<<
>>

КАКОВЫ ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И ХАРАКТЕРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?

Неопределенности, влияющие на процесс подготовки УР, по объему непонятной или отсутствующей информации можно разделить на четыре уровня:

10—15% — низкий, не влияющий на перечень и содержание типовых процедур ПРУР;

40—50% — средний, не влияющий на перечень, но требующий пересмотра содержания процедур ПРУР;

70—80% — высокий, требующий пересмотра перечня и содержания процедур ПРУР;

90—100% — сверхвысокий, находящийся вне понимания специалистов для ПРУР.

Перечень процедур рассмотрен в материале ответа на 46-й вопрос.

Примеры. Общая ситуация: В компанию ООО «Айго» по факсу пришло приглашение на конференцию по актуальной теме. Был указан адрес, телефон, банковские реквизиты и ФИО ответственного менеджера. Компания давно приняла решение послать на конференцию своих специалистов.

Низкий уровень неопределенностей. В приглашении адрес проведения конференции оказался неточным, и специалистам компании «Айго» пришлось потратить некоторое время на выяснение его по телефону. Тем не менее они вовремя прибыли на конференцию.

Средний уровень неопределенностей. Руководство компании давно ожидало приглашения, чтобы заблаговременно оформить материалы докладов и командировки специалистам. Однако оно по каким-то причинам пришло в день начала проведения конференции. Поэтому пришлось спешным образом переносить намеченные ранее встречи и мероприятия.

Высокий уровень неопределенностей. Приглашение пришло за сутки до начала конференции из-за того, что ожидали согласия министра на участие в конференции. В приглашении была допечатка, что это не просто конференция, а смотр достижений компаний. Руководство компании стало решать проблему — посылать или не посылать специалистов, если посылать, то с какими образцами продукции, а если не посылать, то по какой причине. Привычный порядок и содержание процедур подготовки УРбыли нарушены. Однако в результате ночного спурта кое-какие образцы удалось подготовить и уставшие невыспавшиеся специалисты поехали на конференцию.

Сверхвысокий уровень неопределенностей. Текст приглашения долгое время лежал у секретаря директора «Айго». Приглашение перекладывали с места на место и в конце концов потеряли. Директор помнил примерное время начала конференции, но остальных реквизитов у него не было. Каждый день мысль о конференции не давала ему покоя. Он просил секретаря найти приглашение или хотя бы вспомнить адрес. Однако все попытки реализовать какое-либо решение не удавались.

Для уменьшения степени неопределенности необходимо консультироваться со специалистами и даже со случайными людьми (позиция стороннего наблюдателя), например, заводить разговор в купе поезда, салоне самолета о своих проблемах, может быть, специально брать билет куда-нибудь, чтобы поговорить с чужими, незаинтересованными людьми о своих проблемах. Иногда уровень неопределенности следует искусственно увеличивать для нахождения новых решений. Таким образом, неопределенностями следует управлять, а не просто уменьшать их. Критерием управления неопределенностями является, в общем случае, не уменьшение рисков, а увеличение эффективности УР. Если подходить упрощенно, то к эффективным УР относятся обоснованные, выполнимые, легко принимаемые к исполнению. К неэффективным УР относятся необоснованные, невыполнимые и трудно принимаемые к исполнению.

На рис. 53.1 приведена матрица эффективности управленческих решений в виде взаимодействия уровней неопределенности и характера управленческой деятельности.

Стабильный характер управленческой деятельности определяется выполнением типовых процедур при слабых возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды. Корректирующий характер управленческой деятельности полезен при средних возмущающих воздействиях внешней и внутренней среды, когда руководителю приходится изменять (корректировать) ключевые процессы в компании. Инновационный характер управленческой деятельности необходим при сильных изменениях, происходящих во внешней или внутренней среде компании. Он характеризуется постоянным поиском и реализацией новых процессов и технологий в компании для достижения высокой конкурентоспособности. Сверх

высокий А4

Решений нет Б4

Неэффективные

решения В4

Супер*

оптимальные Высокий АЗ

Неэффективные

решения БЗ вз

Эффективные

решения Средний А2 Б2

Эффективные

решения В2

Эффективные

решения Низкий А1

Эффективные

решения Б1

Эффективные

решения В1

Неэффективные

решения Стабильный Корректирующий Инновационный Характер управленческой деятельности ?

Рис. 53.1 Матрица эффективности ПРУР

(А2, БЗ и В4 — переходные области)

При низком уровне неопределенностей (рис. 53.1) большее место занимают эффективные решения, так как при стабильном и корректирующем характере деятельности (области А1 и Б1) руководитель будет принимать обоснованные решения с отрицательным минимальным риском реализации. И лишь при инновационном характере деятельности руководителя (область В1) детерминированная (старая, известная всем) информация и отработанные методы будут тормозить процесс принятия новых решений — новые решения не нужны.

При среднем уровне неопределенностей имеются две области эффективных решений (Б2 и В2). Этот уровень хорошо сочетается с корректирующим и инновационным характером управленческой деятельности.

Высокий уровень неопределенностей не сочетается со стабильным характером управленческой деятельности, поэтому в области АЗ преобладают неэффективные решения. Данный уровень хорошо сочетается с инновационным характером управленческой деятельности, при котором руководитель настроен на подготовку новых решений, а не на использование имеющихся.

При сверхвысоком уровне неопределенностей имеется ВОЗМОЖНОСТЬ получить диаметрально противоположный результат: от невозможности подготовить и реализовать решения до супероптималь- ных решений (область В4). На этом уровне в основном формируются неэффективные решения, так как трудно воспринимаемая, ненадежная информация существенно затрудняет принятие правильных решений. Супероптимальные решения иногда приходят в Iолову в результате сопоставления многочисленных путаниц и формирования из них какой-то системы. Этот процесс напоминает счастливый случай игры в рулетку (джек-пот).

Таким образом, приведенная матрица определяет условия подготовки эффективных УР, комфортности и уверенности в правильности их реализации. Эта матрица также может служить инструментарием для анализа и оценки управленческой деятельности в компании.

<< | >>
Источник: Э.А. Смирнов. Управленческие решения. — М.: ИНФРА-М, С50 — 264 с. — (Серия «Вопрос-ответ»). 2001

Еще по теме КАКОВЫ ОБЛАСТИ ЭФФЕКТИВНЫХ РЕШЕНИЙ В ЗАВИСИМОСТИ ОТ УРОВНЯ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И ХАРАКТЕРА УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ?:

  1. 4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях
  2. Глава 23 ВРЕМЕННОЙ ФАКТОР НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  3. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА.
  4. 4.3. Приемы разработки и выбора управленческих решений в условиях полной неопределенности
  5. Уровни принятия управленческих решений
  6. 1. Понятие эффективности управленческих решений.
  7. 13.2. Эффективность управленческого решения
  8. 1.3. Уровни принятия управленческих решений
  9. 2.1. Уровни и принципы разработки и принятия управленческих решений
  10. Глава 9 МОДЕЛИРОВАНИЕ СИТУАЦИЙ, УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА
  11. РАЗРАБОТКА И ВЫБОР УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ ИРИСКА Глава 4
  12. Каковы три основных уровня маркетинговой деятельности?
  13. Лекция 11 ТЕМА 8. ОСОБЕННОСТИ РАЗРАБОТКИ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ НЕОПРЕДЕЛЕННОСТИ И РИСКА.
  14. 18.2. Интеллект и эффективность управленческой деятельности
  15. 9.5.2. оценка эффективности управленческих решений
  16. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  17. 13.5. Эффективность стратегических управленческих решений