9.4. Методы организационной самодиагностики Предварительные замечания

Один из результативных приемов вовлечения клиента в консультационный процесс — такая конфигурация процедур организационной диагностики, при которой клиенту предлагается материал, проблематизирующий его сознание, отталкиваясь от которого клиент оценивает внутреннее положение своей организации.

Следовательно, методы организационной самодиагностики представляют собой только часть общей диагностики организации, являясь прологом к полной диагностике.

Самодиагностика осуществляется, как правило, в процессе проведения групповой работы с работниками консультируемой организации. Поэтому для консультанта важно определить тот перечень работников, который, по мнению руководителя организации, будет наиболее полно отражать кадровый потенциал руководящих работников и специалистов организации. Необходимость всестороннего обсуждения состояния организации требует участия 15—20 работников, в том числе и руководителя организации.

Для проведения групповой работы необходимо иметь просторное и светлое помещение, в котором есть свободная стена для размещения на ней результатов совместной деятельности группы. Столы и стулья должны иметь возможность для перемещения, а не быть «прикованными» к полу. Листы обычной писчей бумаги (формата А4), несколько листов ватмана (формата А1), наборы ярких фломастеров и рулончиков скотча. Но прежде рассмотрим проблемы организации.

Организационная патология

Перечислим некоторые нарушения функций организаций (дисфункцию) и отклонения от нормы в управленческих решениях.

Среди функциональных расстройств организации выделим следующие.

Господство структуры над функцией. Алгоритм, по которому выполняется названная дисфункция, включает такую формулу: появилась проблема — создадим новую структуру.

Бюрократия. Заключается в максимальной формализации отношений в организации. В л ом случае бюрократическая процедура подавляет функцию. Типичный ответ, который можно услышать, обратившись в такую структуру: приходите завтра (пусть не 1умают, что у нас легкая работа).

Конфликт. Это отклонение становится патологическим, когда конфликт становится межличностным. Сами по себе противоре чия — стимул для нормального функционирования и развития организации. Скажем, конфликт между конструкторами и технологами, мастерами и контролерами способствует повышению качества и технического уровня продукции, выпускаемой организацией. Другое дело, когда возникает конфликт между личностями, тогда организация начинает нести убытки в различной форме.

Неуправляемость. Болезнь роста без развития приводит к нарушению управляемости. Критерием измерения этой дисфункции может служить осуществляемость управленческих решений. Переносчиком подобного заболевания выступают сами руководители организации, этому также способствуют низкая исполнительская дисциплина, нерациональное распределение функций и отдельные события, происходящие во внешней среде. Средний показатель осуществляемое™ решений составляет примерно 70%. Оставшиеся 30% решений бывают не исполнены по следующим причинам (если в целом их принять за 100%): 28% — по вине исполнителя; 39% — в силу непредвиденных обстоятельств; 33% — по причине пороков, присущих самим решениям42.

Последние цифры (33%) свидетельствуют о том, что эта доля решений — резерв руководителя в части повышения реализуемости управленческих решений.

Стагнация. Представляет собой отсутствие нововведений, а при наличии подобных инновационных решений — неспособность их реализации. Пассивный риск приводит к риску абсолютному.

Бессубъектность.

Клика. Под «кликой» следует понимать руководящую группу в организации, которая использует ситуацию в собственных целях вопреки интересам организации, разрушая ее. Например, выдача ограниченному кругу лиц в организации личных беспроцентных кредитов в период галопирующей инфляции. Подобные действия клики ведут к разворовыванию имущества организации и ее банкротству. В управленческих решениях патология проявляется в так называемых маятниковых решениях, в дублировании или игнорировании организационного порядка, в разрыве между решениями и их реализацией, в инверсии и демотивирующем стиле руководства.

Маятниковые решения. В том случае, если решается не проблема, а принимаются «косметические решения», их приходится отменять и возвращаться к исходному состоянию или очередному временному решению. Подобные решения называют маятниковыми. Например, решили министерства реформировать в комитеты, ттем комитеты реформировали в министерства.

Дублирование организационного порядка. В неразвитой организа- и ионной структуре работнику часто поручается делать то, что он и оез того обязан делать в силу того, что он занимает определенную юлжность, должностной инструкцией которой предусмотрены указанные обязанности. Например, приказом директора поручается заведующему складом обеспечить сохранность продукции.

