1.1. СОВРЕМЕННЫЕ ПРОБЛЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ И РАЗРАБОТКИ РЕШЕНИЙ

В своей жизни каждый человек вынужден принимать решения. К этому его постоянно подталкивают либо личная неудовлетворенность своим внутренним или внешним положением, либо общественные потребности.

Но одинаковый ли смысл мы вкладываем в слово «управлять», когда речь идет об управлении деятельностью огромной организации, небольшого коллектива, об управлении автомобилем? Разумеется, нет. В каждом из представленных случаев речь идет о разных уровнях, функциях и объектах управления. Они настолько разнятся, что изучением указанных особенно-

14

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

Результат

программы, планы, задачи Рис. 1.1. Диаграмма процесса управления организацией

15

стей управления занимаются разные науки. Прежде всего это, конечно, кибернетика. Она занимается общей теорией управления системами. В качестве ее прикладного раздела выступает теория управления организациями (сегодня часто говорят — менеджмент). Но и менеджмент делится по уровням иерархии управления. В результате с начала научно-технической революции активно развивается теория администрирования. С появлением автоматики как науки получила развитие теория автоматического управления (регулирования).

Понятие проблемы является ключевым в управленческой деятельности. В теории принятия решений под проблемой понимают важный для ЛПР вопрос, порожденный в его сознании неудовлетворенностью чем-либо. Это может быть неудовлетворенность внешним окружением организации или ее внутренним состоянием. В понятие проблемы обычно включают также желание ЛПР и имеющиеся у него возможности устранить этот психологический дискомфорт. Другими словами, в теории управления и разработки решений полагают, что если у ЛПР нет желания или отсутствуют возможности устранить что-то, что вызывает его неудовлетворенность, то для него нет и проблемы.

Риск-менеджмент

16

Вначале ЛПР воспринимает проблему на уровне ощущений. Постепенно, по мере осмысления этих ощущений и анализа возможных причин неудовлетворенности проблема приобретает более четкие формы. Наконец, ЛПР начинает воспринимать проблему как некое расхождение в его представлениях между тем, что оно желало бы иметь или достигнуть («желательное состояние»), и тем, что оно реально имеет в настоящий момент («действительное состояние»). У ЛПР рождается понимание цели, желаемого результата преобразующей деятельности. То есть того желаемого результата, достижение которого приводит, по мнению ЛПР, к устранению (разрешению) проблемы.

Таким образом, проблема — это начальный пункт во всякой управленческой деятельности, в разработке и принятии решений, а формулировка цели — первое формальное представление о направленности действий ЛПР. Постепенно, в ходе более детального анализа цель расчленяется на составляющие подцели.

Когда перечень задач определился, ЛПР приступает к формированию замысла достижения цели, а также обобщенного облика всей целенаправленной деятельности организации по достижению цели. Так рождается операция. Операция — понятие в кибернетике и теории управления, используемое для обозначения любой целенаправленной деятельности, любого комплекса мероприятий, осуществляемых ЛПР, в интересах достижения намеченной цели. Именно в таком смысле это слово будет использоваться в данном учебнике.

Замысел операции ЛПР постепенно дорабатывает до решения на ее проведение. В ходе юридического оформления решение превращается в программы развития, в систему частных целей, планов, задач и критериев их выполнения. В своем решении ЛПР ставит задачи руководителям подразделений. После всего этого начинается процесс практической реализации принятого и доведенного до исполнителей решения.

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

17

Когда решение уже выполнено, а операция по устранению проблемы завершена, ЛПР оценивает полезность и фактическую эффективность этого решения. При этом во внимание принимается не только сам факт, но и степень устранения первоначальной проблемы. Результатом оценки фактической эффективности решения могут быть следующие выводы:

проблема устранена полностью и ее разрешение не вызвало каких-то видимых отрицательных последствий; проблема устранена частично, но также не наблюдается отрицательных последствий;

проблема устранена частично и при ее разрешении возникли некоторые новые затруднения;

проблема не устранена, а реализация решения по ее устранению вызвала возникновение новых, значительных проблем.

