Задать вопрос юристу

2.1. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ

На рис. 2.1 представлена схема, отражающая содержание основных шагов процесса обоснования решений. Начинается обоснование решения с анализа проблемной ситуации. В силу существенного превышения числа проблем над реальными возможностями ЛПР по их разрешению сам выбор проблемы для решения уже представляет собой проблемную ситуацию.
Другими словами, ЛПР постоянно решает для себя вопрос: «Каковы проблемы сегодняшнего дня и с решения какой из них целесообразно начать?»

ОБОСНОВАНИЕ РЕШЕНИЙ

Анализ проблемной ситуации:

- составление списка проблем,

? выбор наиболее важной проблемы:

? составлений четкой формулировки проблемы

* учет психологически* особенностей коммуникации ч V ч Формулирование цели и результата для оценки степени ее достижения

Анализ условий и выявление механизма ситуации ч Ч ; ...... . N Формирование исходного множества альтернатив ч Ч.......? <7—\.',- - .>:. ..'..??„:?-... ??Уу\ Ч/ Оценка альтернатив:

? формирование критерия - получение оценок критерия

ч Рис. 2.1. Схема процесса обоснования решений 67

Риск-менеджмент

Поэтому в общетеоретическом плане следует считать, что этап обоснования решений должен начинаться именно с анализа указанной проблемной ситуации. Что включает такой анализ?

Вначале ЛПР должно определиться с «животрепещущими» проблемами текущего момента. Проблемы — это динамические объекты. Они постоянно возникают, существуют и уходят из поля зрения ЛПР в течение времени. Те проблемы, которые вчера были малозаметны, завтра становятся крайне острыми, а опасные проблемы «сегодняшнего дня» через некоторое время могут показаться игрушечными. Следовательно, как только ЛПР немного освободится после решения какой-то очередной проблемы (по меньшей мере, когда операция по ней настолько развилась, что можно уже ослабить внимание и поручить руководство ею своим заместителям и помощникам), необходимо составить список ближайших перспективных проблем. Список составляют произвольно, важно только, чтобы ни одна из явных проблем «сегодняшнего дня» не осталась незамеченной. Обычно задача по составлению списка проблем решается ЛПР лично, а при необходимости — с привлечением экспертов или даже путем референдума.

После составления списка проблем ЛПР должно принять первое важное решение — выбрать из списка наиболее важную проблему. Не будем давать строгого определения, что такое «важная проблема», учитывая, что семантически это понятие близко уже введенному нами понятию «наилучший способ», «наилучший элемент». Ясно, что «наиболее важная проблема» — это и есть та, которую ЛПР наиболее предпочтительно решать именно сейчас, от решения которой именно в настоящее время для ЛПР многое зависит. При этом, конечно же, это должна быть не мнимая, не надуманная проблема, и, следовательно, для ее решения у ЛПР имеются необходимая информация и необходимые ресурсы.

Когда проблема для решения выбрана, ЛПР лично (иногда с привлечением экспертов) проводит ее углубленный содержательный анализ.

При этом ЛПР старается как можно адекватнее проникнуться представлением о существе тех внутренних или внешних неудовлетворенностей, которые его беспокоят. В результате анализа принимают решение о существе проблемы.

Решения о существе проблемы рекомендуется записать на бумаге в виде компактной и четкой формулировки ее существа.

68

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

69

Например, проблема может быть сформулирована так: «Эффективность работы управленческого аппарата низкая», «Уровень затрат на перевозку грузов от поставщиков к потребителям недопустимо большой» и т.п.

Письменная форма для описания проблемы должна рассматриваться как наиболее предпочтительная. Если проблема сформулирована письменно, то ясно, что любой из участников процесса разработки решений сможет обращаться к этой формулировке в любое удобное для него время и столько раз, сколько ему потребуется. Письменная формулировка проблемы предпочтительнее также и в юридическом смысле, поскольку может быть использована как аргумент в споре по существу достигнутых результатов.

После того как проблема проанализирована и составлено ее описание, одинаково понятное всем участникам процесса разработки решений (ЛПР, эксперты, исполнители), переходят к следующей задаче. Эта задача принятия решений относится к формулированию цели и формированию (выбору) результата. Цель, также как и проблема, должна быть зафиксирована письменно.