Таким образом, работники оказываются перед выбором в части исполнения должностных обязанностей: есть обязанности, о которых напоминают (следовательно, они главные), и второстепенные,

о которых не напоминают. Тем самым разрушается организационный порядок.

Задача руководителя — придерживаться организационного порядка.

Игнорирование организационного порядка проявляется в воздей- 1*1 вии на работников «через голову» их непосредственного начальника. В этом случае нарушается организационный порядок и в основном задания исполнители получают не в заданном порядке, .1 через прямые задания.

Разрыв между решениями и их реализацией. Практика показы- мает: если решения не просчитаны до определенной степени, обеспечивающей их реализуемость, то эти решения не будут исполнены.

Инверсия. Заключается в том, что результат получается проти- иоположным по отношению к заданной цели. Например, ксмда и 1лсть начинает притеснять кандидата в депутаты с целью не посолить ему стать депутатом, то избиратели отдают больше I олосов икому депутату. Или, например, когда в целях выравнивания мработной платы в одном подразделении она повышается, то час- 10 в результате приходится повышать зарплату всем.

Демотивирующий стиль руководства. В данном случае наблюдается дефицит оценки достижений работников, т.е. руководитель воздействует на подчиненного не через оценку достижений, а через указания на недостатки. Подобный стиль руководства ухудшает работу организации в целом. К сожалению, такой стиль доминирует в российских организациях.

Рассмотренная систематизация различных форм отклонения от нормы упорядочивает знание об организациях и позволяет держать их в фокусе внимания. Особое значение типология оргпатологии приобретает в ситуации поиска резервов для создания конкурентных преимуществ организации.

Патология в руководстве и персонале

Существуют и другие классификации организационных патог логий. Например, патология, проявляющаяся через руководство и персонал организации (табл. 9.2), или патология структуры организации (табл. 9.3).

Таблица 9.2 Наименование

объекта Наименование

признака Содержание организационной патологии Руководство Мера власти Чрезмерная власть (мало власти или нет вообще) у отдельных лиц или подразделений Неформальная

власть Недееспособность формальной власти и влияние неформальной власти отдельных лиц и подразделений на организацию Нарушение

единства

руководства Игнорирование оргпорядка: руководство «через голову» непосредственного начальника Бюрократизация и управленческая культура Использование служебного положения в иных целях и в ущерб делу: не руководство для предприятия, а предприятие для руководства Персонал Кадровая политика Отсутствие процедур подбора кадров; стремление сохранить всех; боязнь уволить «балласт»; кадровые перестановки как решение проблем; увольнение «золотого фонда» Оценка кадров Субъективная оценка как произвол; выдвижение недостойных Люмпенизация Посредственное выполнение работы; сопротивление повышению квалификации; организационный патернализм; стремление к уравниловке

Продолжение табл.

объекта Наименование

признака Содержание организационной патологии Низкий уровень развития групп Инициатива и выделяющийся профессионализм осуждаются; развитие круговой поруки Смещение целей Рост числа должностей и подразделений; ресурсы расходуются впустую Всем все «до лампочки» Организация — только место зарабатывания денег; деление окружающих на своих и чужих; поиск врага внутри организации и вовне Под самодиагностикой будем понимать установление признаков, характеризующих состояние организации, проводимое ее работниками. Самодиагностика приводит к самоанализу работников организации и нейтральна по отношению к консультанту. Внешне она эффектна и способствует саморазвитию работников.

Патология структуры

Рассмотрим три приема: образ организации, коллекция ошибок и ориентация организации.

Таблица 9.3 Наименование

объекта Наименование

признака Содержание организационной патологии Функции Элементы без функций Должности, подразделения, у которых нет самостоятельных функций Дублирование Дублирование функций отдельными работниками и подразделениями Вредные скрытые функции Наличие у подразделений вредных или ненужных организации функций Бессубъектность Существование должностей, структурных подразделений и коллективных органов, которые не несут ответственности за свою деятельность Права и обязанности Наличие обязанностей при отсутствии прав, и наоборот Структура Централизация Чре »мерная централизация (децентрали ш- ция) Громоздкость

структуры Длинные цепи связей между руководством и исполнителями Малый объем руководства Чре змерное дробление структурных единицПродолжение табл. 9.3 Наименование

