<<
>>

5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT -анализ Внешняя среда и адаптация системы

Организации, как и любые системы, изолированы 01 внешней и ды и в то же время связаны с внешней средой таким обраюм, К) из внешней среды они получают необходимые им ресурсы и ме- шют в нее продукты жизнедеятельности, т.е.

внешняя среда — обходимое условие существования систем. Поэтому фумкниони- •иание организации определяется уровнем знания об окружающей '.•ас.

Внешняя среда представляет собой совокупность ткич объек- •

II. не являющихся элементами данной системы, взаимодействие юторыми учитывается при изучении системы. Взаимодействие итупает фактором, посредством которого происходи! обьедине- ! ’ частей в целое. Без взаимодействия частей система перестает шествовать. Взаимодействие обеспечивает передачу информа- и от одного элемента системы к другому, от входа иоздействия инешней среды до передачи во внешнюю среду еоогветствую- н информации.

Внешняя среда воспринимается организацией одновременно и как система, содержащая благоприятные для организации параметры, и как система, включающая неблагоприятные факторы. Благоприятные параметры организация понимает как возможности (развития, повышения эффективности и т.д.), а неблагоприятные — как угрозы.

SWOT-анализ

Вряд ли можно назвать другой метод анализа состояния орга- , низации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура метода образована посредством соединения начальных букв от слов полного наименования: Strengths — Weaknesses — Opportunities — Threats (Сила (S) — Слабости (W) — Возможности (О) — Угрозы(Т)).

Под силой организации понимают совокупность умений работников организации, их навыков, опыта, организационных ресурсов, конкурентных возможностей и т.д. Все перечисленное — это активы организации в конкурентной борьбе. Слабость представляет собой отсутствие чего-то важного для функционирования организации или нечто, ставящее ее в неблагоприятное условие. Это — пассивы.

Некоторые сильные стороны организации более важны, чем другие. Они могут быть использованы для формирования стратегии. В то же время сильная стратегия должна быть направлена на устранение слабых сторон. Главные достоинства организации заключаются в превращении ноу-хау (умений и опыта во всех сферах деятельности организации) в ее ключевые достоинства; в разработке новой продукции, услуг и ноною сервиса; в понимании нужд потребителей и организации )ффек1 мнной сбытовой системы.

Возможности организации »актючаются в предоставляемых внешней средой условиях леик* п.ност и и проявляются в использовании сильных сторон opi.iiiii пиши и укреплении слабых сторон. Следует заметить, что тммо/мюсш, которые организация не может реализовать, — это и i по ши.

Угрозы проявляюн*я ?

в наличии более Лени ных технологий конкурентов; ?

во внедрении кошлрентами производства и реализации лучших продуктов; ?

в угрозах со стороны иностранных организаций; ?

в новых правитнч. наносящих ущерб организации больше чем другим; ?

в повышении процентных ставок, в возможном поглощении; ?

в демографических изменениях, в изменениях курсов иностранных валют; ?

в политических переменах в стране и т.д.

Анализ силы и слабости организации дает возможность установить связь между потенциалом и проблемами организации, с одной стороны, а с другой — между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития организации.

Принципиально слабые стороны организации могут корениться в следующем: в отсутствии четкого видения перспектив развй- I ия и устаревших методах управления; в недостатке умений и таланта лиц, принимающих решения, и низкой реализуемости принимаемых решений; в недостаточной квалификации исполнителей и значительном дефиците бюджета организации; в недостаточном имидже среди населения; в неудовлетворительной информационной работе.

В процессе проведения анализа эксперты прямо или косвенно (на уровне подсознания) рассматривают параметры внутренней среды, стараясь не забывать о воздействии факторов внешней сре- 1ы, и наоборот.

Процедура оценки сильных и слабых сторон

П. Дженстер и Д. Хасси в своей книге «Анализ сильных и слабых сторон компании» утверждают, что информация о параметрах I ильных и слабых сторон организации может поступать как из инутренней, так и из внешней среды, чем, на наш взгляд, допускают некоторое отступление от системности анализа параметров ор- кпшзации.