Признаками правильно сформулированной цели являются следующие характерные особенности ее описания [62, 63, 68]: формулировка цели начинается с глаголов в повелительном наклонении («Доставить...», «Приобрести...», «Преодолеть... » и т.п.), которые сразу должны нацелить исполнителей на то, каков характер предстоящей операции и к какой отрасли знаний или практической сфере деятельности относится получение в ней результатов; далее следуют (обычно в произвольном порядке) указания на те или иные обстоятельства времени, места, объекта и средств приложения людских, материальных, финансовых и других усилий и затрат. Например, цели могут быть сформулированы так: «Повысить эффективность работы управленческого аппарата путем снижения затрат на его содержание не менее чем на 15% к концу текущего года», «Снизить уровень штрафных санкций от проливов жидкого топлива в процессе работы тепловозного депо в текущем полугодии не менее чем на 500 тыс. руб.».

После того как цель операции четко сформулирована, ЛПР необходимо сразу решить вопрос о том, как (каким способом) будут получены оценки значений результатов операции для про

Риск-менеджмент

70

ведения оценки предпочтительности альтернатив. Здесь для установления перечня и вскрытия генезиса основных факторов проблемной ситуации и ее «механизма» широко используется доступ к прямым и косвенным сведениям. Важным качеством всякого настоящего руководителя является интуиция, чувство проведения операции, умение в неясной обстановке ощущать и понимать ее ход, чувствовать, куда — к победе или к поражению — он клонится, и находить путь к тому, чтобы изменить ее течение в свою пользу. Здесь опять уместно вспомнить исторический опыт России, например СЮ. Витте, который интуитивно чувствовал роль государственного протекционизма, значение Транссиба, и другие его экономические решения.

Ясно, что при сборе информации следует избегать двух крайностей. Прежде всего, нельзя спешить, экономить время и другие средства на сборе информации, поскольку это может привести к поверхностному анализу и ненадежным выводам. Другая крайность — это чрезмерное увлечение сбором информации о существе проблемы и сущности «механизма ситуации». В обоих случаях будущее решение проблемы может оказаться недостаточно проработанным, обоснованным, эффективным. Уже давно, около века, известен один из важных законов социологии, экономики, а теперь уже, с уверенностью можно сказать, и информатики. Его сформулировал в начале XX века известный итальянский исследователь (социолог, экономист, математик) В. Парето. Это так называемое правило «20/80». Кратко суть выводов Парето такова: из всего многообразия факторов примерно 20% вносит в «работу механизма ситуации» около 80% эффекта, а на долю остальных 80% факторов остается всего лишь 20% эффекта. Например, около 20% вкладчиков банков имеют на счетах примерно 80% всех сумм, а остальные 20% сумм вкладов принадлежат остальным 80% вкладчиков. Другой пример: объема информации приблизительно о 20% факторов проблемной ситуации достаточно, чтобы на 80% описать работу всего «механизма» проблемной ситуации. Следовательно, если не знать этой закономерности и чрезмерно «заинформироваться», то станет велика опасность потерять время и усилия на добывание сведений, которые привнесут лишь незначительное прояснение в понимание ситуации.

После сбора информации ЛПР может перейти, пожалуй, к самой продуктивной фазе разработки решений — фазе форми

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

71

рования исходного множества альтернатив. Здесь важно усвоить главное правило (аксиому) руководства решением сложных проблем: «Задача управленца состоит не в том, чтобы самому уметь решать задачи, а в том, чтобы знать, кому поручить ту или иную работу по их решению».

После этого останется только назначить этих нужных людей в нужное время и в нужное место для выполнения этих необходимых работ. Арсенал методов, используемых в настоящее время для генерации представительного множества альтернатив, обширен. Однако все они в той или иной мере базируются на опыте.

Остановимся теперь подробнее на вопросе о выборе критерия и получении оценок предпочтительности альтернатив.

