3. Условия и факторы, определяющие качество управленческих решений1

В организации сталкиваются, как правило, множество интересов, желаний, намерений.

Одновременно в основу управленческих решений закладываются определенные объективные положения, с которыми обязан считаться каждый руководитель - объективные законы и закономерности общественного развития. Степень их использования зависит от умения руководителей исходить из объективных позиций и разрабатывать решения с учетом научных основ управления. При этом необходимо помнить, что даже тщательно продуманные решения могут оказаться неэффективными, если они не смогут отразить возможных изменений в ситуации, состоянии организации.

К числу факторов, определяющих качество управленческих решений, следует отнести:

• законы объективного мира, связанные с принятием и реализацией управленческого решения;

• реальные тенденций развития управляемого объекта;

• формы и методы осуществления управленческой деятельности в организации на основе использования положительно складывающихся тенденций ее развития;

• четкую ориентацию в общих целях развития экономики страны в целом;

• определение задач, вытекающих из этих целей, для управляемого объекта;

• состояние управляющей и управляемой систем (психологический климат, авторитет руководителя, профессиональный и квалификационный состав кадров и т.д.) и тенденции их развития;

• объем и ценность информации;

• методы и методики разработки управленческих решений (для лидирующих фирм - это одна методика, для следующих за лидерами - другая);

93

• организационная структура управления и тенденции ее развития;

• методы и методики перевода управляемого объекта из фактического состояния в желаемое и придания ему необходимых направлений развития;

• система экспертных оценок уровня качества управленческих решений.

Для соблюдения указанных условий руководитель должен располагать информацией, которая поступает от разных источников (внутренних и внешних), приобретается и накапливается в качестве полученного опыта.

Повышению их качества способствует предварительная проработка следующих организационных вопросов:

• где и кто принимает решение;

• типы принимаемых решений на различных уровнях;

• время, необходимое для принятия решений после получения информации;

• система оформления и передачи решения;

• система контроля исполнения принятых решений и проверка их фактической эффективности.

Кто и где должен принимать решения, зависит от существующих прерогатив отдельных подразделений в аппарате управления. Общим правилом при этом является то, что решение должно приниматься в том звене управления, в компетенцию которого входит данный круг вопросов (его выполнение).

Для руководителей разного уровня характерен определенный тип принимаемых решений. Так, чем ближе руководитель к производству и меньше масштабы его работы, тем больше доля оперативных решений, конкретнее адресат. К таким руководителям относятся мастера цехов, участков. Генеральный директор корпорации занимается разработкой перспективных решений:

• определение стратегии развития организации;

• внедрение новой техники и технологии;

• освоение новой продукции;

• выявление объемов рынка;

• определение тенденции развития отраслей, потребляющих продукцию;

• возможность выхода на мировой рынок и т.д.

Масштабы его распоряжений распространяются на организацию в целом, удельный вес оперативных решений незначителен, преобладает доля стратегических решений.

В процессе работы важно критически осмысливать ранее выд

94

винутую цель (хотя постоянная изменчивость цели недопустима), принимать решение с учетом влияния внешних и внутренних факторов.

Период времени решений отличается для мероприятий различного масштаба: оперативные решения должны приниматься в самые короткие сроки (иногда мгновенно); перспективные вопросы должны решаться хорошо продуманно, неторопливо (в этих решениях торопливость недопустима).

• взвешивание всех обстоятельств в настоящее время и в дальнейшем;

• сбор дополнительной информации, проведение специальных исследований;

• формулирование конечного решения и путей его достижения;

• определение содержания и графика работы, связанной с принятием решения.

При осуществлении управленческого решения приходится возвращаться к оценке его эффективности, поскольку со временем, как было уже сказано выше, оно может стать не бесспорным и даже превратиться в свою противоположность. В ходе реализации решения устанавливаются средства контроля над его осуществлением, продумывается частота контрольных операций и их содержание. Формами контроля могут быть отчеты, оперативная информация, автоматическая сигнализация, сводки, документы и др.

Нетрудно согласиться, что факторов, влияющих на качественный уровень управленческих решений, может быть множество. Условно их можно разделить на две группы:

• Ситуационного характера, связанные с осознанием проблемы, альтернатив ее решения и их последствий. К данной группе относится изучение ситуации, анализ и прогнозы, используемые методы, организация управления и др.;

• Поведенческого характера в процессе разработки решений: мотивы, ценностные ориентации, уровень требований, готовность идти на риск лиц, разрабатывающих и принимающих решения.

Факторы первой группы действуют на этапе, предшествующем принятию решений, и способствуют формулированию проблемы. Факторы второй группы проявляются в поведении руководителя, его сотрудников в ходе разработки управленческих решений.

В современной управленческой практике принятия решений на отдельных стадиях эти группы факторов могут пересекаться. Примерная структура факторов, оказывающих влияние на процесс принятия решений, показана на рис. 4.2.

95

Рис. 4.2. Факторы качсстна управленческих решений