<<
>>

3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата

После получения оценок каждой из альтернатив руководитель должен выбрать одну из альтернатив для последующей реализации. Этот этап может выполняться путем сравнения полученных оценок альтернатив с использованием или без использования вычислительной техники. Как правило, выбирается та альтернатива, которая имеет самые высокие оценки по установленным критериям.

После окончательного выбора альтернативы происходит принятие и утверждение управленческого решения путем соответствующей организационно-распорядительной деятельности (подготовки, подписания приказа, его доведения до исполнителей).

После доведения приказа до исполнителей осуществляется реализация решения, т.е. выполнение ответственными исполнителями всех указанных в приказе мероприятий. Все этапы выполнения решения контролируются руководством, а после реализации решения производится оценка результатов, анализ итогов проведенной работы и разработка рекомендаций для дальнейшей управленческой деятельности. На этапе оценки и анализа результатов могут применяться следующие методы анализа управленческих решений: ?

метод функционально-стоимостного анализа; ?

метод цепных подстановок; ?

метод причинно-следственного анализа, и др.

Рассмотрим подробнее перечисленные методы.

Метод функционально-стоимостного анализа применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Это универсальный метод выбора решений, позволяющий добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству, а также помогающий разработать рекомендации по дальнейшему совершенствованию объекта.

Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества.

Метод хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию [35, 38].

Основные этапы проведения функционально-стоимостного анализа: 1)

подготовительный: ?

выбор объекта анализа; ?

подбор членов исследовательской рабочей группы для решения поставленных задач; ?

определение сроков, конкретных результатов, которых должна достигнуть группа, порядка взаимодействия с соответствующими службами; 2)

информационный: ?

подготовка, сбор, систематизация информации об объекте и его аналогах; ?

изучение потребностей и функций, которые нужно удовлетворить; ?

прогнозирование кон курентоспособности объектов; ?

изучение объекта и его аналогов; ?

изучение условий эксплуатации объекта; ?

изучение технологии создания объекта; ?

построение структурно-экономической модели объекта; ?

анализ стоимостной информации — определение затрат на изготовление и функционирование объекта и его составных частей, затрат на техническое обслуживание и ремонт объекта; ?

дополнение структурно-элементной модели объекта и его составных частей стоимостной информацией; ?

выявление зон наибольшего сосредоточения затрат в исследуемом объекте; ?

анализ патентной информации в данной области, в том числе отклоненных предложений; 3)

аналитический: ?

определение всех возможных функций объекта и его элементов; ?

классификация функций; ?

построение функциональной модели объекта; ?

оценка значимости функций экспертным методом; ?

определение материальных носителей соответствующих функций; ?

оценка связанных с осуществлением функций затрат в увязке с соответствующими материальными носителями; ?

построение функционально-стоимостной диаграммы, модели объекта с применением принципа иерархичности системного подхода (модель содержит элементы объекта, шифры элементов, абсолютные и удельные затраты по элементам, а также доли функций, выполняемых этими элементами); ?

определение противоречий между значимостью функций и их стоимостной оценкой; ?

формулирование задач совершенствования объекта для последующих задач функционально-стоимостного анализа; 4)

творческий: ?

выработка предложений по совершенствованию объекта; ?

анализ и предварительный отбор предложений для реализации; ?

систематизация предложений по функциям; ?

формирование вариантов выполнения функций; 5)

исследовательский: ?

разработка эскизного проекта по отобранным вариантам; ?

экспертиза подготовленных решений; ?

отбор наиболее рациональных вариантов решений; ?

создание при необходимости макетов или опытных образцов для проведения испытаний; ?

проведение испытаний; ?

окончательный выбор реализуемых решений; ?

технико-экономическое обоснование решений; 6)

рекомендательный: ?

рассмотрение представленных технических решений на научно- техническом совете; ?

принятие решения о возможности их реализации; ?

согласование мероприятий по реализации принятых решений; 7)

внедренческий: ?

включение мероприятий по обеспечению внедрения принятых предложений функционально-стоимостного анализа в соответствующие планы; ?

контроль выполнения планов; ?

оценка эффективности реализации планов; ?

поощрение работников за внедрение методов функциональностоимостного анализа.

Метод цепных подстановок.

Метод используется для разработки и принятия решений в том случае, если проблема имеет строго выраженный функциональный характер. При этом функция должна быть выражена в виде либо произведения, либо частного отделения одних показателей на другие, либо суммы.

Суть метода заключается в последовательной замене плановых величин одного из факторов при условии, что остальные факторы остаются неизменными. Степень влияния на функцию того или иного фактора определяется последовательным вычитанием /-го расчета из (/+1 )-го. Причем в первом расчете все величины плановые, а в последнем — фактические.

Анализируя влияние факторов на функцию, выясняют, за счет влияния каких факторов и как («+» или «-») произошли отклонения фактического значения функции от планового [27].

Например, аУ— себестоимость товара — рассчитывается как сумма затрат на его производство: Смат — затраты на материалы, I — оплата труда рабочих, Сорг — организационные расходы и Супр — расходы на управление. Причем все затраты берутся в процентном отношении к затратам на материалы: Ь — 20 %; Сорг — 10 %; Супр — 15 %.