Напомним, что слово критерий происходит от греческого kriterion — «мерило для оценки чего-либо». Этим термином в ТПР обозначают значимую (то есть важную, существенную), понятную ЛПР, хорошо им интерпретируемую и измеримую характеристику результатов операции. Именно с помощью критерия ЛПР судит о предпочтительности исходов операции, о предполагаемой эффективности принимаемого решения. Следовательно, принципиальной отличительной чертой критерия по сравнению с какими-то другими («некритериальными») характеристиками операции является именно то, что ЛПР не считает возможным выносить суждения о предпочтительности исхода операции, если именно этого или именно того критерия для оценки ему недостает.

Областью определения критерия служит множество альтернатив. Выбор критерия — это целая наука и одновременно — искусство. Однако совершенно точно можно назвать критерии, без которых практически невозможно оценивать предпочтительность альтернатив для экономических операций. Это такие критерии, как «Эффективность», «Время», «Затраты», «Потери». Для разных альтернатив критерий принимает, как правило, разные значения. Эти значения отражают в сознании ЛПР степень предпочтительности альтернатив. Их мы будем называть оценками критерия или просто оценками. Оценки критерия выражаются в принятых для их измерения шкалах.

Заметим, что с философских позиций критерий и оценка критерия — это одно из проявлений категорий качества и количества. Качество как совокупность свойств, отделяющих (выде

Риск-менеджмент

72

ляющих) один объект от другого, неотрывно от объекта. Количество же можно изучать отдельно, не привязываясь к конкретному объекту. В процессе измерения происходит как бы объединение полезных свойств качества и количества. Известно [40], что измерение — это процесс приписывания объектам таких символов, чтобы можно было, сравнивая символы по их значениям, делать выводы о свойствах связей объектов между собой. Для ТПР это означает следующее. Если какая-то альтернатива предпочтительнее другой, то у более предпочтительной альтернативы оценка по выбранному критерию должна принимать более предпочтительное значение. Тогда логично предположить, что, выбрав альтернативу с наилучшим значением оценки критерия, ЛПР тем самым выберет «наилучшую альтернативу».

Это достаточно сильное, но очень важное для моделирования предпочтений ЛПР предположение. Но что не менее удивительно, так это то, что это предположение часто подтверждается на практике! Поэтому везде в дальнейшем будем считать, что это предположение верно и существует взаимно однозначное соответствие вида:

(2.1)

где и b — альтернативы;

оценка (значение) критерия; и{ W) — функция полезности;

W(a) и W(b) — значения оценок критерия для альтернатив; u(W(a)) и u(W{b)) — уровни функции полезности для ЛПР полученных значений оценок и соответственно;

— знак двойной импликации («тогда и только тогда», «необходимо и достаточно»);

— символ, означающий нестрогое превосходство для альтернатив (читается «не хуже, чем...», «не менее предпочтительно, чем...»).

Соотношение (2.1) следует понимать так: если какая-то альтернатива не хуже какой-то другой, то значение оценки полезности для более предпочтительной альтернативы должно быть не ниже, чем для менее предпочтительной. В нашем случае альтернатива а не менее предпочтительна, чем альтернатива следовательно, функция полезности u(W) должна иметь значение не меньше, чем Обратим особое внимание на

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

73

знак двойной импликации — «тогда и только тогда» — в выражении (2.1). Это очень важно. Так вот, следуя этой особенности в записи выражения для функции полезности, мы обязательно будем полагать, что и обратное всегда верно. Именно обязательность и возможность «обратного прочтения» выражения (2.1) позволит нам сделать технологический прорыв во внедрении теории ТПР в практику управления.

Идея всех технологий отыскания «наилучшего решения» в этом случае оказывается на удивление простой. Стоит только найти альтернативу, обладающую максимальной полезностью, и она, скорее всего, с точностью до построенной модели u(W) предпочтений окажется действительно наилучшей для реализации в операции. Заметим, что с позиций чистой математики «наилучших альтернатив» может быть несколько, так как максимум функции полезности может, в принципе, достигаться на нескольких элементах множества определения. В такой ситуации только интерпретации помогут ЛПР выбрать лучшее решение из «наилучших альтернатив».

Из уже сформулированного нами вербального правила выбора «наилучшей альтернативы» и соотношения (2.1) немедленно следует и формальное правило, задающее описание «наилучшей альтернативы»

а* : max и (W(а)), (2.2)

где а е А,

А — множество альтернатив.