объекта Наименование

признака Содержание организационной патологии Господство структуры над функцией Создание новых подразделений по решению новых задач вместо того, чтобы наделить новыми функциями существующие подразделения Ограничение самостоятельности Ставшее повседневным ограничение самостоятельности подразделения, введенное для решения оперативных вопросов на короткое время Встречная организация Элементы организации, не закрепленные в ней формально, но фактически действующие Решения Время Несвоевременные, поверхностные, бесконечно согласуемые, отсутствующие после заседаний Стандарты Преобладание стандартов снижает творческое начало, отсутствие — удлиняет сроки решения проблем Участие Централизация не позволяет привлекать исполнителей к выработке решений, что снижает их информированность и восприятие решений как своих Влияние Влияние лиц, готовящих информацию и проект решения Управленческие

решения Маятниковые (издание приказов и последующая их отмена); дублирование оргпоряд- ка (поручение в приказах работникам исполнять то, что они обязаны исполнять по должности); разрыв между решением и реализацией (до конца не просчитанное мероприятие выполнено не будет); инверсия (стремясь выравнять заработную плату одной бригаде, приходится повышать ее всем); демотивирующий стиль руководства Регрессия решений Упрощенное решение сложных задач приводит к примитивным решениям и к возврату в решении Связи Отсутствие связей Отсутствуют обратные вертикальные или горизонтальные связи Слухи и информация Господство слухов и монополия на получение информации Потери и искажения Много процедур сбора и недоверие к информации, недостаток критической, перегрузка второстепенной и потери времени на поиск нужной информацииПродолжение табл. 9.3

Наименование

признака

Наименование объекта

Есть правила

Избыток, наличие мертвых, противоречивых и мешающих правил

11равила

Нет правил

Избыток оргпо- рядка

Их не хватает; их заменяют неписаными правилами; стандартными правилами пренебрегают

Число правил непрерывно растет; их исполнение становится самоцелью, снижает инициативу и порождает зоны произвола в случае разночтений

Не соответствует стандарту

Способы выполнения работ неэффективны, стандарты занижены

Іеятель-

II ОСТЬ

Требования к исполнителям

Требования к исполнителям низки или нереально высоки

Нужное не выполняется

Выполняется то, что не нужно, и наоборот

Формальное планирование, не связанное с разработкой стратегии, а только ориентированное на «горящие вопросы»

Уровень

планирования

11 іанирова-

II не

Двойное планирование

Наличие нескольких планов по одному и тому же поводу

Неуправляемость

Планирование

контроля

Болезнь роста без развития

Отсутствие деятельности и контроля за реализацией планов

Отсутствие

стимулирующей

связи

Вознаграждение за вклад, за квалификацию; существует система оценки труда, которая не стимулирует к эффективной работе

< іимулиро- и.І ниє

Оценка

Проишол в оценке, уравниловка, привилегии и льготы не обоснованы

Качество системы стимулирования

Сиаема стимулирования запутана (не ясна, не понята) и воспринимается как несправедливая

Эффективность

Кот роль: мелочный; за тем, что не дейсіву- ст; шоростепенный; пропускающий ошибки

Проишол (бессилие) контролеров, росі числа нарушений и отсутствие их анали к»

Не сия *аны с существом и содержанием рабо і ы

Контроль

Контролеры

Параметры и способы

Вне контроля

Наличие подразделений и работником, которые находятся вне контроля

і

Продолжение табл.

объекта Наименование

признака Содержание организационной патологии Конфликты Особенности

ЛПР Стремление избегать конфликтных сфер; нежелание анализировать; подавление конфликта Связи Отсутствие механизмов; нарушение коммуникаций Позиционирова

ние Формирование групп конфликтующих сторон; иррациональное поведение работников Межличностные

конфликты Межличностные конфликты негативны (позитивными могут быть конфликты функциональные) Клика Использование группой работников ситуации в своих интересах Организационные торги Перенесение внимания на другие интересы конфликтующих сторон для выработки компромисса или демонстрации давления на оппонента Метод «метафора» (образ организации)

У каждого работника существует свой образ той организации, в которой он работает. Сочетание этих образов дает разностороннее представление об организации не только консультанту, проводящему данную работу, но и всем участникам самодиагностики.

