<<
>>

14.1. Перемены как проблема менеджмента организации

Претворение в жизнь организационных изменений можно сравнить с восхождением на неизвестную вершину. Всегда существует вероятность неудачи, но тщательная подготовка и знание ошибок предшественников повышают вероятность успеха.

Стратегические изменения закладывают основу будущих успехов. Процесс проводимых изменений должен получить всестороннюю поддержку во всех сферах деятельности предприятия, а также со стороны кадровой политики, так как в первую очередь изменения кадровой политики направлены на достижение стратегических нолей, выработанных руководством.

Цель организационных перемен состоит в лучшем осуществлении организационной стратегии.

Проведение изменений в оришизации приводит/к тому, что в ней создаются условия, необходимые для осуществления выбранной стратегии. Можно выделить пять достаточно устойчивых и отымающихся определенной завершенностью типов изменений. 1.

Перестройка организации. Предполагает фундаментальное и шенение организации, затрагивающее ее миссию и организационную культуру. Данный тип изменения может проводиться тогда, когда организация меняет свою отрасль, и, соответственно, меняется ее продукт и место на рынке. В случае перестройки организации возникают самые большие трудности с выполнением стратегии. 2.

Радикальное преобразование. Проводится на стадии выполнения стратегии в том случае, если организация не меняет отрасли, но при этом в ней происходят радикальные изменения, вызванные, например, ее слиянием с аналогичной организацией. Слияние различных культур, появление новых продуктов и новых рынков требуют сильных внутриорганизационных изменений, особенно в части организационной структуры. 3.

Умеренное преобразование. Осуществляется в том случае, когда организация выходит с новым продуктом на рынок и пытается получить для него покупателей. Изменения затрагивают производственный процесс, а также маркетинг, особенно в той его части, которая связана с привлечением внимания к новому продукту.

4.

Обычные изменения. Связаны с проведением преобразований в маркетинговой сфере с целью поддержания интереса к продукту организации. Эти изменения не являются существенными, и их проведение мало затрагивает деятельность организации в целом. 5.

Неизменяемое функционирование. Происходит тогда, когда организация постоянно реализует одну и ту же стратегию. В этом случае на стадии выполнения стратегии не требуется проводить никаких изменений, потому что при определенных обстоятельствах организация может получать хорошие результаты, опираясь на накопленный опыт67. Однако при таком подходе очень важно чутко следить за возможными нежелательными изменениями во внешней среде.

Перечислим важные аспекты, связанные с проведением изменений. 1.

Изменения должны подкрепляться ясным вйдением стоящей перед фирмой цели, иначе существует риск непоследовательных, случайных, нескорректированных действий, когда никто реально не понимает, зачем нужны изменения. 2.

Нельзя вести наступление на нескольких фронтах: из-за этого ресурсы управления непомерно истощаются. Лучше предприни мать отдельные действия, которые позволят начать движение и нужном направлении. Следует помнить, что даже самое долгое пу гешествие начинается с первого шага. 3.

Обязанность предпринять то или иное действие должна лежать на определенном человеке. Главное в организациях — это люди, поэтому необходимо убедиться, что они знают, что несут ответственность за осуществление определенной части стратегии. 4.

Намерения должны подкрепляться ощутимыми, видимыми действиями менеджмента. Не следует недооценивать значение символических событий и изменений. 5.

Нужно привлекать людей к выработке конкретных шагов для осуществления изменений. Чем больше людей чувствуют, что принимают участие в выработке стратегии достижения поставленной цели, тем в большей степени эти люди будут готовы пройти через связанные с этим изменения. 6.

Следует убедиться, что системы оценки и контроля поддерживают новую стратегию68.

Традиционно стратегическое изменение представлялось как частое, иногда однократное крупномасштабное изменение. Однако в последнее время стратегическое развитие организации рассматривается в большей степени как непрерывный эволюционный процесс, в котором одно стратегическое изменение создает необходимость в других изменениях69.

Некоторые специалисты считают, что «стратегическое изменение — это постоянный или ступенчатый процесс перевода организации на новую ступень с использованием существующих идей и концепций».

По мнению С.А. Попова, стратегические изменения — это основное конструктивное содержание любой стратегии. «Именно стратегические изменения являются главными носителями нового качества в ходе развития организации, и именно стратегические изменения представляют собой ключевой объект управления в процессе реализации как каждой специализированной стратегии, 1ак и корпоративной стратегии в целом»70.

