3. Типология управленческих решений.

Все многообразие управленческих решений в зависимости от характера проблем и методов их разрешения можно условно разделить на следующие типы [11]:

• по степени формализации проблемы;

• по используемым методам;

• по творческому вкладу.

На рис. 3.3 показана общая типология управленческих решений. Рассмотрим основные признаки данной типологии.

Степень формализации (степень структуризации).

Под структуризацией понимается возможность количественного выражения зависимостей между элементами ситуации. Степень формализации проблемы как признак типизации впервые предложена американскими специалистами Г.Саймоном и А.Ньюэллом.

Цель структуризации - это решение сложных, обычно недостаточно четко сформулированных проблем в хозяйственной, научной, производственной, коммерческой и других областях деятельности организации. При этом проблема не рассматривается как нечто неделимое (целое), а представляется как совокупность взаимосвязанных вопросов, объединенных единой целью. Структуризация сводится к уточнению сложной проблемы и представлению последней

78

в виде серии задач, решаемых с помощью различных методов.

Как мы уже знаем, управленческие решения в статике (как явление) представляют собой формально зафиксированный проект какого-либо изменения в организации, в осуществлении которого помимо субъекта, принимающего решения (ЛПР), обязательно участвуют и другие субъекты организации.

Рис.

Цель (задача управления), стоящая перед ЛПР - выработка таких управляющих воздействий (U), при которых состояние организации (объекта), характеризуемое множеством параметров (S) для него приемлемо (S*) с точки зрения критериев эффективности (К) деятельности организации. Данному полному множеству показателей эффективности может быть поставлено в соответствие подмножество их допустимых значений, в котором ЛПР выделяет подмножество желаемых значений (рис.3.4).

Рис. 3.4. Эффективность деятельности организации

79

Задача управления состоит в выработке такого решения, при котором множество текущих значений показателей эффективности будет принадлежать подмножеству их желаемых значений, т.е. в нахождении такого подмножества значений управляющих воздействий и* с U, для которого справедливо соотношение S(u*) С S*

Для описания процесса принятия решения требуется описание трех его компонент: ЛПР, модели объекта управления и модели эффективности. Отдельные компоненты могут быть описаны различными способами:

• словесным языком;

• структурно-логическим языком;

• математическим языком.

Описание компонент ППР к началу решения задачи может быть полным или частичным и носить простой или сложный характер.

В зависимости от описания компонент решения задачи возможно рассмотрение различных типов задач управления, которые согласно классификации, предложенной Г. Саймоном и А. Ньюэл-лом, подразделяются на три класса:

• хорошо структуризованные;

• неструктуризованные;

• слабо структуризованные (ССЗУ).

Последние содержат как количественные, так и качественные элементы, причем качественные доминируют.

К хорошо структуризованным задачам следует отнести такие задачи управления, в которых зависимости между элементами ситуации могут получать численные значения или символы. Для решения этих задач могут быть использованы известные модели и методы оптимального управления объектами - количественные методы анализа:

• линейное, нелинейное, динамическое программирование;

• теории массового обслуживания;

• теории игр.

Методология этих моделей и методов известна как «исследование операций».

Слабо структуризованными являются проблемы, как правило, сложные, отличающиеся, в первую очередь, качественными зависимостями элементов ситуации. Однако слабо структуризованные (или смешанные) проблемы содержат как качественные, так и количественные элементы при преобладающем составе первых. Это область применения системного анализа. В

80

решении подобных проблем исключается возможность построения моделей, но не всегда. Все зависит от конкретной ситуации и приемлемости сочетания количественных и эвристических методов.

Для решения слабо структуризованных задач управления названных методов недостаточно, так как в задачах такого класса определение целевой функции (критерия оптимальности) в явном виде часто становится невозможным. В таких случаях приходится полагаться на систему предпочтений ЛПР, которая, как правило, заранее не задается и выявляется в процессе разработки решения. К слабо структуризованным задачам управления чаще всего относят многокритериальные ЗПР, для решения которых могут быть использованы нормативные методы принятия решений, базирующихся на теории полезности.

