<<
>>

14.2. Типология концепций стратегических перемен

Существуют две полярные концепции организационного развития, каждая из которых определяет соответствующую стратегию перемен72.

Теория «Е» исходит из примата финансовых целей и ориентируется на их эффективное достижение, учитывающее постоянное явление акционеров компании.

Теория «О» рассматривает организацию как саморазвиваю- щуюся систему и в большей степени ориентирована на корпора- швную культуру, цели и мотивы сотрудников организации.

Руководители, исповедующие теорию «Е», используют, как правило, жесткие методы, делая акцент на осуществление перемен сверху вниз и уделяя основное внимание созданию структуры и систем. Руководители, исповедующие теорию «О», в большей степени ориентированы на обучение и развитие сотрудников, изменение корпоративной культуры и осуществление перемен снизу вверх.

Специалисты по организационным изменениям считают, что именно комбинирование жестких и мягких методов необходимо I 1я достижения максимального )ффекта. Однако умение комби нировать эти методы, ввиду глубоких противоречий между теориями, на которых они основаны, — удел наиболее талантливых и подготовленных руководителей.

Американский социолог К. Левин предложил при рассмотрении организационных изменений использовать трехступенчатую модель (анализ силовых полей), которая включает «размораживание», движение к новому уровню и «застывание».

Основные шаги этого метода: ?

четко представьте себе, чего вы хотите добиться; ?

четко представьте себе, где вы находитесь сейчас; ?

выявите силы, которые благоприятствуют достижению цели, — помощников; ?

выявите силы, которые сопротивляются достижению цели, — противников; ?

попытайтесь оценить сравнительное влияние помощников и противников; ?

разработайте меры для максимального усиления веса, влияния или эффективности действий помощников; ?

разработайте меры по сведению к минимуму влияния, веса или помех со стороны противников; ?

преобразуйте все это в план действий; ?

разработайте критерии, позволяющие убедиться в том, что вы добились запланированных перемен, — вехи и т.д.

Графическая интерпретация рассматриваемого подхода представлена на рис. 14.2.

Линия со стрелкой указывает на сравнительное влияние каждого фактора, действующего как в пользу перемен, так и против них.

Рис. 14.2. Анализ силовых полей

В основе описанного выше подхода к анализу силовых полей лежит убеждение в том, что для осуществления перемен организация должна «разморозить» сложившуюся ситуацию, а затем повторно «заморозить» ее желаемым образом. Силы, которые отвечают за нынешнюю точку равновесия, следует изменить так, чтобы они определяли новую, желаемую точку равновесия. Модель эта механистическая, но помогает понять масштабы перемен73.

«Размораживание» предполагает принятие мер, которые позволили бы работникам отказаться от существующей практики или корпоративных культурных норм при подготовке к изменениям. Импульсом для «размораживания» может быть внутренний или внешний фактор.

Движение к новому уровню уже предполагает необходимые изменения. Количество времени, выделяемого на эту фазу, может варьироваться. На изменение внутренних систем (таких как системы качества или новые информационные системы) уходит меньше времени, изменение корпоративной культуры происходит в течение нескольких лет.

«Застывание» («замораживание», «блокирование») необходимо для того, чтобы зафиксировать изменения и не допустить, чтобы организация вернулась на старые позиции. Наиболее часто «цементирования» требуют именно культурные изменения, а не какие-либо другие, и на этой стадии менеджменту требуется определенная решительность.

Существующее положение организации, не проводящей стратегических изменений, проиллюстрировано рис. 14.3.

Изменения в организации отсутствуют Движущие силы Сдерживающие силы

о

С>

•С

Состояние равновесия

Рис. 14.3. Состояние организации до внедрения стратегических

изменений

Рисунки 14.4 и 14.5 показывают движение организации от существующей позиции к желаемой. Изменения могут проходить с разной скоростью — одномоментно и поэтапно, постепенно.

На рисунке 14.6 схематично изображены два вида изменений во времени.

Исследователи Дж.Б. Куинн и Дж. Войер считают, что выбор схемы изменений определяют два фактора. 1.

Насколько срочной является необходимость изменений. Рыночный кризис, например, обычно диктует необходимость срочных изменений, а подготовка к принятию новых юридических положений, планируемых через пять лет, позволит вводить изменения медленнее и, возможно, менее болезненно. 2.

Насколько сильна инерция внутри корпоративной культуры. Для «размораживания» инерции одним организациям требуется больше времени, чем другим.

Преимущество одномоментных изменений — эффект быстрого преодоления. Такая модель изменений позволяет организации быстро реагировать на изменения и принимать новые условия, не оглядываясь назад. Недостаток подобного подхода — «болевой» фактор. Так, со стороны менеджмента при одномоментном изменении может потребоваться даже принуждение по отношению к подчиненным, что может испортить взаимоотношения между ними.