Итак, подводя итог сказанному, ответим еще раз на такие вопросы: кому и зачем нужен критерий? какие формы принимает критерий в тех или иных случаях? Ответы таковы: критерий нужен и ЛПР, и исполнителям; критерий нужен ЛПР, так как он помогает ему лично убедиться в том, что выбранное решение эффективно. Кроме того, критерий, выраженный в количественной форме, дает ЛПР возможность делегировать полномочия исполнителям, организовать и провести действенный контроль над ходом операции. Исполнителям критерий нужен, чтобы эффективно действовать в соответствии с принципом неокончательности и свободы принятия решений, когда ЛПР не диктует исполнителю инструкции на все случаи жизни, освобождает его от

Риск -менеджмент

мелочной опеки, а предоставляет ему право действовать инициативно и самостоятельно в рамках делегированных полномочий.

Форма критерия выбирается исходя из принципа Оккама («лезвие бритвы»). Принцип Оккама гласит: «Не умножай сущности без необходимости». Это означает, что если одно и то же явление можно адекватно объяснить несколькими разными обстоятельствами, причем одно из обстоятельств существенно проще остальных, то предпочтение следует отдать более простому объяснению, вытекающему из более простых обстоятельств. Так и в принятии решений. Иногда ЛПР может сделать вывод о том, какая из альтернатив а е А является наилучшей, просто классифицируя исходы z (a) e Z Иногда для выбора решения а* ему потребуется ввести на совпадающих исходах результаты у(а), которые будут измерять интенсивность важных свойств исхода. В некоторых случаях результаты придется превратить в критерий измеряющий степень близости к цели операции. В более редких случаях потребуется построить функцию полезности на оценках критерия W{a). Все зависит от того, каков конкретно тип «механизма ситуации» и каков вид результата (критерия). Так, даже если «механизм ситуации» однозначный, но результат у{а) векторный, скорее всего, придется строить интегральную функцию ценности на частных функциях ценности отдельных компонентов вектора Если результат у(а) скалярный, но «механизм ситуации» многозначный, придется строить критерий, который позволит учесть особенности восприятия ЛПР риска (стохастический, поведенческий или «природный» риск). А если и многозначный «механизм ситуации», и векторный результат используются для описания особенностей исходов операции, тогда придется учесть не только тип многозначности исхода операции, но и способ оценки интегральной полезности результатов.

Схема принятия ЛПР частных решений относительно формы критерия графически представлена на рис. 2.2.

Разработаны и широко используются разнообразные по своим свойствам шкалы для измерения значений критериев. Эти шкалы позволяют в наибольшей степени обеспечить требование высокой информативности при решении задачи и одновременно добиться необходимой простоты и экономии средств при измерениях. Например, если цель измерения — разделить объекты на

74

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

классы по заданному признаку (например, «пригодны» — «не пригодны»), то используют так называемые номинальные или классификационные шкалы. При этом приемлемыми являются любые формы представления оценок, которые позволят отделить объекты из разных классов друг от друга. Так, ЛПР может допустить считать все, что «пригодно» — это единица, а все, что «не пригодно» — это ноль. Над значениями оценок в номинальных шкалах можно производить любые взаимно однозначные преобразования и при этом смысл высказываний, задаваемых выражением (2.1), сохраняется.

Если целью измерения будет упорядочение объектов одного класса в соответствии с интенсивностью проявления у них какого-то одного общего свойства, то наиболее выразительной и экономной будет ранговая шкала. Например, если общим для характеристики экономической ситуации будет признак «Рост производительности труда», то ЛПР может упорядочить разные способы повышения производительности труда, например, в порядковой шкале со значениями «высокий», «средний», «низ

75

Риск-менеджмент

кий». Здесь также можно присвоить градациям шкалы числовые значения — ранги. Шкала в таком случае называется ранговой. Например, если первому в упорядоченном ряду способу наступления присвоить ранг, равный 1, второму — равный 2 и т.д., то получим так называемую прямую ранговую шкалу. Возможно ранжирование и в обратных ранговых шкалах, где более предпочтительному объекту присваивается больший, а не меньший ранг. Оценки в ранговых шкалах допускают любые монотонно возрастающие или монотонно убывающие преобразования.