Суть метода заключается в том, что ведущий просит взять по листу бумаги, один-два фломастера и разойтись по разным углам помещения (по другим помещениям здания). Задание для каждого: нарисовать образ обследуемой организации, как ее видит каждый участник. Это могут быть предметы, действия и даже абстракции — на ваше усмотрение. Важно лишь то, чтобы всем смотрящим было понятно, что именно хотел сказать автор своим рисунком.

По истечении определенного времени консультант вывешивает на доске поочередно рисунки, просит присутствующих прокомментировать образ организации и комментирует сам. Например* что можно сказать об организации, зрительный образ которой представляет собой корабль, севший на мель, команда которого спасается на плотах, а капитан на палубе играет в теннис?

Обстановка анонимного художественного творчества и активного высказывания интерпретаций сплачивает и расслабляет участником групповой работы. Важно, чтобы работники организации путем рач мышлений и самоанализа смогли из обсуждаемых изобразительных метафор составить для себя совокупный образ организации.

Варианты получающихся образов могут быть такими: либо в них мадывается «беспроблемность», либо отсутствие динамики разви- 1ия, либо в них отсутствует внимание к клиенту, да и сам клиент, шбо складывается ощущение происходящих процессов дезинтеграции, либо что-то еще, что воспринимается как проблема.

Если на рисунках много радости: изображения солнца, цветов, восхождения на вершину, стремительного плавания на красивых кораблях, много улыбок и т.п., то вероятнее всего в организации парит стремление не замечать существующих проблем.

Если на рисунках много массивных зданий, башен, пирамид, квадратных и прямоугольных схем, прямых линий, кубов, замкну- I ых окружностей, преобладают вертикали, то мы имеем дело со с I ремлением подчеркнуть устойчивость организации и отсутствие шнамики ее развития.

Если на рисунках много сцен работы сотрудников, изображение и\ офиса, рабочих мест, много намеков на сложные отношения между разными подразделениями, рассогласованность по вертикали и гори- »онтали, много производственной, технологической атрибутики, пу- 1ей движения компании, фактов из ее истории, устремленность в бу- гущее или, наоборот, тупики, то возникает вопрос: почему при изображении организации не нашлось места для клиента, без которого в \словиях рынка организация не может существовать эффективно?

Если на рисунках много разорванных блоков иногда с красными молниями между ними, вершина оторвана от остальной пирамиды или накренена, середина пирамиды отделена от основания, .» в пустотах — либо язычки огня, либо зубья ограды, либо потоки йоды, люди спиной друг к другу, то вероятнее всего мы имеем дело попыткой изобразить происходящие в организации процессы аминтеграции.

Коллекция ошибок

Анализируя свою обширную практику по управлению и социо- югии организации, А.И. Пригожин составил целую коллекцию I ипичных управленческих ошибок (табл. 9.4).

Вначале необходимо попросить участников работы внима- К‘льно прочитать список и дополнить его, если в том есть необхо- шмость, присваивая новым позициям соответствующие номера «цифры) и буквы. В том случае, если группа неконфликтная и мвление авторитета власти в ней отсутствует, указанная выше процедура может выполняться методом публичного зачитывания каждого пункта поочередно каждым участником работы вслух с последующим индивидуальным оцениванием.

Затем участникам предлагается выделить из рассматриваемых списков те ошибки, которые, по мнению участников, особенно опасны для организации (две-три ошибки по каждому из шести пунктов) и сделать соответствующую отметку (цифра с буквой) в левом столбце (табл. 9.5). Потом в правом столбце указанной таблицы сделать отметку о тех ошибках, которые актуальны для обследуемой организации в настоящее время.

Как итог совместно в группе обсуждается повторяемость номеров ошибок. Полученные данные дают представление о том, над какими ошибками нужно начинать работать в первую очередь. При этом работа над списком ошибок и их классификация позволяют участникам групповой работы как бы взглянуть на себя со стороны и критически оценить свой потенциал.

Отсутствие потребности в строгом формулировании проблем и сведение всех требуемых действий только к пометке выбранного пункта из перечня, подготовленного профессионалом, снимает внутреннее напряжение, возникающее при этом, и способствует приданию работникам клиента уверенности в своих силах для дальнейшей совместной работы в группе.

