13.4. Виды эффективности и методы оценки

Деятельность любой системы управления ориентирована и нацелена на получение определенных результатов. На их достижение затрачиваются соответствующие ресурсы. Эффективность страте- I ических изменений можно определить, если соотнести и сопоставить количественно выраженные целевые ориентиры и результаты 1сятельности, результаты деятельности и затраты ресурсов.

Обзор источников экономической литературы, связанных с ана- 1и юм эффективности деятельности системы (подсистем) управления организации, показал, что многие авторы в значительной степени отталкиваются от основных положений общей теории эффективности. Сущность теории состоит в оценке эффективности и оперативности достижения организацией цели и затраченных на но усилий. В ее рамках учитываются и рассматриваются три группы показателей (критериев), характеризующих: ?

затраты времени (оперативность процесса); ?

затраты ресурсов и экономический результат (ресурсосмкость и результативность процесса); ?

степень достижения целей (целевые эффекты).

Рассмотрим каждое из перечисленных выше направлений

критериев более подробно. 1.

Оперативность процесса управления (осуществления стратегических изменений). Характеризуется динамикой показателей затрат времени на выполнение системных функций организации* В зависимости от конфигурации системы управления часть функций в ее подсистемах с точки зрения времени могут выполняться последовательно (т.е. обусловливать друг друга), а часть — параллельно (независимо). Но в любом случае стремление к сокращению трудоемкости операций по всем подразделениям положительно скажется на эффективности управления, его гибкости и маневренности.

Показатель трудоемкости выполнения управленческих функций (Т) — ключевой при расчете численности работников (Ср) на тех или иных должностных позициях62:

где ^эф — эффективный фонд рабочего времени соответствующего календарного периода.

Итак, уменьшение трудоемкости управленческой операции снижает необходимость в трудовых ресурсах. Это в свою очередь снизит потребность в финансовых ресурсах (в виде заработной платы, сопутствующих отчислений, управленческих и социальных накладных расходов), материальных ресурсах (в виде оборудования, вспомогательных материалов, инвентаря, площадей, энергии), информационных ресурсах (в виде объемов поступающей и исходящей информации). Зная удельные нормативы на эти ресурсы, при^ мерные расценки на них, можно путем калькуляции определить первую (уменьшаемую) составляющую расчета эффекта прямой экономии времени.

Известное выражение «Время — деньги» в данном контекстс можно рассматривать с двух позиций. С одной стороны, сокращс ние времени на труд позволяет получить явные финансовые вы годы. Основные источники экономии времени представлены II табл. 13.2 (информационной основой послужили материалы, где обобщен опыт Красноярского машиностроительного завода). Т» ким образом, время и «даст деньги», и «берет деньги».

С другой стороны, представленные в табл. 13.2 мероприятия фебуют серьезных инвестиций и затрат. Вполне возможно, что быстро они не окупятся, т.е. разница между первой и второй расчетными составляющими эффекта прямой экономии времени бу- 1ет долгое время отрицательной. Получается, что ценность времени не столь высока?

Таблица 13.2 Основные виды ресурсов Организационные мероприятия по сокращению потерь, использованию резервов рабочего времени и трудосберегающих технологий I. Трудовые ресурсы Повышение квалификации работников.

Оздоровительно-профилактическая и лечебная работа. Укрепление 1 рудовой дисциплины.

Совершенсиювание социальных отношений в коллективе 2 Материальные ресурсы Модернизация оборудования и полное использование его технических возможностей.

Совершенствование связи и повышение мобильности (скорости перемещения) основных менеджеров.

Создание блатприишых условий труда и отдыха (в части планировки, оснащения и обслуживания рабочих мест) ' Информационные ресурсы Создание единой компьютерной сети и баз данных.

Финансовое стимулирование персонала (направлено прежде всего на увеличение скорости работы и снижение текучести кадров) Источники экономии рабочего времени в разрезе основных видов ресурсов

Источник: Гупалов В.К. Упранчоние рабочим временем. — М.: Финансы и ечатистика, 1998

Если организация работаем и жесткой конкурентной среде, то ценность времени в большей стеиени формируется не столько эффектом его прямой экономии, сколько долгосрочной выгодой (упущенными возможностями) от качества и скорости принятия тех или иных управленческих решений (или непринятия), которая с финансовой точки зрения может оказаться на порядок больше. Ее оценка с позиций будущего осуществляется приблизительно, вероятностно, на основе экспертных прогнозов и сценариев. С позиций настоящего и прошлого времени упущенные возможности или цена медлительности определяются по принципу «Если бы чуть раньше, то...».