Под стратегическим изменением следует понимать определенные действия, заставляющие организацию переходить из одного состояния в другое, более качественное и своевременно реагировать на изменения внешней среды, что в свою очередь способствует постоянному развитию организации, а при систематическом проведении изменений неуклонно ведет к повышению качества ее функционирования.

По мнению С.А. Попова, основными областями стратегических изменений принято считать: ?

информирование и мотивацию персонала; ?

лидерство и стиль менеджмента; ?

базовые ценности и корпоративную культуру; ?

организационную и другие структуры; ?

финансирование и иное ресурсное обеспечение; ?

компетенцию и навыки71.

Поскольку организационная структура — наиболее видимый организационный фактор, то чаще всего изменения начинаются с нее. Часто выбранная стратегия требует создания соответствующих подразделений, осуществляющих функцию развития организации или объекта управления.

На организационную структуру оказывает влияние корпоративная культура как система неофициальных правил, определенный набор ценностей и ожиданий, разделяемых работниками компании и передаваемых от одного поколения работников к другому.

Культура предприятия трудно поддается изменению, вместе с тем она — ключ к реализации стратегии. Отсутствие или низкий уровень организационной культуры могут стать главной причиной провала стратегии предприятия. В связи с этим менеджмент занимает активную позицию в формировании, изменении и использовании корпоративной культуры как фактора повышения конкурентоспособности и адаптивности предприятия, поддержания ло~ яльности его работников.

Таким образом, в первую очередь при проведении изменений нужно оценить организационные структуру и культуру с точки зрения их соответствия выбранной стратегии, и если это необхо димо, то они должны быть изменены.

Основные элементы организационной культуры представлены на рис. 14.1.

Рис. 14.1. Организационная культура как сочетание подсистем Источник: Лакер Д.А. Стратегическое рыночное управление /

Пер. с англ. Под ред. Ю.Н. Каптуревского. — СПб.: Питер, 2002. — С. 482

<< | >>
Источник: Лапыгин Д.Ю. Управленческие решения : учеб. пособие. — М.: Эксмо. — 448 с. — (Высшее экономическое образование).. 2009

Еще по теме 14.1. Перемены как проблема менеджмента организации:

  1. 2.4. Менеджмент как управляющая подсистема организации
  2. 4.3.2. Менеджмент как организация управления фирмой
  3. Л.И. ЛУКИЧЁВА. Управление организацией: учеб. пособие по специальности «Менеджмент организации» — 3-е изд., стер. — М.: Омега-Л. — 360 с: ил., табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2006
  4. 3.2. КОМПЛЕКСНОЕ МОДЕЛИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ПРОЦЕССОВ ОРГАНИЗАЦИЙ КАК ОДНА ИЗ ЗАДАЧ ИНФОРМАЦИОННОГО МЕНЕДЖМЕНТА
  5. ЯЗЫК РОССИЙСКИХ СМИ КАК ИНДИКАТОР СОЦИАЛЬНЫХ ПЕРЕМЕН Е. Л. Вартанова
  6. Э.Н. Камышев. Менеджмент организации (практический менеджмент в условиях России). - Томск: ТПУ. - 174 с., 2002
  7. УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КАК ЭЛЕМЕНТ БУХГАЛТЕРСКОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО УЧЕТА, ЕГО РОЛЬ В ИНФОРМАЦИОННОМ ОБЕСПЕЧЕНИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  8. КАК ПОДОЙТИ К РЕШЕНИЮ ПРОБЛЕМЫ ИСПОЛНЕНИЯ, КОТОРАЯ МОЖЕТ БЫТЬ СВЯЗАНА С ЛИЧНОЙ ПРОБЛЕМОЙ
  9. Л. И. Лукичёва, Д. Н. Егорычев, Ю. П. Анискина. Управленческие решения : учебник по специальности «Менеджмент организации» — 4-е изд., стер. — М.: Издательство «Омега-Л». — 383 с.: табл. — (Высшая школа менеджмента)., 2009
  10. Проблема 25. Сертификация системы менеджмента качества
  11. 3.5.Необходимость и проблемы применения ситуационного менеджмента
  12. 7.3. ХАРАКТЕРИСТИКИ ИНТЕГРАЦИИ МЕНЕДЖМЕНТА ОРГАНИЗАЦИИ
  13. 1.2. Организация риск-менеджмента.