<<
>>

15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений

Сегмент SWOT (табл. 15.5) представляет собой расширение SWOT-матрицы85 и матрицы решений.

Главная диагональ сегмента SWOT (выделенные сегменты матт рицы) представляет собой анализ синергии сочетаний однородных элементов.

Например, использование двух сильных сторон может быть более эффективно при решении проблем организации. 1.

Анализ синергии сочетаний сильных сторон предполагает ответы на такой вопрос: какие сильные стороны усиливают другие сильные стороны, какие их сочетания могут быть использованы для достижения целей системы? Например, наличие сильного лидера и специалистов в какой-либо области позволяет рассматривать это сочетание как возможность создания проектной группы или постоянно действующей команды. 2.

Анализ синергии сочетаний слабых сторон необходим для выявления между слабыми сторонами организации взаимосвязей, способных образовывать отрицательные синергии. В первую очередь такой анализ нужен для того, чтобы понять, образования каких связей необходимо избегать. 3.

Использование возможностей внешней среды в определенных сочетаниях может дать больший эффект, чем их использование по отдельности. 4.

Анализ синергии сочетаний угроз имеет те же задачи, что и анализ синергии сочетаний слабых сторон, но с ориентацией на факторы внешней среды. Например, если два конкурента объединят усилия в борьбе с рассматриваемой организацией, то это будет представлять собой большую угрозу, чем в том случае, если они будут бороться по отдельности.

Сегменты матрицы с 5-го по 10-й (см. табл. 15.5) представляют собой анализ сочетаний разнородных элементов матрицы SWOT, направленный на разработку альтернатив разрешения обострен- ных противоречий системы и избежание угроз среды с использованием сильных сторон системы и возможностей среды.

Особый интерес с точки зрения диагностики системы представляет собой сегмент 5 матрицы (детализация указанного сегмента представлена в табл.

15.6), позволяющий определить, можно ли разрешить существующие проблемы только с использованием факторов внутренней среды.

Следует сделать ряд замечаний, касающихся матрицы ресурсы-проблемы.

Матрица анализа сильных и слабых сторон 1.

Разработка и реализация стратегического плана развития системы не снимает автоматически существующих на данных момент оперативных проблем. Она лишь гарантирует ее развитие — это означает, что с большей вероятностью существующие на данный момент проблемы в некоторый момент будущего не будут представлять сложности в решении.

Таблица 15.5 Результаты БХУОТ-анализа сильные слабые возможности угрозы Результаты 8\?ОТ-анализа Сильные

стороны 1* Анализ

синергии

сочетаний

сильных

сторон 5. Как организация может избавиться от своих слабых сторон с использованием сильных? 6. Как можно задействовать сильные стороны организация для того, чтобы использовать возможности среды? 7. Как можно задействовать сильные стороны организация для того, чтобы нейтрали ю- вать, свести к минимуму угрозы среды? Слабые

стороны 2. Анализ синергии сочетаний слабых сторон 8. Как можно использовать возможности среды для решения проблем ор- кшизации? 9. Как исполью- вать обострившиеся в оркши ш ции противоречия для нейтрали 1а- ции угро *? Возмож

ности 3. Анализ синергии сочетаний возможностей ; 10. Каким оОра юч можно (опоерело ванно) воук-йспи) вать на среду 1ак, чтобы «замкнум.» возможноеIII среды на се VI ро 1ы? Угрозы — — — 4. Анализ синергии сочетаний угро 1 2. Системе придется «вести войну на два фронта», одновременно развиваться стратегически и решать оперативные проблемы. 3.

Предложенная матрица позволяет выделить приоритеты решения проблем, соизмеряя их с требуемыми ресурсами в их количественном и качественном выражении. При этом под ресурсами (Ресурс 1 — Ресурс Л) понимаются не только материальные, людские и иные виды ресурсов организации, но и стержневые компетенции, т.е. сильные стороны системы.

Таблица 15.6

Матрица ресурсы—проблемы N. Проблемы N. в порядке убывания их N. значимости Ресурсы, в порядке N. уменьшения ИХ стратегической значимости N. Проблема 1 Проблема 2 Проблема N Ресурс 1 В какой степени ресурс 1 пригоден для решения проблемы 1, в каком объеме он будет израсходован? То же (ресурс 1, проблема 2) То же (ресурс 1, проблема 3) Ресурс 2 То же (ресурс 2, проблема 1) То же (ресурс 2, проблема 2) То же (ресурс 2, проблема 3) Ресурс N То же (ресурс ЛГ, проблема 1) То же (ресурс УУ, проблема 2) То же

(ресурс ТУ, проблема ТУ)

<< | >>
Источник: Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. — М.: Эксмо. — 448 с. — (Высшее экономическое образование).. 2009

Еще по теме 15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений:

  1. 3.4. Управленческие решения
  2. 2. Моделирование таблицы решения, «дерево» решений.
  3. 3. Влияние индивидуальных особенностей ЛПР на принятие решений в условиях риска.
  4. 5.2. КЛАССИЧЕСКИЕ И СОВРЕМЕННЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ В УСЛОВИЯХ «ПРИРОДНОГО» РИСКА
  5. 12.1. Активизирующие и эвристические методы выработки вариантов решений
  6. 15.5. Стратегические управленческие решения
  7. 15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений
  8. 15.9. Разработка альтернатив стратегического решения
  9. 15.10. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
  10. 3.1. РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. 8.6 Принятие решений в инновационной деятельности
  12. 9.4. Функционально-структурное содержание информационных систем поддержки принятия решений
  13. Составляющие анализа среды
  14. 6.5. ПРиМ-анализ
  15. Анализ продуктового портфеля
  16. 6.5. ПРиМ-анализ
  17. 15.5. Стратегические управленческие решения
  18. 15.7. Анализ сегмента SWOT-матрицы решений
  19. 15.10. Проекция выделенных (приоритетных) стратегий на факторы среды
  20. Занятие 51 ПРИНЯТИЕ ГРУППОВЫХ РЕШЕНИЙ НА ОСНОВЕ ПРЕДСТАВЛЕНИЙ ТРАНЗАКТНОГО АНАЛИЗА