<<
>>

2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения

Организация разработки и принятия управленческого решения — важный фактор обеспечения его качества, во многом определяющий затраты времени и средств на разработку решения.

Назначение лица, принимающего решение (ЛПР). Возглавляет разработку управленческого решения лицо (или орган управления), принимающее решение. Как правило, функции принятия решений по вопросам развития, стратегического планирования и текущего, оперативного управления разделены между первым и вторым лицом современного предприятия.

Часто в зависимости от воли учредителей предприятия, личных качеств и договоренностей, должностных инструкций директор (генеральный директор) курирует текущую деятельность. Это может быть связано, в частности, с установленным порядком и необходимостью (по характеру деятельности) срочного подписания финансовых документов. При этом его первый заместитель, финансовый директор или главный инженер (главный конструктор) курирует вопросы развития, как правило, менее срочные, допускающие большее время на принятие решения, или наоборот.

Лицо, возглавляющее разработку управленческого решения, должно определить (сформулировать) проблему и задачи при ее решении, цели решения и возможные сценарии их достижения, распределение работ по подготовке управленческого решения, а также круг лиц, ответственных за их выполнение.

Оперативное управление процессом разработки управленческого решения может осуществлять заместитель ЛПР, главный (ведущий) конструктор, менеджер по товару, секретарь-референт, специально назначенное лицо.

Для разработки частных задач, составляющих проблему, могут привлекаться руководители илаиболее квалифицированные специалисты функциональных подразделений (департаментов). При этом создаются временный творческий коллектив, матричная организационная структура, постоянно действующее подразделение (бригады эффективности, плановый отдел, отделы развития, маркетинговых стратегий и др.).

Факторы, влияющие на организацию процесса разработки решения. На организацию разработки управленческого решения могут влиять следующие факторы: ?

степень структурированности проблемы, по которой предстоит разработать и принять решение; ?

степень загрузки лица, принимающего решение; ?

наличие информации в распоряжении лица, принимающего решение; ?

степень неопределенности и формализованности информации; ?

наличие людских, материальных, технических и прочих ресурсов в процессе разработки и принятия решения (например, наличие персональных вычислительных машин и соответствующего про^ граммного обеспечен ия); ' ?

масштабность последствий принятого решения; ?

число и типы объектов, попадающих в сферу принятия решений; ?

организационная структура предприятия; ?

организационная культура предприятия и принятая процедура согласования решения в процессе его подготовки; ?

квалификация и специальная подготовка разработчиков управленческого решения.

При разработке запрограммированного решения задача организации разработки управленческого решения в соответствии с типовым алгоритмом сводится: ?

к распределению ресурсов (в первую очередь времени), выделенных на разработку решения; ?

назначению с учетом названных выше факторов ответственных за выполнение соответствующих пунктов типового алгоритма разработчиков.

При разработке ^запрограммированныхрешений по слабоструктурированным проблемам задача организации разработки управленческого решения отличается повышенной сложностью.

Организация разработки незапрограммированных решений может быть разделена на следующие этапы: 1)

проектирование организации разработки; 2)

создание временного трудового коллектива или организационной структуры по разработке решения; 3)

координацию процесса разработки управленческого решения; 4)

контроль хода разработки решения; 5)

согласование решения с заинтересованными сторонами (объектами, попадающими в сферу принятия решений); 6)

верификацию решения по следующим направлениям: полнота рассмотренных вариантов и альтернатив, точность полученных результатов, достоверность (информационную и методическую) результата. В качестве одного из методов верификации — верификации экспертом — может рассматриваться анализ предлагаемого решения лицом, принимающим решения. Если лицо, принимающее решение, настроено критически, то та же процедура может рассматриваться как верификация оппонентом.

Проектирование организации незапрограммированных решений может включать следующие фазы: 1)

изучение влияния такого решения на процесс его разработки. Например, решения по структурной перестройке обслуживания жилищного фонда затрагивает интересы многих (бюджета, местных администраций, ЖЭУ, населения, отраслевых балансодержателей строений и т.п.), а поэтому требует дополнительных процедур по верификации, прогнозу конфликтов и способов их разрешения и др. 2)

принятие решения о том, какой из типов менеджмента (традиционный, системный, ситуационный, социально-этический, морально- этический, стабилизационный) целесообразно применить при решении конкретной проблемы; 3)

корректировка типового алгоритма принятия решений для соответствующего типа менеджмента с учетом особенностей решаемой проблемы; 4)

назначение ответственных за выполнение отдельных операций по подготовке конкретного решения; 5)

разработка мер по стимулированию участников разработки управленческого решения; 6)

верификация разработанного решения; 7)

разработка процедур координации и разрешения конфликтов в процессе подготовки управленческого решения; 8)

разработка процедуры контроля и контроль выполнения заданий участниками разработки управленческого решения; 9)

разработка рекомендаций по созданию временного творческого коллектива, переходу к матричной организационной структуре разработки управленческих решений. При этом если имеются основания считать, что проблема может стать на некоторый период типовой, то может рассматриваться вариант выделения в структуре предприятия функционального подразделения по разработке управленческих решений конкретного типа.