Так, можно лишь примерно оценить оперативность и эффективность менеджмента компании 8опу в регистрации целого блока патентов в сфере конструкции и создания кинескопов, позволившего ей в 1980-х гг. оставаться мировым лидером в области цветного телевидения, занимая этот сегмент практически целое десятилетие за счет ценовой стратегии «снятия сливок» (обойти ключевые патенты фирмы 8опу южнокорейские, европейские и американские конкуренты смогли только в начале 1990-х гг.).

Подводя итог, можно сказать, что мобильность системы управления, связанной с разработкой и реализацией стратегии, скорость реализации выполняемых в ней функций и качество принимаемых управленческих решений — результат различных по характеру инвестиционных вложений, которые оправдаются лишь в том случае, если эффект от прямой экономии времени и оперативная финансовая выгода превысят их денежную оценку.

Опенка затратности и результативности управления. Характеризуется показателями экономической эффективности и может быть рассчитана с трех позиций: ?

как экономия затрат в сопоставлении с базовым вариантом состояния организации; ?

как хозрасчетная эффективность по результатам хозяйственной деятельности; ?

как общий экономический эффект в сопоставлении с базо* вым вариантом состояния организации.

Экономия затрат в течение определенного периода времени как результат инвестиционных вложений определяется прямым0 счетом по формуле63:

Э3 = Зо - 3! = (Со - Ен • Ко) - (С\ - Ен . К,) =

= (С0 - СО - Ен • (К, - К0) = (Со - С,) - Ен • ДК,

іде 30, 3! — полные приведенные затраты организации соответственно по базовому (прошлому) и отчетному (настоящему) вариантам (состояниям), руб.;

С0, С! — текущие затраты соответственно по базовому и отчетному вариантам, руб.;

Ен — нормативный коэффициент сравнительной экономической эффективности дополнительных вложений, представляющий собой величину, обратную нормативному сроку их окупаемости (в бывшем СССР до 1980-х гг. этот коэффицент был равен Ен = 0,12, а в 1980- х гг. ЕИ — 0,15; в настоящее время (при рыночных условиях хозяйствования) его величину определяет собственник);

Ко, Кі — капитальные затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий соответственно по базовому и отчетному вариантам (как правило, К, = К0 + ДК), руб.;

ДК — дополнительные кани'іальньїе затраты, связанные с осуществлением организационных мероприятий в течение определенного временного периода, руб.

Вышеназванные показа гели текущих и капитальных затрат, стоящие в правой части формулы, в первом приближении рассчи- і ываются следующим образом64:

С — Смпи + Сзар + Срем + С ;|М + Сэн + Ссв + Ск + Ском + С0бщ,

іде Смпи — затраты на материалы, покупные изделия;

Сзар — затраты на заработную илагу работников, включая дополнительную заработную плату, премии, доплаты за условия труда и отчисления на социальные нужды;

Срем ~ затраты на ремонт оборудования;

Сам — затраты на амортизацию оборудования;

Сэн — затраты на энергетические ресурсы;

Ссв — затраты на связь;

Ск — командировочные расходы;

Ском — коммерческие расходы;

Собщ — общехозяйственные расходы.

Величина капитальных вложений в первом приближении рассчитывается так:

К — Коб Ксуз + Кинв 4- Крбп 4 Кст 0рГ,

где Коб —? капитальные вложения в оборудование;

Ксуз — капитальные вложения в сооружения, устройства, здание (в том числе капитальный ремонт);

КИНв — капитальные вложения в инвентарь;

Крбп “ капитальные вложения в расходы будущих периодов;

Кст.орг — стоимость услуг сторонних организаций капитального характера (доставка оборудования, монтаж и т.д.).

Каждое из слагаемых показателя текущих затрат С при сравнении вариантов можно рассматривать как источники, которые с точки зрения экономичности управления могут иметь как положительный, так и отрицательный эффект. Результирующая сумма этих частных эффектов даст общее представление об экономии данного типа затрат или их перерасходе по сравнению с прошлым периодом времени.

Экономия приведенных затрат не всегда достаточно точно отражает эффективность деятельности организации в сфере разработки и реализации стратегии. В тех случаях, когда финансовый результат деятельности Р может быть так или иначе формализован, его сопоставление с полными затратами 3, связанными с ней, позволяет тем самым определить хозрасчетную эффективность:

Интерпретация значений показателя хозрасчетной эффективности такова: если Эхоз > 1, то организация (ее подразделение) работает в разной степени относительно эффективно, если Эхоз < 1, — то относительно неэффективно.

Финансовый эквивалент этого относительного показателя, характеризующий в денежной форме эффективность (прибыльность) или неэффективность организации, — общий экономический эффект в сопоставлении с ее базовым вариантом:

Эобщ “ (1*1 — 3]) — (Ро ~ Зо) — (Зо “ Зь> 4- (Р} — Ро).