Итак, до самого конца операции ЛПР и все участвовавшие в разрешении проблемы лица остаются в неведении относительно истинного успеха или неуспеха их деятельности.

В этом отношении работа руководителя подразделения (администратора) значительно проще, чем работа ЛПР. Прежде всего, подразделение предназначается для решения вполне определенных, присущих его специфике задач. Задачи руководителю подразделения поступают в готовом виде извне, от руководителя организации. Для решения задач руководителю подразделения ЛПР передает в распоряжение определенные ресурсы. После уяснения задачи руководитель подразделения принимает решение на ее выполнение и планирует действия конкретных исполнителей — составляет план. В решении и плане отражаются особенности того, кто, когда, где, каким наилучшим способом и с помощью чего будет решать задачу в конкретных условиях обстановки. Если поставленная задача не требует для ее решения значительной доли имеющихся ресурсов, то ЛПР делегирует руководителю подразделения полномочия действовать более самостоятельно. Однако, чтобы распорядиться значительной их частью или всем ресурсом, руководитель подразделения должен

Риск-менеджмент

Рис. 1.2. Диаграмма процесса управления подразделением

18

согласовать свои решения и будущие действия с ЛПР, руководителем организации. При этом для доказательства верности собственных решений, для повышения убедительности своих доводов и предложений руководитель подразделения использует измеримые результаты и критерии для оценки эффективности операции. После завершения операции и получения фактических результатов руководитель подразделения докладывает ЛПР результаты оценки фактической эффективности решенной им задачи.

На рис. 1.2 представлена диаграмма процесса управления подразделением. Примерно по такой же схеме, которая изображена на рис. 1.2, происходит процесс выполнения конкретного задания (работы) конкретным исполнителем (работником).

Однако здесь есть отличия.

Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

Уровень качества работы полностью определяется качеством работника, а следовательно, ответственность за качество или эффективность выполнения задания полностью лежит на администраторе, который назначил именно этого исполнителя на выполнение именно этого задания.

Учитывая сказанное, в дальнейшем везде под лицом, принимающим решения, будем понимать индивида, который с полной ответственностью постоянно занимается устранением возникающих в организации проблем или постоянно занимается решением задач в интересах всей организации. При этом ЛПР имеет право распоряжаться всеми или значительной частью ресурсов организации и принимать обоснованные решения на их задействование, имеет право назначать исполнителей на выполнение заданий и обязано обеспечивать подчиненных ему руководителей и исполнителей ресурсами, контролировать их работу, оказывать им помощь при необходимости.

Будем также полагать, что только ЛПР может суверенно пользоваться положительными результатами от решения проблемы или задачи, а также поощрять исполнителей за их работу. В то же время будем считать, что именно на ЛПР ложится и вся тяжесть ответственности за неуспех, неудачу, за напрасные расходы или неразумно использованные средства.

Из методических соображений и для полноты изложения на рис. 1.3 представлена диаграмма процесса автоматического управления работой механизма. Видно, что автоматический регулятор никаких «решений» не принимает, а лишь выполняет

Рис. 1.3. Диаграмма процесса автоматического управления работой механизма

19

Риск -менеджмент

предписанную программу отработки требуемого результата. Для отслеживания этой цели автомат снабжен обратной связью. Автомат не способен ни на какие «осознанные выборы», он принципиально не может породить никаких управляющих воздействий, кроме тех, которые предусмотрены заложенной в него программой. Если мы захотим изменить совокупность управляющих воздействий автомата, нам придется пересмотреть его программу. Поэтому в рамках данного учебника, который посвящен проблемам управления и разработки решений, вопросы теории автоматического управления обсуждаться не будут.

Итак, мы уже получили некоторое представление о том, в каком смысле нами будет использоваться слово «управление», а также о том, что общего и в чем отличается управленческая деятельность ЛПР разного масштаба. Теперь необходимо получить некоторые представления о методологии управления и разработки решений. С этой целью обратимся к системному подходу как прикладной форме закона о всеобщей связи и взаимной обусловленности явлений материального мира.