При проектировании разработки управленческих решений необходимо помнить, что в настоящее время как разработка управленческих решений, так и их исполнение осуществляются в автоматизированном режиме. Причем если система управления функционирует на базе технических средств, то ее называют автоматизированной, или автоматической, в зависимости от достигнутого уровня автоматизации, атехни- ческие средства становятся ее неотъемлемой частью, ее технической подсистемой.

В организационную подсистему входят: ?

правила поведения обслуживающего персонала; ?

инструкции работы технических средств; ?

содержание и порядок представления информации; ?

цели и критерии эффективности системы управления.

При разработке управленческих решений должны учитываться основные этапы проектирования гибких систем управления, особенности описания и моделирования технологических процессов и произ-: водств, в частности модели, основанные на применении аппарата теорий массового обслуживания, планирования экспериментов, имитационного моделирования и др.

Распределение ответственности при организации разработки решений. Ответственность за результаты принятия и исполнения (или неисполнения) управленческого решения — важный фактор. Поэтому менеджер в процессе разработки управленческих решений должен оценить возможную меру ответственности в случае принятия каждой из альтернатив. Ответственность менеджера возникает тогда, когда исполнение (или неисполнение) принятого управленческого решения привело к убыткам предприятия или ущербу элементов внешней среды.

Убытки — произведенные кредитором расходы, утрата или повреждение его имущества, не полученные кредитором доходы, которые он получил бы, если бы обязательство было исполнено должником. Под произведенными расходами понимают те денежные суммы, которые были истрачены кредитором в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения обязательства должником.

Ущерб — синоним вреда. Он может быть причинен имуществу и личности. Ущерб имуществу определяется стоимостью утраченного имущества, разницей в стоимости имущества до и после повреждения. Ущерб личности выражается в утрате заработка потерпевшим, а также расходах, понесенных им на восстановление здоровья.

Юридическая ответственность может иметь место в пределах срока исковой давности, поэтому прогноз последствий управленческого решения, а следовательно, и ответственности, должен осуществляться: ?

для юридической формы ответственности — на срок не более срока исковой давности; ?

для других форм ответственности —? на срок, определяемый из соображений возможности нанесения существенного ущерба экологической обстановке, здоровью, социальным отношениям и т.п. Для этого должны проводиться специальные оценки.

Ответственность менеджера может быть внутрифирменной (перед учредителями, вышестоящими менеджерами, персоналом) или внешней (перед органами власти, общественностью).

Внутрифирменная ответственность может быть административной (выговор, перевод на другую работу и т.п.) и экономической (для обеспечения возможности такой ответственности, в частности, вводятся специальные системы оплаты труда — оклад плюс % от прибыли). Внутрифирменная ответственность может существенно изменить карьерные, материальные перспективы менеджера.

Внешняя ответственность может быть трех видов: ?

юридическая; ?

социальная; ?

моральная.

В зависимости от культурных, национальных особенностей менеджмента они имеют различную значимость. В обществе переходного периода объективно, в силу процессов передела собственности, а следовательно, и власти, морали, все виды ответственности могут снижаться.

Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер: ?

уголовная ответственность — обязанность виновного лица держать в установленном порядке ответ за совершенное им преступление: подвергнуться правоограничениям, вытекающим изуго- ловно-процессуального порядка, быть осужденным и понести соответствующее наказание; ?

гражданская ответственность возникает в случае неисполнения или ненадлежащего исполнения договорных обязательств, причинения вреда. Это принудительная мера, выражающаяся в имущественном воздействии на правонарушителя, она состоит в компенсации убытков или возмещении причиненного вреда.

Одним из частых видов должностных преступлений является халатность — невыполнение или ненадлежащее выполнение должностным лицом своих обязанностей вследствие небрежного или недобросовестного отношения к ним, причинившим существенный вред государственным или общественным интересам, правам и интересам граждан.