Если Эобщ > 0, то это может быть следствием развития трех вариантов событий, свя занных с успешной реализацией стратегии:

а) улучшение результативности работы организации и уменьшение относящихся к ней затрат как результат целенаправленной политики; б) увеличение затрат покрывается повышенной результативностью работы организации по сравнению с базовым периодом Р0;

в) снижение результативности работы организации в отчетном периоде Р1 компенсируется еще большим снижением связанных с ней затрат. 3.

Степень достижения целей. Характеризует абсолютную и относительную меру удаленности или близости организации (ее подразделения) в пространстве параметров к желаемому состоянию. При этом оценка реализации стратегии может проводиться с двух позиций65:

«точечная» — когда цель и реальное положение организации рассматриваются как некоторые точки совокупности параметрических координат; расстояние между ними дает представление о старческом характере достижения цели;

«траекторная» — когда поэтапное «перемещение» организации из исходного положения в конечное сопоставляется с рядом промежуточных целей (точек); траектория «движения» организации дает представление о динамическом характере достижения цели.

Для оценки эффективности организации в процессе достижения ею совокупности поставленных целей используются специальные показатели (количественные характеристики), называемые критериями эффективности. Подобные критерии должны отвечать следующим требованиям: ?

различие и независимость (с логической точки зрения) ключевых понятий их составляющих; ?

простота вычисления и сбора необходимых данных; ?

способность статистической обработки; ?

возможность нормирования количественных значений, деления их на шкалы; ?

охват как можно большею количества значимых факторов.

С последним требованием связано то, что нередко количественные характеристики, формирующие критерий эффективности и выражающие близкие факторы, могут быть агрегированы в неко- юрый обобщенный, комплексный показатель. Определение его шачения, как правило, в форме балльной оценки основано на мнении, интуиции и опыте экспертов.

Привлечение экспертов обязательно при многокритериальной оценке эффективности сложных, многоцелевых организаций, стра- 1егия которых связана с достижением целого набора взаимосвязанных показателей, формирующих их образы (профили). С определе-

нием данного образа связаны методы изучения профиля (их еще называют методами перечня критериев). Суть этих методов в следующем: рассматривается соответствие объектов исследования каждому из установленных критериев и по каждому критерию дается оценка, которая может быть представлена графически.

Профиль эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями

Графическое представление количественных характеристик критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями дается в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таблица 13.3 Наименование критерия эффективности Оценочная шкала критерия эффективности, баллы (5-балльная шкала) очень

плохо

(0-1) плохо

(1-2) средне

(2-3) хорошо

(3-4) очень

хорошо

(4-5) 1. Количество зарегистрированных в патентном ведомстве объектов интеллектуальной собственности (ИС) #ч ... \ ч 2. Доля инвестиций в основной капитал на научные исследования от общего объема инвестиций предприятия N > 3. Количество заявленных на предприятии идей, технических решений, рационализаторских предложений к. < / > 4. Количество сотрудничающих с предприятием организаций и частных лиц в сфере НИОКР и реализации объектов И С .... ч ч 1 5. Общий экономический эффект от организационных мероприятий по внедрению на предприятии новшеств и рационализаторских предложений у4 Г > 6. Прогнозируемая коммерческая ценность инноваций в виде объектов ИС • * 7. Средний срок освоения и внедрения новшеств и рационализаторских предложений # ( 1 8. Уровень социального развития в системе управления инновационной деятельностью Примечание. Сплошная линия — характеристики целей; пунктирная достигнутые организацией результаты. Количество зарегистрированных объектов ИС

Средний срок освоения

и внедрения новшеств

Коммерческая ценность объектов ИС

Количество заявленных

на предприятии идей

Общий экономический зффект

Рис. 13.1. Многоугольник критериев эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями (сплошной линией показаны характеристики целей, пунктирной — достигнутые организацией результаты)

Доля инвестиций в основной капитал і научные исследования

Уровень социального развития в системе управления инновационной деятельно«

Количество сотрудничающих с предприятием партнеров в сфере НИОКР и реализации

Масштаб: — 1 балл

Стоит сказать, что характер деятельности организации, ее различные цели, а также разные подходы и способы их достижения предопределяют специфику ее стратегии, а это значит, что система оценочных критериев для конкретного предприятия конкретной отрасли народного хозяйства носит строго индивидуальный характер.

Оценка суммарной степени достижения целей вызывает необходимость расчета интегрального показателя эффективности организации (т.е. перевод векторного (многоаспектного) критерия в скалярную форму). Обычно в этом случае используется метод взвешенной суммы оценок. Согласно этому методу интегральный показатель рассчитывается так:

К = ?к, с,,

I 1

I де А} — весовой коэффициент или коэффициент значимости, учитывающий значение или вес /-го критерия в общей оценке (? К; = 1); п — число критериев;

С,- — балльная экспертная оценка, полученная для /-го критерия. Интерпретация интегрального показателя эффективности реализации функциональной стратегии фирмы в сфере управления инновациями как относительного показателя такова: ?