Согласно сложившимся к настоящему времени научным представлениям [66], разработку решений по управлению сложными системами или в сложных ситуациях целесообразно проводить на трех системных уровнях, концептуальном, операциональном и элементном.

Концептуальный уровень — это уровень оценки полезности и деятельности всей организации в целом. Такая оценка выносится на основе использования наиболее общей информации. Элементный уровень оперирует самой подробной и точной информацией. Последовательное привлечение все более подробной и точной информации позволяет экономить усилия при решении задачи, сделать сам поиск весьма оперативным. Подобная схема исследования распространена на практике. Например, по этой схеме лучше всего действовать, если нужно отыскать координаты какого-то города на карте мира. Для этого вначале следует привлечь наиболее общую информацию о том, какому государству этот город принадлежит и на каком континенте это государство находится. Затем, открыв карту континента и найдя на ней нужное государство, привлекают информацию о том, в каком регионе государства этот город расположен. И, наконец, воспользовавшись наиболее подробной информацией о том, в какой части региона этот город находится, какие еще населенные

20

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

21

пункты и заметные объекты рядом с ним расположены, окончательно определяют его координаты.

Именно так целесообразно поступать и при разработке решений по управлению организацией или выполнению поставленных задач. Вначале ЛПР использует самую общую информацию о существе проблемы, истории ее появления и развития. На ее основе анализируют проблемы (или задачи) содержательно и оценивают их информационную обеспеченность, делают наиболее общие выводы об их приоритетах, выбирают наиболее актуальные проблемы для решения. На этом уровне исследования оперируют качественными суждениями и оценками, неформальным, эвристическим анализом, творчески «перерабатывают» ощущения и ожидания ЛПР в формулировки для цели и основных направлений ее достижения. Таким образом, используемый методический аппарат концептуального уровня разработки решений — самый общий, на уровне методологии и отдельных методов. Главная цель концептуального обоснования решений — установить возможные и перспективные направления будущей деятельности по устранению проблем, наметить общую последовательность действий. На основе принципа разделения труда на концептуальном уровне разработки решений формируют общие цели и задачи деятельности подчиненных подразделений, входящих в организацию. Эти цели и задачи для подразделений расчленяют процесс разрешения проблемы организации по этапам и целевым результатам, по объектам приложения усилий, по месту и времени. В итоге на концептуальном уровне вырисовывается общий замысел решения проблемы или задачи.

Ошибки, допущенные в управлении на концептуальном уровне, не могут быть устранены никакими последующими действиями. Эти ошибки могут привести к закрытию организации или срыву в выполнении задачи. По этой причине концептуальный уровень можно по праву именовать уровнем стратегического обоснования решений.

На операциональном уровне подробно исследуют контекст, содержание операции по достижению намеченных целей, определяют «порядок движения» к цели в выбранном концептуальном направлении. Главная задача операционального уровня — планирование операции. Для этого обычно строят модель операции, оценивают влияние объективных и субъективных факто

Риск-менеджмент

ров, определяющих ее ход и исход, генерируют альтернативы и на основе оценки эффективности принимают решение относительно того, какую из альтернатив следует считать наилучшим способом достижения цели. Степень обобщения факторов, учитываемых руководителем на операциональном уровне разработки решений, ниже, чем на концептуальном. Информация, используемая для принятия решения на операциональном уровне управления, более подробная. Теперь она описывает не только общие закономерности, но и технологические особенности плана проведения операции и характеристики качества исполнительных звеньев на элементном уровне, и отдельные особенности системы предпочтений руководителей разного ранга. Методологический аппарат обоснования решений на операциональном уровне — это способы и конкретные технологии. Операциональный уровень можно по праву именовать уровнем тактического обоснования решений.

Элементный уровень — это уровень исполнительных звеньев. Здесь оценивают качество исполнителей и ресурсов.

В обобщенном виде характеристики целей и задач трех общесистемных уровней управления и разработки решений, а также информация об используемом на этих уровнях методическом аппарате представлены в табл. 1.1.

