечи других

Руководитель предоставляет подчиненным возможность полнейшей самостоятельности

Просьбы, уговаривание, иногда запугивание подчиненных

Руководитель контролирует от случая к случаю

Выслушивает, но выводов не делает

Избегает всего нового Окончание табл. 6.2 Аспекты

управления Авторитарный

стиль Демократический

стиль Либеральный

стиль Контакты с подчиненными Амбициозен, держит подчиненных на расстоянии Регулярно общается с ними, дает и получает информацию Испытывает трудности в общении Самооценка Считает себя незаменимым, противопоставляет себя коллективу Не проявляет превосходства Занимает позицию зависимого, часто идет на поводу Продуктивность работы без руководителя Снижается Не хуже Даже лучше В начале 1980-х гг. появилась концепция «управленческой решетки», созданная американскими психологами Робертом Блейком и Джейн Моутон и представленная на рис. 6.1.

значительное

Внимание к персоналу

незначительное 1.9. Управление отношениями 9.9. Взаимосвязь: внимание к людям — решение производственных задач 5.5. Золотая середина 1.1. Убогое управление 9.1. Управление на основе выполнения производственных задач незначительное Внимание значительное

к производству

Рис. 6.1. Решетка Блейка — Моутон Управленческая решетка включает две составляющие работы менеджера: первая — внимание к решению производственных задач, вторая — внимание к людям. Термин «производство» означает не только изготовление материальных благ, но и осуществление продаж, расчетов, обслуживание покупателей и т.д.

Составляющие расположены на соответствующих осях, и в зависимости от степени проявления внимания (незначительное — значительное) построена решетка, отражающая различные комбинации: ?

незначительное внимание к решению производственных задач и людям приводит к «убогому управлению» (стиль 1.1); ?

руководители колеблются между стилями 1.9 («управление отношениями») и 9.1 («управление на основе выполнения производственных задач»).

в середине решетки (стиль 5.5) находится «золотая середина», или баланс между «кнутом» и «пряником»; ?

для точки 9.9 характерна взаимосвязь между вниманием к людям и решением производственных задач. Стилю руководителя свойственно достижение результатов через отношения или человеческий фактор.

Управленческая решетка Роберта Блейка и Джейн Моутон оказала значительное влияние на диагностику организаций и деятельности менеджеров, позволяя выявлять ограничения и на этой основе принимать и реализовывать решения по организационному развитию.

Остановимся теперь непосредственно на характеристике стилей принятия управленческих решений. В соответствии с моделью принятия решений руководством Врума — Йеттона существует пять стилей принятия решений в зависимости от степени участия подчиненных в процессе их принятия. В табл. 6.3 представлена краткая характеристика этих стилей.

Чтобы определить, какой стиль принятия решения наиболее подходит в конкретной ситуации, Врум и Йеттон разработали семь критериев оценки ситуации: ?

значение качества решения; ?

наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения; ?

степень структурированности проблемы; ?

значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения; ?

определенная вероятность (на основании прошлого опыта), что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;

Таблица 6.3 Группа стилей Стиль Характеристика стиля Группа

автократических

стилей А1 Руководитель сам принимает решение, используя имеющуюся у него информацию АП Руководитель получает необходимую информацию от подчиненных и затем сам решает проблему. Роль подчиненных — предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных вариантов Группа

консультативных

стилей С1 Руководитель излагает проблему тем подчиненным, кого она касается, выслушивает их идеи и предложения, но не собирает подчиненных вместе в одну группу.

степень мотивации подчиненных достигнуть целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы; ?

степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Итак, можно сделать вывод, что существует соотношение между стилем руководства, принятием решений и уровнем производительности. Однако, кроме поведения руководителя и его личных качеств, имеются и другие факторы, влияющие на эффективность управления. В этой связи среди ученых и практиков, занимающихся изучением социально-пси- хологических аспектов управления, прочно утвердилось мнение, что эффективность менеджмента и принятия решений имеет ситуационный характер.