Номинальные и ранговые шкалы относят к классу так называемых качественных шкал. Однако в практике достаточно часто встречаются случаи, когда просто качественного суждения об упорядочении альтернатив недостаточно. Например, ЛПР для принятия решения требуется не просто узнать, что одна из альтернатив осуществления повышения производительности труда обеспечивает темп выше, чем другая. Ему еще нужно получить представление о том, на сколько или во сколько раз достижимая для альтернатив производительность труда выше (или ниже). В подобных ситуациях для измерения значений критериев применяют наиболее совершенный класс шкал — количественные шкалы. Подклассами количественных шкал выступают интервальная шкала, шкала отношений и абсолютная — самая совершенная из всех шкал. Абсолютная шкала допускает только тождественные преобразования над ее значениями.

Промежуточное положение (в смысле совершенства) между качественными и количественными шкалами занимает числовая балльная шкала. В этой шкале оценки критериев выражаются в виде чисел, баллов, начисляемых по установленным ЛПР правилам. Что касается свойств балльных шкал, то чем меньше у них градаций (например, три-пять числовых градаций) и чем проще правила начисления баллов, тем ближе такие шкалы к качественным, ранговым. И наоборот, чем число градаций больше и чем сложнее правила начисления баллов, тем балльная шкала ближе по своим свойствам и возможностям к количественной, интервальной.

Чтобы воспользоваться формальной моделью (2.2) для выбора наилучшей альтернативы, ЛПР должно решить несколько частных задач измерения. В самом начале, руководствуясь принципом цели, ЛПР проводит углубленный анализ своих устремле

76

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

77

ний. Оно стремится проникнуться пониманием «полезности» достигаемых результатов для решения проблемы.

На этом шаге ЛПР работает по технологии «номинаций»: используя вербальное описание цели операции, ЛПР тщательно моделирует желаемое будущее, формально воспроизводя его в виде требуемого результата ул Затем, действуя по схеме «вот эти частные критерии отнести к оценкам «Затрат», а те — к оценкам «Эффекта», руководитель формирует критерий W оценки эффективности решений. Далее осуществляют содержательный анализ факторов, задающих тип «механизма ситуации», формируют концептуальное множество альтернатив, принципиально приводящих к достижению цели операции, и содержательно анализируют его с целью выделить физически реализуемые альтернативы. Это значит, что каждая из альтернатив концептуального множества проверяется на ее приемлемость для ЛПР как в отношении достижения цели операции, так и удовлетворения ограничений по времени (на подготовку и реализацию этой альтернативы) и требуемым ресурсам, необходимым для физической реализации альтернативы.

Когда концептуальные оценки «Затрат» и «Эффекта» в номинальной шкале получены, можно приступать к формальному отсеиванию менее предпочтительных из физически реализуемых концептуальных альтернатив. Менее предпочтительными при этом следует считать те из альтернатив, которые одновременно уступают хотя бы одной из других одновременно по оценкам «Эффекта» и «Затрат». В процессе подобного номинирования получают физически реализуемое допустимое множество А альтернатив, состоящее из «не худших» представителей.

Теперь для каждой альтернативы а А следует произвести измерение значений критерия W{a) в более совершенной шкале — ранговой или балльной. В результате получаем оценки критерия и можем уже делать выводы о «тенденциях», проявляющихся в изменении значений оценок критериев при изменении альтернатив а е А. Изученные тенденции будут служить главными ориентирами при оценке предпочтительности решений с применением более тонких методов. Для этого на очередном шаге процесса измерения строят модели для получения оценок критериев в более совершенных, количественных шкалах типа интервальных. В результате можно более точно ус

Риск-менеджмент

танавливать не только тенденции, но и пропорции в значениях оценок при переходе от одной альтернативы к другой, а при необходимости — построить функцию и полезности (обычно в шкале интервалов). Описанная процедура позволяет технологически рационально и сравнительно просто обеспечить выполнение всех предпосылок для решения задачи (2.2). При этом не только возрастает продуманность в действиях ЛПР, не только усиливается доказательный аспект в вырабатываемом решении, но и достигается большая экономия времени на обоснование решений по сравнению с шаблонными или «волюнтаристскими» подходами к решению задач типа 2.2. Эту трехэтапную схему измерений можно условно назвать процедурой «Номинации — Тенденции — Пропорции».