Дженстер и Хасси выделяют такие параметры внутренней сре- 1Ы организации, как гибкость, эффективность, ресурсы, погенци- »I работников организации и уязвимые места, а также динамику результативности бизнеса организации, виды ее деяк-льности, Функциональные стратегии (политики), проекты и иренраммы.

Под уязвимыми местами они понимают риски деятельности ?

»рганизации, а под гибкостью — способность органи ищии быстро » иттироваться к изменениям. Несмотря на универсальность тако- п) показателя деятельности организации как «эффективность», 1сдует различать эффективность текущую и оратегическую, •пенки каждой из которых могут содержать как сильные, так 1 слабые (проблемные) параметры.

Внутренние ресурсы, как правило, ограничивают возможности развития организации (их не хватает для реализации стратегически значимых решений), и к ним в первую очередь относятся финансы, люди, материалы и оборудование.

Способности, знания и квалификация, выделяемые специалистами в области анализа параметров организации, определяют оценку потенциала работников организации.

Помимо отмеченных параметров следует установить соответствие (или несоответствие) ожиданий потребителей той ценности, которую для них представляет продукция организации, а также оценить показатели рентабельности с позиций собственников организации и сравнить их с показателями конкурентов.

Трудно рассчитывать на то, что все элементы, приведенные выше, реально будут оцениваться, однако даже выборочное сравнение может принести немалую пользу в анализе параметров организации.

В качестве параметров внешней оценки предлагается рассматривать ситуацию на рынке товаров и услуг, выполнять анализ внешнего бизнес-окружения и анализ той отрасли, в которой функционирует организация. В ходе процесса оценки удается определить те отличительные компетенции организации, которые могут лечь в основу стратегии развития организации.

Результаты анализа сильных и слабых сторон организации позволяют использовать такой инструмент определения значимых действий, который Хасси определяет как «равновесный подход». Суть подхода заключается в том, что строится диаграмма, на которой изображается положение равновесия организации по како- му-либо параметру, исходя из условия равновесия: совокупность положительных факторов и их сила уравновешиваются совокупностью отрицательных факторов (рис. 5.1).

Диаграмма используется для попытки найти ответы на вопросы, касающиеся формулировки наиболее значимых мероприятий в области стратегического развития организации в целом.

Разработанный алгоритм проведения 8\?ОТ-анализа основан на том предположении, что вся реальная действительность словно делится на две части: организацию как таковую и все остальное (внешнюю среду), а содержание каждой из частей — на благоприятную и неблагоприятную составляющие.

Матрица анализа параметров организации приведена на рис. 5.2. В месте пересечения столбцов и строк получаем следующие оценки состояния организации: ?

ближняя внешняя среда — возможности и угрозы; ?

дальняя внешняя среда — возможности и угрозы; ?

анализ менеджмен I а сильные и слабые стороны организации;

Рис. 5.7. Графическая модель «равновесного подхода» к анализу параметров организации ?

анализ процесса трансформации ресурсов в продукцию и ус- |уги — сильные и слабые стороны организации.

Как видим, внутренняя среда представлена анализом параметров трансформации всех видов ресурсов в готовую продукцию и .шализом специфики управления организацией, а внешняя сре- t? — дальним и ближним окружением.

PEST-анализ

Ближнее окружение оказывает непосредственное воздействие ил системы, а дальнее — опосредованное.

Дальняя внешняя среда (или макроокружение) — часть внешней среды, но часть универсальная: общая для всех организаций. < >днако реакция каждой конкретной организации на воздействие микроокружения оказывается специфической, отражающей осо- •

ччшость каждой организации и ту конкретную ситуацию, в которой она находится.

Макроокружение как система включает следующие подсистемы: политика, экономика, общество, технология, институты, природ но-географические подсистемы и т.д.