В связи с тем что в переходный период законодательство постоянно и объективно отстает от нужд практики, обратимся к примеру стран с развитой рыночной экономикой. В таких странах для возникновения обязательств из причинения вреда необходимо наличие определенных условий. Содержание этих условий и соотношение между ними при всех имеющихся различиях в законодательстве стран обнаруживают ряд. общих черт. Считается общепризнанным, что условиями возникновения обязательств из причиненного вреда должны быть: ?

противоправное действие (бездействие); ?

наличие вреда; ?

причинная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом; ?

вина причинителя вреда.

Противоправным действием (бездействием) признается то действие (деликт), которое нарушает субъективное право другого лица. С практической точки зрения весьма важно разграничение деликтной и дого- ворной ответственности, ибо одно и то же действие может представлять собой как деликт, так и нарушение договорных обязательств.

В теоретическом плане считается, что если ущерб наступил в результате неисполнения или ненадлежащего исполнения договора, то налицо договорная ответственность. Если же ущерб наступил в результате действия, вообще не связанного с договорными отношениями между сторонами, наступает деликтная ответственность. Однако имеет место тенденция к унификации договорной и деликтной ответственности.

В переходной экономике в силу отсутствия устоявшихся правовых норм возрастает вероятность ошибочной квалификаций действий или бездействия менеджера.

Применение специальных приемов социально-этического менеджмента способно снизить долю юридически наказуемых неосторожных и халатных управленческих решений в силу специфической ориентации процедур управления при таком менеджменте. Это, с одной стороны, может снизить долю юридически наказуемых решений, ас другой стороны, позволит более четко юридически квалифицировать действия или бездействие менеджера.

Имущественная ответственность менеджмента связана с организа- ционно-правовой формой предприятия и устанавливается Гражданским кодексом РФ: ?

при создании полного товарищества наступает полная имущественная ответственность учредителей за результаты менеджмента; ?

при создании товарищества на вере полную ответственность несут только полные товарищи, а вкладчик — ограниченную размером вклада; ?

участники общества с ограниченной ответственностью несут ответственность в пределах своих долей в уставном капитале; ?

в акционерных обществах закрытого и открытого типов акционер, как правило, несет ответственность в пределах стоимости принадлежащего ему пакета акций.

Фирменное название должно содержать указание на организацион- но-правовую форму предприятий, что может позволить менеджеру оценить достаточность имущественных гарантий контрагентов по исполнению заключаемых договоров.

Отметим, что Гражданский кодекс РФ устанавливает, что юридическое лицо (предприятие) не отвечает по обязательствам учредителя (участника) или собственника, за исключением случаев, предусмотренных этим Кодексом либо учредительными документами юридического лица. Вместе с тем «юридические лица, кроме финансиру- 3

Управленческие решения емых собственником учреждений, отвечают по своим обязательствам всем принадлежащим им имуществом». Важно, что Гражданский кодекс РФ устанавливает обязанность должника возместить убытки, причиненные неисполнением или ненадлежащим исполнением обязательства. Возмещению подлежат как имущественный, так и моральный вред.

В понятие имущественного вреда включается как прямой ущерб, так и упущенная выгода. В возмещении причиненного имущественного ущерба, т.е. в восстановлении прежнего имущественного положения потерпевшего, и заключается основная функция деликтного права.

Под моральным вредом понимают нравственные или физические страдания, понесенные вследствие противоправных действий другого лица, например умаления личного достоинства или деловой репутации путем распространения порочащих сведений, вмешательства в частную жизнь и др.

Социальная ответственность. Существует две точки зрения на социальную ответственность менеджмента. Первую из них М. Фридман определил как роль бизнеса (деятельности, дела), состоящую в «использовании его энергии и ресурсов в деятельности, направленной на увеличение прибыли при условии, что он придерживается правил игры и участвует в открытой конкурентной борьбе, не прибегая к мошенничеству и обману». Вторую точку зрения на эту проблему выразил К. Дэвис, указав, что бизнес обязан быть активно социально ответственным по причине «железного закона ответственности», и утверждая, что «в долговременной перспективе те, кто не пользуется властью в таком направлении, каковое общество считает ответственным, эту власть потеряет».

Первая точка зрения соответствует либеральному взгляду на экономику. Ее непременное условие — наличие «правил игры», т.е. устоявшихся и исполняемых норм права, социальных и моральных норм. В переходный период это основное условие либерального менеджмента объективно отсутствует.

Несомненно, социально-этический менеджмент соответствует второй точке зрения. Представляется, что отличие социально-этического менеджмента от либерального состоит в определении недопустимых состояний и прямом декларировании необходимости избегать нанесения недопустимого ущерба участникам рынка, закрепленном на уровне разработки критериев и специальных алгоритмов принятия конкретных управленческих решений.