На основании анализа многолетних результатов успешного применения технологии «Номинации — Тенденции — Пропорции» было установлено, что следование этой технологии в ходе всего процесса разработки решений приводит к проявлению полезного эмерджентного свойства. Этот полезный системный эффект проявляется в виде значительного снижения затрат на моделирование, а также на проведение измерений в ходе экспертного оценивания. В частности, опыт автора показал, что при измерениях по технологии «Номинации — Тенденции — Пропорции» можно более чем на половину сократить затраты на обоснование решений по сравнению со случаем, если бы сразу начать строить точные количественные модели или проводить дорогостоящие статистические и экспертные обследования. При этом оказалось, что частота рационального использования разных типов шкал для получения оценок критериев соответствует правилу «80/20» Парето. Например, при исследовании больших (крупномасштабных) проблем, при разработке концепций развертывания масштабных проектов примерно в половине общего числа случаев удалось при обосновании решений ограничиться измерениями в номинальных шкалах; еще примерно половина от оставшегося числа случаев разработки решений соответствовала получению вполне удовлетворительных рекомендаций и «наилучших альтернатив» при использовании всего лишь порядковых шкал. Следовательно, около 75% от общего числа проблем, решаемых в сложных проблемных ситуациях, оказываются вполне обоснованными даже при использовании качественных шкал критериев. И лишь примерно в 25% случаев на этапе де

78

Глава 2. Разработка управленческих решений в сложных ситуациях

79

тальной проработки решений и проектов ЛПР приходилось прибегать к использованию более совершенных, количественных шкал. Подобный опыт, конечно же, важен, поскольку при анализе проблемных ситуаций затраты на получение информации и моделирование составляют до 80% от общего уровня ассигнований на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки [40,85].

Наконец отметим, что в зависимости от числа используемых для принятия решений частных показателей целесообразно различать скалярные и векторные критерии. Частные компоненты векторного критерия позволяют измерить предпочтения в отношении какого-то одного, конкретного частного свойства получаемого целевого результата. Эта информация бывает полезной при тонком анализе для того, чтобы различить по предпочтительности близкие или даже эквивалентные «наилучшие альтернативы», выбрать действительно наилучшее решение при слабой различимости значений оценок полезности конкурирующих альтернатив.

<< | >>
Источник: Балдин К. В.. Риск-менеджмент: Учебное пособие. — М.: Эксмо. — 368 с. — (Риск-менеджмент).. 2006

Еще по теме 2.1. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ:

  1. 1. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И ИНФОРМАЦИЯ. СОДЕРЖАНИЕ И СТАДИИ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ
  2. 2.2. СОДЕРЖАНИЕ ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ И КОНТРОЛЛИНГ РЕШЕНИЙ
  3. 2.3. МЕТОДОЛОГИЯ РЕШЕНИЯ БАЗОВЫХ ЗАДАЧ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
  4. 9.3. ПРИНЦИПЫ ОБОСНОВАНИЯ РЕШЕНИЙ
  5. Классификация методов обоснования решений
  6. Статья 195. Законность и обоснованность решения суда
  7. Б. Обоснование общего решения 1. Посягательства на социалистическую и личную собственность
  8. 3.3. ИСПОЛЬЗОВАНИЕ МАТЕМАТИЧЕСКИХ МОДЕЛЕЙ И МЕТОДОВ ДЛЯ ОБОСНОВАНИЯ РИСКОВАННЫХ ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. 8.4. Судебный контроль за законностью и обоснованностью заключения под стражу и продления срока содержания под стражей
  10. § 4. Содержание судебного решения
  11. Тема 3. СУЩНОСТЬ И СОДЕРЖАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  12. А. Содержание, принципы и цели административного процесса
  13. Вопрос 71. Содержание решения
  14. 2.3. Содержание процедур и общих функций процесса РУР
  15. 13.2. Содержание и законная сила заочного решения
  16. Статья 198. Содержание решения суда
  17. ( 2. Организация обвинения и принципы уголовного процесса. Содержание принципа публичности в уголовном процессе
  18. 5. Содержание и структура процесса управления