интегральный показатель желаемого состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кц = 32 балла (точки сплошной линии — см. табл. 13.3); ?

интегральный показатель реального состояния подсистемы управления инновационной деятельностью: Кр = 19,4 балла (точки пунктирной линии — см. табл. 13.3); ?

разница между желаемым и реальным состояниями подсистемы управления: АК= 12,6 балла, т.е. в обобщенном виде подсистема управления инновационной деятельностью достигла своих целей на 60,6% (или не достигла на 39,4%).

Конкретные мероприятия, предпринятые в этой связи для улучшения ситуации и корректировки стратегии, наглядно представлены в табл. 13.3 и на рис. 13.1.

Таким образом, оценка эффективности разработки и реализации стратегии может быть связана с определением степени достижения целей, с расчетом и соотношением экономических результатов, с сопоставлением затрат ресурсов и времени. При этом в арсенале исследователя и практика два способа: непосредственная калькуляция и экспертиза.

Практика показывает, что оценка сферы предпринимательской деятельности с помощью только лишь показателей результатно-затратного подхода не нацеливает их на достижение высоких конечных результатов деятельности, изыскание внутренних резервов и не способствует на деле повышению общей эффективности предоставляемых работ (услуг).

Одна из характерных черт рыночных отношений — прагматизм участников. Любая ценность материального или нематериального характера представляет интерес лишь в том случае, если обладание ею способствует достижению каких-то целей, прежде всего экономических. Достижение поставленных целей считается признаком успешного управления. Деятельность любой организации в качестве обязательных компонентов включает мотив, побуждающий к действию, цель — представление о будущем резуль^ тате деятельности и средство достижения цели. Цели в организа* ции задают и определяют все другие ее параметры, примером чего может служить укрупненная классификация видов эффек тивности (табл. 13.4).

Цели организации формируются распорядителями ключевых ресурсов в соответствии с их системой ценностей. Высшее руко иодство — один из ключевых ресурсов, поэтому система ценностей высшего руководства влияет на структуру целей, способствуя ин- !еграции ценностей служащих компании и владельцев акций.

і !

,г і

В научной литературе выделяют следующие обобщенные сис- I с мы целей организаций: ?

выживание в условиях конкурентной борьбы; ?

избежание банкротства и крупных финансовых неудач; ?

лидерство в борьбе с конкурентами; ?

максимизация «цены» или создание имиджа; ?

рост экономического потенциала; ?

рост объемов производства и реализации; ?

максимизация прибыли; ?

минимизация расходов; ?

рентабельность и т.д.

Таблица 13.4

Классификация видов эффективности в зависимости от целей организации Признак классификации целей Вид эффективности С одержание Экономическая Техническая Социальная Научная Организационная Экологическая Характер интересов Внешняя Внутренняя Масштаб Общефирменная Вну| рифирменная Групповая Индивидуальная Нередко высказывается мнение, что отношение достигнутых результатов к установленной цели (целевая эффективность) и отношение ресурсов к этим результатам (затратная или ресурсная к/)фективность) исчерпывают любую эффективность управленче- I ких процессов. Тем не менее мало различать эффективность ре- »\ тьтативную (целесообразную) и экономическую (затратную), мало говорить о целесообразности результатов и результативности »афат. Необходим еще и анализ обоснованности самих целей деятельности организаций. Словом, необходим анализ эффективности последней с точки зрения соответствия ее целей нормативным идеалам и ценностным нормам, принимаемым обществом на определенном этапе ее развития.

На основе этого выделяют следующие три вида эффективности: ?

потребностную (отношение целей к потребностям, идеалам и нормам); ?

результативную (отношение достигнутого результата к преследуемым целям); ?

затратную (отношение затрат к достигнутым результатам).

Эти виды эффективности образуют целую цепочку: потребно-

стная эффективность предопределяет содержание результативной, а результативная — затратную (рис. 13.2).

Рис. 13.2. Взаимосвязь видов эффективности

Вообще говоря, цепочка «потребности — цели — задачи — ресурсы» (рис. 13.3) исчерпывает содержание разработки любого стратегического плана. Поэтому выделенные виды эффективности полностью соответствуют содержанию прогнозов и обеспечивают единство таких функций управления, как планирование и анализ эффективности, — и планов, и итогов их выполнения.

Рис. 13.3. Содержание разработки планов организации

Если потребностную (П), результативную (Р) и затратную (3) эффективности выразить отношениями їі, ц- и то комплексному понятию эффективности соответствует выражение:

Э=Л.Р.Р.

П Ц 3