По плану затраты на материалы должны были составить 50 руб. Соответственно, ? = 10 руб., Сорг = 5 руб., Супр = 7,5 руб. Следовательно, 5 — плановая себестоимость — составляет: 5ПЛ = 50 + 10 + 5 + 7,5 = = 72,5 руб.

Однако на практике удалось уменьшить затраты на материалы, и они составили 48 руб. Какова фактическая себестоимость и каким образом на функцию 5влияют различные факторы?

Решение: 5= Смат + Ь + Сорг + Супр.

Составим таблицу плановых и фактических значений выбранных факторов (табл. 3.10):

Проведем анализ влияния факторов на себестоимость продукции. Отклонение фактической себестоимости товара от плановой произошло за счет влияния следующих факторов: ?

снижения затрат на материалы: 72,5 — 70,5 = 2 руб. («+»); ?

снижения затрат на оплату труда рабочим: 70,5 — 70,1 = 0,4 руб. («+»); ?

уменьшения организационных расходов: 70,1 —69,9 = 0,2руб. («+»); ?

уменьшения управленческих расходов: 69,9 - 69,6=0,3 руб. («+»).

Таблица 3.10

Плановые и фактические значения выбранных факторов Факторы Плановые значения, руб. Фактические значения, руб. 5 72,5 69,6 г

мат 50 48 /, 10 9,6 с

оос 5 4,8 упр 7,5 7,2 Метод причинно-следственного анализа. Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. В разрешении таких ситуаций может быть полезен метод причинно-следственного анализа [22].

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: ?

устранить эти последствия; ?

выиграть время и устранить последствия позже; ?

приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он в зависимости от ситуации может реагировать так: ?

причина понятна, поэтому вопрос состоит только в том, чтобы выбрать соответствующее действие; ?

причина не понятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее; ?

причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант проб и ошибок).

Главная сложность в работе с причинно-следственными цепями — определение момента, где и когда следует остановиться. Рано или поздно

можно достичь такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил. Пример причинно-следственной цепочки представлен на рис. 3.6:

Рис. 3.6. Пример построения причинно-следственной цепочки

При проведении причинно-следственного анализа используются следующие понятия: ?

симптомы — очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание; ?

причины — стимулы, провоцирующие возникновение проблемной ситуации (события); ?

следствия — то, в чем проявляется проблема в будущем; ?

установить причинно-следственную цепь — значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему.

Последовательность шагов при проведении анализа следующая: 1)

формулировка проблемы; 2)

выявление причины возникновения проблемы; 3)

выяснение обстоятельств, обусловливающих причину проблемы.

Можно отметить, что рассмотренные выше методы могут применяться и на подготовительных этапах разработки управленческих решений, поскольку процесс принятия решений в значительной степени цикли- чен. Он начинается с анализа ситуации и заканчивается анализом результатов и разработкой рекомендаций, которые поступают на вход следующего цикла.

Таким образом, мы рассмотрели основные группы методов, которые могут использоваться на различных этапах разработки и принятия управленческих решений. Отметим еще раз, что многие из них имеют универсальный характер и могут применяться на нескольких этапах процесса принятия решений в зависимости от особенностей каждой конкретной ситуации.

<< | >>
Источник: Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента).. 2009

Еще по теме 3.5. Методы, применяемые на этапе выбора, реализации решения и оценки результата:

  1. 3.4. Методы, применяемые на этапе оценки альтернатив
  2. 3.3. Методы, применяемые на этапе определения альтернатив
  3. 3.2 Методы, применяемые на этапе диагностики проблемы и формулировки критериев и ограничений
  4. ВЫБОР ВАРИАНТА РЕШЕНИЯ МЕТОДОМ МНОГОКРИТЕРИАЛЬНОЙ ОЦЕНКИ АЛЬТЕРНАТИВ
  5. Практическое занятие 10 Деловая игра «Выбор варианта решения методом многокритериальной оценки альтернатив»
  6. 5.7.3.4. Методы оценки результатов деятельности работников
  7. 6. Разработка и реализация плана исследований 6.1. Выбор методов сбора данных
  8. 11.1. Выбор метода оценки показателя риска типа вероятности
  9. § 3. Методы принятия решений и их реализация
  10. Условия, которые рекомендуется учитывать при выборе методов оценки стоимости бизнеса
  11. Глава 15 УДОСТОВЕРЕНИЯ, ОБЖАЛОВАНИЕ ВЫБОРОВ И ЗАСЕДАНИИ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ РЕЗУЛЬТАТОВ ВЫБОРОВ И ДР.
  12. XIV. МОДЕЛИ И МЕТОДЫ РАЗРАБОТКИ И ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  13. 4 Вопроса бизнеса: как добиться того, чтобы заказчик получал ценные результаты на каждом этапе
  14. 10.3. Методы нормирования, применяемые в зарубежных странах
  15. 7.2.4. Общая характеристика методов прогнозирования, применяемых в маркетинговых исследованиях
  16. ВЫБОР И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОГРАММЫ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
  17. 4.4.2.Обработка и оценка результатов экспериментов
  18. § 3. Голосование и определение результатов выборов
  19. 16. ОРГАНИЗАЦИЯ И ПОРЯДОК ПРОВЕДЕНИЯ ВЫБОРОВ, ОПРЕДЕЛЕНИЕ РЕЗУЛЬТАТОВ ГОЛОСОВАНИЯ