2. Целевая ориентация управленческих решений: взаимосвязь целей и решений; альтернативы достижения целей1.

Цель - это состояние субъекта управления, к достижению которого стремится организация [8]. Иными словами, цель является стержнем, вокруг которого формируется управленческая деятельность. Поэтому определение целевой ориентации УР не менее актуальная и сложная задача, чем целевая ориентация самой организации, особенно в современной хозяйственной жизни, отличающейся высоким динамизмом.

Постоянные изменения внешней среды вызывают необходимость постановки новых целей, а следовательно, их осуществления, что отражается на характере управленческого процесса и на процессе разработки УР. Чтобы в какой-то степени отразить целевую ориентацию организации и соответствующую направленность управленческих решений, воспользуемся сведениями, представленными в таблице 6.1. Таблица 6.1.

Взаимосвязь типов управленческого процесса и УР Тип управленческого процесса Роль пели Особенности управленческих решений Целевое управление Определяющая на всех уровнях управления Специфические решения разового характера 1 lpoi рамм ное управление Ориен тирующая Решения но сложным задачам производства с множеством участников, обеспечение детализации заданий и сроков их выполнения Ситуационное управление Постоянство и

ясность, неизменность пели Стандаргность решения Программно-целевое управление Основополагающая в целевых программах Кардинальные,

основополагающие

решения 125

Следует отметить, что выделение указанных типов управленческого процесса в определенной мере условно, поскольку строгого их соблюдения на практике может и не быть.

Отметим некоторые особенности целевой ориентации при разработке управленческих решений.

Определение целей решения задачи вызывает трудность, связанную с тем, что только простые решения, как правило, имеют одну цель.

Например, решая проблему увеличения объемов выпуска продукции или оказания услуг, или снижения затрат, следует помнить об обеспечении качества продукции (или продукта). В данном случае цель, которую требуется сохранить, выступает в качестве ограничения. От того, насколько точно сформулирована новая цель, зависит нередко и выбор пути ее достижения. Это обстоятельство имеет не только материальный, но и психологический аспект: чем более корректно поставлена цель, тем увереннее действуют исполнители при ее реализации.

При определении целей следует учитывать весь их спектр. Однако от количества целей в значительной мере зависит сложность решения задачи и количество рассматриваемых альтернатив. Поэтому целесообразно придерживаться приоритетов, которые существенны для организации, и проводить, по возможности, экспертную оценку наиболее важных направлений деятельности. Кроме того, в ряде случаев, возможно некоторое сокращение количества целей за счет их упрощения и агрегации.

Если намечено несколько целей, то выделяется главная цель, относительно которой осуществляется поиск оптимального решения. При этом устанавливаются ограничения для достижения имеющихся целей. Например, при определении основной цели - повышение качества продукции - должны быть установлены ограничения по другим целям: повышение себестоимости (т. к. невозможен беспредельный ее рост) или трудоемкости выпускаемых изделий.

В зависимости от специфики ситуаций величина ограничений варьируется и может:

• достигнуть определенного предела (максимального или минимального);

• быть равной этому пределу (значению) или быть больше него;

• быть равной этому значению или быть меньше него;

• лежать в определенном интервале.

При установлении целей необходимо исходить из общих инте

126

ресов системы, учитывая возможную противоречивость интересов отдельных подразделений организации, выраженную в частных целях.

При наличии противоречивости целей их следует привести к одной шкале измерения и исходить из приоритета общих целей.

В случае конкурирующих целей достижение одной из них может означать отказ от другой. Это может иметь место при реализации целей с использованием одного и того же ограниченного ресурса (например, общего объема финансирования).

В случае кооперирующихся целей управленческие воздействия (решения), необходимые для их реализации, подкрепляют друг друга, так что одно из них способствует реализации другого.

И, наконец, управленческие решения необходимые для реализации взаимно нейтральных целей, не пересекаются и не зависят друг от друга 18].

Напомним, что в современных условиях нового экономического развития важное значение придается миссии, понимаемой как основная общая цель организации, причина ее существования. Именно миссия определяет цели, стоящие перед организацией, ее стратегию и тактику. Миссия включает задачи, решение которых стремится взять на себя организация, определяя тем самым:

• свое место и значение в обществе;

• характер взаимодействия с внешней средой;

• организационную культуру внутри организации. Естественно, что миссии различных организаций не похожи и

зависят от вида деятельности и от ценностной ориентации высшего руководства.

Таким образом, цели, стоящие перед организацией, определяются системой ценностей высшего руководства, миссией организации и реальными условиями ее функционирования.

Цель как возможное и реально достижимое состояние объекта управления или отдельных его параметров и решение имеют как сходные признаки, так и отличительные, показанные в таблице 6.2.

Особенности целей (по масштабности, содержанию, временному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, разрешение которых связано с выбором одного из типов действий:

• решение принимать или не принимать (бинарные решения);

• решение с двумя вариантами достижения цели;

• решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения представлены в таблице 6.3.