Движущие силы Сдерживающие силы Новые технологии

Недостаток специалистов

Боязнь неожиданностей

О

Современное оборудование

Новые условия работы

Длительность освоения

О

Новые традиции, ценност Отсутствие полной информации

Новый имидж

Непонимание перемен

Рис. 14.4. Состояние организации в период проведения изменений Рис. 14.5. Новое качественное состояние организации

Преимущество поэтапных изменений — постепенность и по- шаговость. Менеджмент организаций, где инерция велика, при такой модели может добиться одобрения изменений еще до начала или уже в процессе самих изменений, учитывая все факторы. Весь процесс подразделяется на ряд четких шагов, между которыми может быть фаза «отдыха». Данная модель нецелесообразна в ситуациях быстрого изменения окружающей среды74. Одномоментные изменения

(происходят почти мгновенно)

Поэтапные изменения

(происходят в несколько этапов, растянуты во времени) Г*

?-»

/Г*

Рис. 14.6. Изменения во времени

Источник: Quinn J.B. and VoyerJ. (1998). Logical incrementalism: managing strategy formation. In Mintzberg H., Quinn J.B. and Ghoshal S. (eds).

The Strategy Process. Englewood Cliffs: Prentice Hall Процесс руководства стратегическими изменениями состоит из ряда менеджерских подходов и их соответствия различным ситуациям. Авторы учебника по стратегическому менеджменту Д. Кэмпбел, Дж. Стоунхаус и Б. Хьюстон говорят, что исследователи этого вопроса определяют два дополняющих друг друга подхода: «менеджерские приемы» и «единоличная организация изменений».

Согласно первому подходу большинство ученых и менеджеров единодушны в том, что процесс изменений должен начинаться с предоставления сведений и коммуникации. Информация об изменениях должна включать объяснение причины изменений, определение временных параметров и масштаба изменений.

Следующим шагом должно быть движение к обсуждению и к взаимному участию. Все заинтересованные люди должны быть приглашены к обсуждению и реализации процесса изменений.

Если после этих шагов подчиненные все-таки не желают принимать участия в изменениях, менеджеры могут прибегнуть к некоторому принуждению. Принуждение — это метод укрепления позиций в процессе изменений путем использования асимметрии в должностных полномочиях менеджеров высшего звена и рядовых работников75.

Второй подход, т.е. «единоличная организация изменений», в некоторых исследованиях называют «чемпионом модели изменений». Единоличная организация — это процесс, который от начала и до конца проводит один человек (топ-менеджер предприятия или человек, приглашенный в качестве консультанта на время проведения изменений). При таком подходе есть ряд преимуществ.

Во-первых, внимание сосредоточивается на конкретном человеке, который ассоциируется с процессом изменений. Живой «символ» изменений может действовать как стимул к их совершению, что даст возможность избежать сложностей. Во-вторых, во многих случаях организатор изменений — эксперт в данной области. Вероятно, он уже встречался с подобными изменениями в других организациях и хорошо знаком с возникающими при этом проблемами и способами их решения. В-третьих, назначение ка- кого-то одного человека руководителем изменений иногда означает, что топ-менеджеры в этот момент заняты другими проблемами и передают ответственность за изменения данному человеку. Таким образом, они получают возможность сконцентрироваться на развитии будущей стратегии76.

Следовательно, чтобы сделать управление изменениями максимально эффективным, необходимо придерживаться последовательности действий, представленной на рис. 14.7, где по результатам анализа достижений (шаг 7) следует вносить корректировки в управление процессом стратегических изменений на соответствующем шаге.

В конечном итоге задача управления изменениями состоит в гом, чтобы правильно оценить суть процессов, происходящих во внешней среде предприятия, отобрать и внедрить те нововведения, которые позволят свести все многообразие внешних и внутренних воздействий к единой линии поведения, сохранить или повысить эффективность деятельности77.

Рис. 14.7. Последовательность ДСЙС1 вий при управлении изменениями

<< | >>
Источник: Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. — М.: Эксмо. — 448 с. — (Высшее экономическое образование).. 2009

Еще по теме 14.2. Типология концепций стратегических перемен:

  1. Время стратегических перемен и развитие идеологии секретности в РФ
  2. ТИПОЛОГИЯ КОНЦЕПЦИЙ ПОЛИТИЧЕСКОЙ ВЛАСТИ (КОНЕЦ XX ВЕКА)
  3. Концепция стратегического планирования
  4. Применение концепции стратегических групп
  5. Раздел I КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  6. Концепция стратегического управления
  7. 21.5. Система коллективной безопасности ООН и стратегическая концепция НАТО
  8. Понятие стратегической зоны хозяйствования, зон стратегических ресурсов и групп стратегического влияния Стратегическая зона хозяйствования
  9. Масштаб перемен
  10. РАБОТА И РАБОТНИК В ПЕРИОД БЫСТРЫХ ПЕРЕМЕН
  11. На Западном фронте есть перемены
  12. Глава 5 Неизбежность перемен
  13. 2.3. Управление посредством выбора стратегических позиций и путем ранжирования стратегических задач
  14. Начало перемен
  15. Перемены возможны
  16. 14.1. Перемены как проблема менеджмента организации
  17. История развития стратегической авиации Создание первых стратегических бомбардировщиков
  18. Нужны ли россиянам перемены?
  19. Концепция бюрократизации М. Вебера X и концепция олигархизации Р. Михельса
  20. Неприметная перемена