Чаще всего проводится PEST-анализ. Аббревиатура PEST об- ".I ювана посредством соединения начальных букв от слов полного «^именования: Policy — Economy — Society — Technology (Поли- >ика (Р) — Экономика (Е) — Социум (S) — Технология (Т)). Анализ внешней среды

Анализ эффективности Анализ переработки ресурсов менеджмента

Рис. 5.2. Матрица анализа параметров организации

Политическая составляющая внешней среды оказывает мощное воздействие на все стороны жизнедеятельности организации и проявляется не только в изменении положения государства в международном сообществе, но и в отношениях организации со всеми ветвями власти.

Экономические аспекты воздействия внешней среды на организацию проявляются в изменении темпов курса национальной валюты, темпов инфляции (дефляции), ставки рефинансирования 11ентробанка и прочих параметров, влияющих на деловую активность организации.

Социальные факторы внешней среды в значительной степени связаны с изменением базовых социокультурных параметров насе- 1ения, образом его жизни и среды обитания, а также с демографической ситуацией в стране и в конкретном регионе в частности. В отношении воздействия технологических изменений на органи- »ацию необходимо отметить, что оно проявляется в стремлении организации опередить конкурентов за счет своевременного использования результатов научно-исследовательских опытно-конструкторских работ (НИОКР).

Все четыре указанных компоненты внешней среды взаимосвязаны, поэтому анализ их воздействия на организацию должен оыть скорректирован с учетом того, что изменения одного из факторов могут как создать новые возможности для организации, 1лк и нести новые угрозы. Приоритетность указанных факторов 1ля каждой организации имеет свою специфику.

В качестве ближней внешней среды анализируется воздействие па организацию со стороны поставщиков, потребителей, конкурентов и местного сообщества (рис. 5.3).

Структурная схема анализа внешней среды организации нри- иедена на рис. 5.4 и 5.5, а ниже — пример перечней возможностей п угроз.

ПРиМ-анализ

Внутренняя среда организации представляет собой иратегиче- кий ресурс ее развития.

Как и любая система, организация допускает описание ее содер- ания с помощью различных языков (экономическою, юхническо- “>, управленческого, социологического, экологическою и т.д.) и •редставление ее посредством различных подсистем л о обуслов- к'но постановкой конкретной задачи. Поэтому анаши внутренней роды организации всегда индивидуален и неповторим. Но общее •

1я всех организаций — полнота анализа и его многофакторность. ПОЛИТИКА

ЭКОНОМИКА / Поставщики ; Потребители 4

у

Организация

Конкуренты

Местное

сообщество СОЦИУМ

ТЕХНОЛОГИЯ

Рис. 5.3. Структура факторов внешней среды организации

Иногда анализ проводится по функциональному принципу, когда объектом анализа выступают функциональные подразделения организации, но такой подход может не обеспечить требуемой полноты и целостности результата. Или проводится стратегический анализ по отдельным бизнесам или бизнес-процессам.

На наш взгляд, рационально проводить анализ внутренней среды организаций по двум направлениям: анализ эффективности переработки основных видов ресурсов в организации и анализ уровня менеджмента в организации (рис. 5.6 и 5.7).

В качестве ресурсов целесообразно рассматривать время, энергию, финансы, материалы, информацию и людские ресурсы. Анализ характеристик менеджмента в организации состоит из анализа уровня стратегии, качества торговой марки, организационной структуры, имиджа, структуры затрат и инновационности организации. Подобный анализ внутренней среды назовем анализом переработки ресурсов и менеджмента (ПРиМ-анализ).

Результаты 8\УОТ-ан:и1И’ш обрабатываются следующим образом. Проблемное поле упорядочивается, и методом парных сравнений определяются наиболее значимые проблемы. Возможности и угрозы, Анализ влияния поставщиков •