Бинарные решения достаточно часто встречаются в хозяйствен

127

ной практике.

Взаимосвязь целей и решений Признаки сходства целей и решений Признаки различий целей и решений Признаки взаимосвязи целей и решений Направленность на позитивные изменения объекта управления Постановка цели - первооснова организации предприятия Цель - начальный этап выработки решения. Ориентация на миссию предприятия Миогоальтерпативность решения и однозначность цели Цель - основа контроля за исполнением решения 1 (остановка и принятие иа всех уровнях иерархии управления Эффективность целей -ожидаемая в решениях -реальная Цель без решений бесплодна Ресурсное обеспечение Риск в целях предельно элиминирован Решения - механизм реализации целей Временные пределы реализации Возможность корректировки стратегий достижения целей выше, чем решений Цель определяет выбор варианта решения Присутствие фактора риска Финансирование целей ориентировочно, решений -реально Цели определяют критерии оценки эффективности решений Ответственность за выбор целей и реализацию решений Выбор цели - творческое дело

человека: выбор решения - возможен с применением человеко-машинной системы Залсйствованпость лиц в реализации решения и выборе цели бывает кардинально различна Если эта рекомендация противоречит личностным или профессиональным характеристикам, то ЛПР может прибегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составляется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых требований решение не принимается. Например, при подборе кадров определенной специальности анкета может содержать такие требования:

128

• Стаж работы не менее трех лет, причем один год по данной специальности.

• Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

• Согласие на зарплату без претензий к администрации.

Таблица 6.3

Типы и методы решений разных видов целей Характер целей Типы решений Методы реализации Простые Бинарные решения 1.

2. Анкетный опрос

3. Оценка количественных показателей Умеренно сложные Решение с двумя вариантами 1. 10-бальпая рейтинговая система

2. Таблица Б. Франклина

3. Аналитически-цифровой метод Сложные Решения с тремя и более вариантами Сопоставление вариантов на основе оценки приоритета целей и вероятности их достижения Суть метода принятия решений «по оценке количественных показателей» состоит в следующем. В правой стороне таблицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой - группа отрицательных. Каждый из факторов оценивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее значение положительных факторов превосходит, либо наоборот - не принимается, если средняя величина значений отрицательных факторов оказалась выше. В таблице 6.4 показана процедура определения оценки количественных показателей данным методом.

Можно также выполнить оценку положительных и отрицательных факторов, не прибегая к количественной оценке показателей, используя качественное сравнение отдельно по каждой группе факторов. Преобладание положительных факторов определит принятие данного решения, и наоборот - перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь распространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации бинарного решения, а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и другие способы, например, рейтинговая система. Это особенно удобно при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест

9 — 2412

129

с десятибалльной системой оценок. Наивысшим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отрицательному ответу.

Таблица 6.4.

Принятие решений по оценке количественных показателей № п/п Положительные факторы Оценка к баллах № п/п Отрицательные факторы Оценка в баллах 1.

2. 3. 4. 5. Итого баллов (сумма строк) етр. 5 5. Итого баллов (сумма строк) стр. 5 6. Средвее значение стр. 5 /4 6. Среднее значение стр. 5 /4 Например, для принятия решения об открытии магазина на данной улице может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: «Как Вы относитесь к открытию магазина в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему Вы оцениваете таким образом?» Аналогично может звучать вопрос о качестве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответствующего решения. [2]

Существует метод выбора решений, предложенный Б. Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется «за» (принятие решения), справа - «против». В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответственно в левую или правую части. По окончании данного срока; анализируются записи. Если одному доводу «за» соответствуют два аргумента «против», предложение и аргументы «против» исключаются. Точно также, если двум доводам «за» соответствуют три «против», все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в дополнительные один - два дня никаких суждений не появляется, решение принимается. При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки решений, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов.

Пример. Есть предложение об открытии магазина в одном из двух населенных пунктов - А или Б. В каком начать строительство? Чтобы сделать выбор, оцениваются по каждому варианту состояние ряда признаков в каждом из пунктов. Разница в сумме баллов по сравниваемым вариантам поможет выбрать наиболее предпочтительный вариант. В приведенном ниже примере выбор

130

падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечаемое строительство (39 баллов против 32, таблица 6.5.).

Таблица 6.5.

Выбор вариантов управленческих решений №п/п ПРИЗНАКИ Пункт А Пункт Б 1. Удобство расположения 8 6 2. Состояние дорог 10 8 3. Наличие материально-технической базы 5 5 4. Доходы обслуживаемого населения 6 5 5. Наличие конкурентов 3 3 6. Наличие спонсоров 7 5 ИТОГО 39 32 Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состоит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей («коэффициент приведения») в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их достижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета может оформляться таблицей выбора аль-

тернатив достижения целей (табл. 6.6): Таблица 6.6.

Выбор альтернатив достижения целей №п/п ЦЕЛИ Приоритетность Вероятность достижения Результаты

Варианты Варианты ИТОГО