Неструктуризованные (или качественно выраженные) проблемы содержат лишь описания важнейших ресурсов, признаков и характеристик, количественные зависимости между которыми совершенно неизвестны. Решение неструктуризованных проблем производится с использованием эвристических методов, основанных на интуиции, логике, теоретических рассуждениях, опыте, профессионализме лица или коллегиального органа субъекта управления. Это достаточно многочисленный класс проблем.

Способов структуризации проблем достаточно много. В основном они определяются типом задачи и этапом структуризации проблемы в целом (например, этап предварительной структуризации в ССЗУ).

В процессе структуризации проблем необходимо свести к минимуму количество неформализуемых элементов с таким расчетом, чтобы проблема приобрела более определенный характер.

Процесс решения ССЗУ начинается с расчленения (структуризации) задачи на такие части, которые можно преобразовать в эквивалентные «хорошо определенные» задачи. Далее этот набор частных задач решается аналитическими методами, указанными выше, а затем осуществляется синтез проблемы на новом, более высоком уровне ее понимания.

Важнейшая особенность ССЗУ заключается в том, что их модель может быть построена только на основании дополнительной информации, получаемой от человека, участвующего в решении проблемы, что вносит элемент субъективизма в ее характеристики. Поэтому объективные модели построить достаточно сложно. В дальнейшем условимся понимать задачу принятия решения как слабо структуризованную, если для нее характерны:

6 — 2412

8)

• априорная незаданность (нефиксированность) многих переменных;

• преобладание качественных переменных и неявно выраженных операторов преобразований;

• нечеткость (многовариантность исходов; приближенный вид описания некоторых компонент задачи) в задании многих переменных и операторов преобразований.

При разработке методов предварительной структуризации ССЗУ успешно используются:

«дерево решений», отображающее визуальное сравнение и выбор альтернатив;

«дерево ценностей», отражающее цели и задачи принятия решений.

Следующий признак типизации - используемые методы.

На основе учета стереотипности ситуаций и используемых методов, выделяются программируемые и непрограммируемые решения. К программируемым обычно относят стандартные и повторяющиеся решения. По данным зарубежной практики, около 90% решений принимаются по типичным ситуациям, которые связаны с закупкой товаров, формированием ассортимента, подбором кадров и др. Для их решения применяется известная модель с внесением необходимых корректировок на специфические особенности.

К непрограммируемым относятся решения, принимаемые в новых ситуациях. Они могут носить разовый, творческий характер, во многом зависят от здравого смысла и интуиции (например, разработка новых технологий, изделий, формирование новой структуры).

Отдельные авторы выделяют четыре уровня решений в зависимости от творческого вклада менеджеров в их разработку:

• рутинные решения;

• селективные решения;

• адаптационные решения;

• инновационные решения.

Первый уровень - рутинные решения. Они принимаются согласно отработанному механизму и имеющейся программе действий. Важно изучить особенности ситуации, соотнести ее с накопленным опытом, принять ответственность за конкретные действия. В проявлении творческого подхода нет необходимости, так как все процедуры решения известны.

Второй уровень - селективные решения. Инициатива и свобода действий на данном уровне проявляется в ограниченных пределах. Например, при оценке известных различных альтернатив и выборе из них оптимальных.

82

Третий уровень - адаптационные решения. Они рассчитываются на дополнительные, непредусмотренные трудности. Как правило, при их разработке сочетается использование творческого нестандартного подхода на основе новых идей с отработанными ранее возможностями. Имеет значение личная инициатива руководителя для поиска нового решения известной проблемы.

Четвертый уровень - инновационные решения^ Решения этого уровня обычно касаются процесса реструктуризации и реформирования организации, связаны со сложностью и непредсказуемостью событий. Это комплексные решения, имеющие высокую трудоемкость выполнения. Инновационный уровень вызывает необходимость принятия неординарных решений, содержащих нововведения.

6*