Как организационные единицы исполнительные звенья обладают определенным качеством, а входящие в них исполнители — вполне реальными профессиональными характеристиками: знаниями, умениями, навыками, опытом и др. Это во многом характеризует их способность выполнять те или иные задания. Для того чтобы исполнитель как можно более эффективно реализовал свои качества, мало создать для него объективно необходимые условия. Исполнитель должен сам захотеть совершить поступок, которого от него ждут, — выполнить порученную ему работу творчески, быстро, качественно. И в этом принципиальное отличие в руководстве людьми по сравнению с руководством техникой, машинами. Если машина исправна и работоспособна, то для того, чтобы она выполнила какую-то работу, исполнила какую-то функцию, достаточно воздействовать на органы управления или запустить управляющую программу. Машина отработает именно эту программу, и никакую другую.

Глава I. Теоретические основы разработки управленческих решений

Таблица

Характеристики основных системных уровней управления и разработки решений Системный уровень управления и разработки решений Основная функция, цели и задачи управления и разработки решений на рассматриваемом уровне Рекомендуемый методический аппарат для разработки решений на рассматриваемом уровне Концептуальный Анализ проблем, выбор проблемы для решения, формирование цели и общего замысла ее достижения Научные и эвристические методы Операциональный Оценка эффективности и принятие решения на операцию в рамках намеченной цели, постановка задач исполнителям Научные и эвристические способы (технологии) Элементный Выбор технологического приема, обеспечивающего наиболее выгодное решение поставленной задачи Научные и эвристические приемы Другими словами, человек всегда сам принимает решение о том, сделать или не сделать что-то, а также — сделать это так или иначе. Решение исполнителя всегда основывается на его личных мотивах и представлениях. Эти представления конкретного человека касаются его личных суждений о хорошем и плохом, о достойном и недостойном, о приличном и неприличном, о выгодном или невыгодном, об опасном и неопасном и т.п. И руководитель может добиться от исполнителя, чтобы тот что-то сделал лишь тремя методами мотивации: убедить, принудить (заставить) или договориться.

Результаты поступка человека, проявляющиеся в виде реакции на отданное ему распоряжение, неопределенные. Все зависит от что это за распоряжение (как его исполнение и неисполнение соотносятся с системой предпочтений исполните

23

Для человека, даже если он обучен, подготовлен и ожидает указания, далеко не все так просто. Чтобы человек что-то сделал, он должен совершить поступок в том смысле, что сам, вполне осмысленно, придет к убеждению, что если он выполнит что-то, то ему будет только лучше.

Риск-менеджмент

ля), в каких условиях оно отдано, как мотивирован исполнитель лицом, принимающим решения, и т.п. Многочисленные наблюдения показывают [46, 63], что значительную роль играет то, какой метод мотивации (или какую совокупность методов мотивации) выберет ЛПР. Перечисленные концептуальные различия в механизмах получения результата от машины и от человека схематично отражены на рис. 1.4.

На рис. 1.4 а показано, что результат отработки управляющего воздействия механизмом вполне определен, однозначно связан с самой командой, а рис. 1.4 б демонстрирует неоднозначность такой связи: одно и то же распоряжение, отданное человеку, может привести к различным результатам, в частности, в зависимости от того, какой метод мотивации применило ЛПР. Оказывается, что если человека убедить, то результат его поступка будет даже лучше того, какого от него ждали. Если же человека прину-

а)

Методы мотивации поступков

Рис. 1.4. Концептуальные различия в механизмах получения результата от механизма и от человека:

управление механизмом; б — управление человеком

24

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческихрешений

25

ждать, то результат может оказаться значительно хуже ожидаемого. В том случае, когда человек сам не убежден в том, что ему следует что-то сделать, чего от него хотят, и этого человека никак нельзя принудить, остается единственный, компромиссный способ — постараться договориться о совместных действиях.