количество поставщиков •

сила поставщиков •

поставщики рабочей силы •

поставщики капитала •

поставщики информации •

поставщики энергии •

поставщики материалов

Анализ влияния потребителей •

количество потребителей •

сила потребителей •

чувствительность потребителей к номенклатуре •

чувствительность потребителей к ассортименту •

требования потребителей к качеству •

влияние потребителей на объем производства •

влияние потребителей на уровень цен

Анализ конкурентной позиции •

ситуация на рынке •

анализ отрасли •

уровень конкуренции •

структура конкурентных сил •

конкурентная позиция •

действия конкурентов •

ключевые факторы успеха

Анализ воздействия местного сообщества •

степень организованности местного сообщества •

влияние на изменение экологической обстановки •

репутация организации в глазах населения •

социальная ориентация организации Политические Экономические Социокультурные Т ехнологические • изменение положения • динамика изменений • изменение базовых • государственная промыш России на международ в экономике ценностей ленная политика ной арене • изменение ставки • изменение уровня и образа • тенденции в сфере • изменение во властных рефинансирования ЦБ РФ жизни НИОКР структурах государства • инфляционные процессы • изменения экологические • новые технические • отношения с органами • основные внешние • изменения демографические решения власти издержки • новые продукты • изменения законода • изменение структуры • новые технологии тельства • экономические доходов и расходов стратегические альянсы населения • государственное регулирование Рис. 5.5. Структура параметров дальней внешней среды Ресурс

Энергоресурсы

времени •

оперативность решения возникающих проблем •

формирование долгосрочных прогнозов развития •

исполнение принятых решений

в срок

Финансовые ресурсы •

финансовая устойчивость •

обеспеченность собственными средствами •

оборачиваемость оборотных средств •

параметры рентабельности деятельности

Людские

ресурсы

- качество персонала и производительность труда *

социальная и корпоративная культура *

система оплаты труда *

системность мотивационных механизмов *

достаточность *

эффективность использования *

резервы для обеспечения роста

»надежность поставки

Материальные

ресурсы •

качество ресурсов •

количество ресурсов •

экономия ресурсов

Информационные

ресурсы •

информационные технологии •

утечка информации •

искажение информации • сочетание времени | труда и отдыха Уровень

стратегии •

тип стратегии •

результативность стратегии •

конкурентные преимущества

Качество торговой марки •

наличие патентов на изобретения, промышленные образцы и товарные знаки •

отличительные свойства продукции •

влияние товарного знака на работников •

престижность работы

в организации

Организационная

структура •

тип структуры •

оценка управляемости •

рациональность связей •

ориентация на самоуправление и саморазвитие

Имидж •

фирменный стиль

в управлении •

напряженность межличностных отношений •

традиции

в менеджменте организации •

взаимодействие со средствами массовой информации

Управленческий

учет •

контролируемые параметры •

методика расчета и учета •

факторы, влияющие на уровень затрат •

зависимость (соотношение) статей затрат

Инновационность •

сопротивление изменениям •

обновление основных фондов •

рационализация и изобретательство •

внедрение новых технических решений Рис. 5.7. Структура параметров менеджмента в организации а также сильные стороны организации не имеют между собой ярко выраженных причинно-следственных связей, поэтому определение наиболее значимых параметров из числа сильных сторон и параметров внешней среды осуществляется методом экспертных оценок.

<< | >>
Источник: Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. — М.: Эксмо. — 448 с. — (Высшее экономическое образование).. 2009 {original}

Еще по теме 5.1. Анализ внешней и внутренней среды организации, SWOT -анализ Внешняя среда и адаптация системы:

  1. 3. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ
  2. 6.1. Внешняя среда и адаптация системы
  3. Глава 7. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды
  4. 7. Исследование и анализ внешней среды и рынков 7.1. Исследование и анализ внешней среды
  5. 4.4. Внутренняя и внешняя среда организаций
  6. Внутренняя и внешняя среда организации
  7. Анализ внешней среды
  8. Анализ внешней среды
  9. Процедуры анализа внешней среды
  10. § 1. Признаки организации. Внутренние переменные и внешняя среда
  11. ГЛАВА 5. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ 5.1.
  12. ТЕМА 3. ИНФРАСТРУКТУРА МЕНЕДЖМЕНТА. ВНУТРЕННЯЯ И ВНЕШНЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ
  13. ДАЙТЕ ХАРАКТЕРИСТИКУ ОСНОВНЫМ ПАРАМЕТРАМ ПРОЦЕССА АНАЛИЗА ЭЛЕМЕНТОВ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