Ориентация организации

Анализ признаков ориентации организации заключается в оценке таких важных характеристик организации, как инновационность и инициативность персонала; сосредоточенность работников на решении внутриорганизационных проблем; иерархичность и уважение к власти; ориентация на рынок, на клиента, а также степень влияния на поставщиков, конкурентом, ориентация на стратегическое развитие и мотивационные механизмы управления организацией.

Таблица 9.4

Классификация ошибок руководителей

Содержание ошибки

Наименование группы Л. И прогнозах тенденций на рынке, возможных дсйс I вий конкурентов, спроса и т.п.

1>. В опенке ситуации на рынке, качества продукции, способностей работников и т.п.

И. Непредвиденные, но в принципе предвидимые события, последствия собственных действий и т.д. Продолжение табл. 9.4 1 Предубеждения (пеприятие, отторжение чего-либо полезного, но малоизвестного) A.

Неприятие перехода от модели управления «приказ-исполнение» к модели управления «согласование интересов».

Б. Неприязнь к поведенческим технологиям (технологиям ведения переговоров, разрешения конфликтов и т.д.). B.

Предубеждение против использования качественных методов: «ерунда все, что нельзя просчитать».

Г. Отношение к работе над стратегией как к занятию абсолютно непрактичному.

Д. Заниженная оценка реального потенциала работников * Незнания (неосведом- кнность в области технологии управления) A.

Модели жизненного цикла организации.

Б. Методов формирования должностных функций. B.

Современных мотивационных систем.

Г. Методов анализа ситуации.

Д. Психологии руководства коллективом \ Неумения (неразви- тсть навыков грамотно- 1о воздействия на управ- I немых) A.

Формировать цели своей организации.

Б. Просчитать свои решения на реализуемость. B.

Планировать многовариантно.

Г. Обеспечивать фактическое выполнение решений. Д. Организовать контроль ' Дисфункциональные I клонности (привычки и I радиции субъективно приемлемые, но объек- I

явно вредные для дела) A.

К самоцентризму (замыканию решений и проблем на себя).

Б. Демотивирующий стиль руководства (упор на подчеркивание упущений работников, а не на оценку их достижений). B.

«Информационная алчность» (стремление знать и контролировать в организации все).

Г. Дублирование порядка (задания и приказы, повторяющие должностные инструкции и положения об отделах).

Д. Склонноеи, поддаваться манипулированию со сторон 1,1 замес I ителей •* Управленческие иллю- 41 п (убеждение во всеси- IIIп определенных пособов управления) A.

Вера в непогрешимость своих решений.

Б. Кульг маїериального стимулирования. B.

Склонноеп> видеть причины своих трудносіей, прежде всею вовне, а не внутри организации

Г. Преувеличение фактора лояльности ближайших сотрудников при их подборе и оценке.

Д. Склонноеи» рассматривать достигну!ое благополучие как постоянное состояние на все времена Таблица 9.5 Наименование групп ошибок представляющих наибольшую особенно актуальных для организации опасность для дела клиента в настоящее время 1А 1А 2Д — — 4Б 6Д 6Д Выделенные ошибки

Для подобной оценки необходимо дополнить рис. 9.3 следующим содержанием.

В обозначенных квадрантах нужно удлинить или укоротить единичные векторы, принятые условно за норму (выделены жирными линиями) в соответствии со сравнительной силой названных там признаков применительно к диагностируемой организации. При этом желательно пользоваться цветным фломастером (тонкими линиями выделены контуры направленности). Сосредоточенность на внутриорганизационных

Взаимодействие с поставщиками

Инновационность,

инициативность

уважение к власти

Критерии и их веса

механизмы

Рис. 9.3. Ориентация организации

?

I

I

1

0 0

I

?

Сопоставление указанного рисунка различных участников I рупповой работы, как правило, показывает, что ситуацию в организации все видят по-разному. Иначе говоря, директор и его заместители не всегда являются управленческой командой, так как одну и ту же проблему видят по-разному.

На рисунке показано, что для организации, взятой в качестве примера, иерархичность и уважение к власти выражены больше нормы, ориентация на стратегическое управление и использование мо- I ивационных механизмов выражены ниже нормы. Следовательно, в отмеченных направлениях находятся проблемные области, в которых содержатся проблемы, сдерживающие развитие организации. Сами формулировки проблем следует определить другим методом, например методом интервью, о котором пойдет речь в теме 10.