Мотивация — это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личных целей или целей организации. То, какой метод мотивации будет выбран, существенно повлияет на результаты исполнения задания. Поэтому кратко проанализируем механизм побуждения ЛПР других сделать что-то самым лучшим для него образом. Влияние тех или иных конкретных обстоятельств в жизни человека на его поведение неравнозначно. На первом месте перед субъектом всегда стоят обстоятельства, которые определяют физиологические потребности человека. Другими словами, для любого субъекта, что бы он ни говорил, на первом месте всегда стоит необходимость удовлетворить потребности в пище, одежде, жилище, оградить себя и своих близких от болезней и опасностей. Однако на удовлетворении этих «первичных» потребностей человек не останавливается. Обычно любой субъект стремится после удовлетворения «первичных» потребностей добиться сочувствия, привязанности, понимания со стороны других, уважения, которое придаст ему чувство гордости, некий внутренний стержень. До сих пор нет одной всеми принятой идентификации потребностей. Однако большинство психологов соглашаются с тем, что потребности, в принципе, можно классифицировать на первичные и вторичные. Еще в 40-х годах XX века А. Маслоу [62] разработал так называемую иерархию потребностей и указал, что перечисленные первичные потребности человека (в пище, одежде, убежище от опасностей или врагов; потребности в обеспечении жизненных условий для своей семьи) заложены в нем генетически и являются ведущими в его поведении. Вторичные потребности возникают и обычно осознаются с опытом. Он выделил в качестве вторичных потребностей стремление субъекта к обеспечению для себя уважения, определенного социального статуса, к обеспечению лидерства, возможности самовыражения и др. Эти потребности развиваются в субъекте под действием природного честолюбия, заставляют его проявлять авантюризм. При этом, поскольку природные наклонности и опыт у разных людей различны, то и вторичные потребности людей различаются в боль

Риск -менеджмент

шей степени, чем первичные, генетические. Зная это, опытные руководители воплощают свои решения в дела, применяя на практике основные принципы мотивации.

Когда потребность ощущается человеком, она пробуждает в нем состояние устремленности. Побуждение — это ощущение недостатка в чем-либо, имеющее определенную направленность. Оно является поведенческим проявлением потребности и сконцентрировано на достижении цели. Цель в этом смысле — это нечто, что осознается как средство удовлетворения потребности. Когда человек достигает такой цели, его потребность оказывается удовлетворенной либо частично удовлетворенной. На рис. 1.5 представлена упрощенная модель мотивации поведения через потребности.

Для побуждения людей к эффективной деятельности часто применяют вознаграждения. Слово «вознаграждение» имеет более широкий смысл в разговоре о мотивации, чем просто деньги или удовольствия. Вознаграждение — это все, что человек считает ценным для себя. Но понятие ценности у людей различно, а следовательно, различна оценка вознаграждения и его относительной ценности. Внутреннее вознаграждение дает сама работа (чувство достижения результата, значимости работы, самоуважение, дружба и общение, возникающие в процессе работы, и т.п.). Внешнее вознаграждение дается организацией (зарплата, продвижение по службе, символы служебного статуса и престижа, дополнительные выплаты и т.п.). Потребность в самовыражении (потребности в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности) никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации через потребности бесконечен.

Рис, 1.5. Упрощенная модель мотивации поведения через потребности

26

Глава 1. Теоретические основы разработки управленческих решений

Порядок работы руководителя при разработке решений

Действия персонала организации не могут проходить стихийно. Персонал объективно нуждается в том, чтобы его действия организовывались, согласовывались, координировались, а совместные усилия направлялись на достижение цели. Основная цель управления состоит в том, чтобы обеспечить максимальную эффективность деятельности предприятий, фирм, организаций.

Сущность управления деятельностью предприятия и персонала заключается в целенаправленной деятельности руководителей, менеджеров, по подготовке к проведению экономических (финансовых) операций и руководству при выполнении поставленных задач. Содержание управления составляет совокупность мероприятий (задач управления), которые охватывают деятельность руководителей, менеджеров и служб всех степеней по управлению персоналом фирмы в целях подготовки к определенным действиям.

27