Применение социально-этического менеджмента позволяет «автоматически» обеспечить социальную ответственность менеджмента, рассматриваемого как процесс, состоящий из конкретных социально ответственных решений, регулярно принимаемых на различных уровнях многими менеджерами. Обратное утверждение не может быть признано справедливым: социально ответственный менеджмент не в каждом решении может быть признан социально-этическим. Таким образом, социально-этический менеджмент обеспечивает социальную и юридическую ответственность менеджмента.

Моральная ответственность менеджмента состоит в следовании нормам человеческих отношений. На этот тип ответственности менеджмента большое влияние оказывают культурные, религиозные и другие особенности среды, в которой осуществляется менеджмент.

Таким образом, управленческое решение должно приниматься в правовом поле, а ответственность должна распределяться между руководством и исполнителями с учетом законодательных и нормативноправовых актов, а также социально-этических норм.

Учет интересов участников при организации разработки решений. Каждое управленческое решение преследует вполне определенные цели, использует определенные ограниченные ресурсы и т.п. Поэтому реализация любого управленческого решения изменяет баланс власти, порядок распределения ресурсов, степень самореализации индивидуума и т.п.

В силу того что люди преследуют разные цели, по-разному воспринимают ситуацию, получают различное вознаграждение за труд, в организациях в процессе разработки и реализации управленческих решений возникают конфликты. Конфликт может снижать эффективность, блокировать выполнение решения, увеличивать затраты на его выполнение, улучшать решение, повышать риски, поэтому важно при разработке управленческого решения прогнозировать конфликты и предусматривать меры по их разрешению.

При разработке и принятии управленческого решения руководителю необходимо обеспечить следующие условия: ?

понятность, прозрачность решения для участвующих сторон; ?

соответствие решения ценностям участвующих сторон; ?

соответствие решения уровню квалификации и образования участвующих сторон; ?

распределение ограниченных ресурсов между участвующими сторонами; ?

коммуникацию участвующих сторон; ?

материальную и нематериальную мотивацию участвующих сторон, и др.

Разработка и принятие управленческих решений с учетом интересов участников позволяет в значительной степени избежать конфликтов или снизить вероятность их возникновения. О способах управления конфликтной ситуацией подробнее изложено в гл. 6.

Контрольные вопросы и задания 1.

Какие уровни принятия управленческих решений существуют? 2.

Приведите примеры рутинных решений. 3.

Как вы понимаете адаптационный уровень принятия решения? 4.

Для каких организаций наиболее характерны решения, принимаемые на инновационном уровне? 5.

Какими навыками должен обладать менеджер для принятия решений на каждом уровне принятия решений? 6.

Какие принципы принятия управленческих решений существуют? 7.

Какие этапы могут быть включены в процесс разработки и принятия решения при: традиционном менеджменте; системном менеджменте; ситуационном менеджменте; социально-этическом менеджменте; стабилизационном менеджменте? 8.

Почему так важна организация процесса разработки и принятия решения? 9.

Что входит в организационный комплекс обеспечения разработки и принятия управленческих решений? 10.

Как осуществляется назначение лица, принимающего решения? 11.

Какие факторы могут повлиять на назначение лица, принимающего решения? 12.

Какие факторы должны учитываться в процессе организации разработки управленческого решения? 13.

Раскройте специфику организации разработки ^запрограммированных решений. * 14.

Почему при разработке решения необходимо задумываться об ответственности за принимаемые решения? 15.

Перечислите виды ответственности. 16.

Что такое юридическая ответственность? 17.

В каких случаях наступает гражданская ответственность? 18.

Почему необходимо учитывать интересы участников в процессе разработки управленческих решений?

<< | >>
Источник: Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009

Еще по теме 2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения:

  1. 8.1 Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения
  2. 1.4. ЗНАЧЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКОГО ФАКТОРА В ПРОЦЕССЕ РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  3. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  4. РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ КОНКРЕТНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  5. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ АСПЕКТЫ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. 8. МЕТОДОЛОГИЯ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  7. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  8. 2.2. Разработка алгоритма процесса разработки и принятия решения при различных типах менеджмента
  9. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  10. ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ
  11. 2.1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений
  12. ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ.
  13. Лекция 10 ТЕМА 7: ТЕХНОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ. МЕТОДЫ ПРОГНОЗИРОВАНИЯ В ЗАДАЧАХ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИИ.
  14. 4.3. Методология процесса разработки управленческого решения
  15. ПРОЦЕСС ПОДГОТОВКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