6.3 Реструктуризация предприятия как способ предотвращения банкротства

Реструктуризация - способ снятия противоречия между требованиями рынка и устаревшей логикой действия предприятия. Чтобы адекватно вписаться в новые отношения, необходимо кардинальные всесторонние изменения, которые не следует сводить только к приватизации или получению иностранных инвестиций.

Реструктуризации предприятия предшествует оценка его состояния (рис.2.9).

Однако и анализ, и реформирование можно проводить, если известна цель реструктуризации. Общее стандартное требование к рыночно ориентированному предприятия таково: продукция предприятия должна соответствовать текущему платежеспособному спросу. Предприятие, удовлетворяющее этому требованию, с одной стороны, сохраняет централизованный контроль в наиболее важных сферах деятельности, а с другой - приобретает дух предпринимательства, вырабатывает активную научно-техническую и рыночную стратегию в пределах каждой товарной группы.

Представление о состоянии предприятия можно получить, сделав оценку трех его предметных сфер - корпоративной культуры, финансового состояния, влияния на окружающую среду.

75

1. Оценка состояния предприятия

Финансы

Оценка целесообразности и возможности реструктуризации

Разработка бюджета, программ и организация реструктуризации

|^ Коррекция сбытовой и ценовой политики

I Коррекция схем снабжения_

Привлечение заказов из других стран

Разработка программ снижения риска .^хозяйствования и управления_

Поиск возможностей роста доходов за счет расширения рынков сбыта, снижения за-

2. Реструктуризация

?-" f-:

Обучение персонала предприятия методам работы в рыночных условиях

Реформа системы управления и хозяйственного механизма.

|Реструктуризация долгов

Если рост

доходов

Приведение затрат в соответствие с доходами

Разработка программ снижения затрат

Коррекция товарной политики (повышение качества старых изделий, выпуск новых товаров, перепрофилирование)

I Поиск новых товарных ниш_

^ Разработка инвестиционного проекта I Поиск инвесторов_

Использование нетрадицион-t ных источников финансирова-_

Децентрализация управления, разукрупнение ^

Выбор организационно-правовой формы Организация инновационной деятельности

_Организация маркетинга ^

Создание системы снижения уязвимости предприятий от решений правительства, Верховной

_Рады Украины, поставщиков и др. ^

_Реформа кадровой политики ^

Разработка системы гибкой рыночной стратегии ^

Разработка стратегии развития предприятия ^ _Реформа корпоративной культуры ^

_Реформа социальной сферы ^

_Организация имиджа предприятия ^

Перестройка информационной системы, компь-_ютеризация управления

Разработка системы оценочных показателей ^

Перестройка системы оплаты и стимулирования труда ^

Создание системы управления _денежными потоками (бюджета)_

Другое

Реструктуризация производственной структуры

Рис.2.9. Модель реструктуризации предприятия

76

Привычка смотреть на предприятие, как на набор конкретных систем (производство, технология, маркетинг, ценообразование, товарная политика и др.), не позволяет видеть то, что объединяет и движет эти системы. Корпоративная культура, то есть ценностные установки, культивируемые руководителями, оказывают определяющее влияние на поведение сотрудников. Если они деструктивны, достигнуть слаженной работы невозможно. Поэтому, прежде, чем производить значительные стратегические изменения в конкретных системах, необходимо решить первостепенную проблему: в какой степени культура предприятия может стать препятствием для реформ. Профессиональное решение проблемы предполагает оценку культуры, проверку ее совместимости с идеологией реформ, выбор способа совмещения реформ и культуры, реструктуризацию культуры.

Если стиль руководства предприятия отличается боязнью перемен, отсутствием рыночных ориентаций, непониманием причин плохого финансово-экономического положения предприятия и его целей, страхом перед потерей комфортных зон, отсутствием видения перспективы - это первые признаки загнивания фирмы.

Если корпоративная культура - первый "смазочный материал" предприятия, то деньги - второй. Финансовое состояние можно определить, используя показатели ликвидности, платежеспособности, риска банкротства. Даже если они "зашкаливают", не стоит раньше времени объявлять себя банкротом.

76

Главное - установить причины приближения банкротства: отсутствие спроса на продукцию предприятия; неумение инициировать спрос; уменьшение своей доли на рынке; игнорирование особенностей типа рынка, на котором продается товар; неверная маркетинговая политика.

Возможно, причины кроются в отсутствии адекватной реакции на поведение конкурентов или отсутствие проверки платежеспособности клиентов; поборы министерств; устаревшая технология; нерегулярность поставок сырья; отсутствие управления денежными потоками (бюджет). А может быть в компании ведется неверная кадровая политика, имеются чрезмерные производственные и административные затраты, низкий профессионализм руководителей, чрезмерная централизация управления, отсутствие реакции на внешние угрозы предприятию, ложность выбранных направлений капиталовложений и т. д.

Как правило, кризисное состояние предприятия обусловлено не одной, а множеством причин. Их тем больше, чем значительнее запаздывание реакции на смену типа хозяйственной системы. Люди по своей природе на готовы к переменам до тех пор, пока какие-то серьезные события не поставят их перед необходимостью крутых изменений.

Если учесть, что большинство предприятий запаздывают с освоением методологии работы в рыночных условиях, то понятно, почему их объяснение своего положения не является правильным.

Индивидуальность условий конкретного предприятия не позволяет изложить технологию реструктуризации таким образом, чтобы была обеспечена возможность снять проблемы конкретного предприятия, поэтому необходимо сосредоточить внимание на общей методологии реструктуризации, ориентируясь при этом не только на решение текущих проблем, но и на перестройку предприятия в соответствии с целью реструктуризации.

77

На основании полученного результата оценки финансового состояния обеспечивается возможность инициировать следующие действия. Если сбыт значительно сократился, а коррекцией сбытовой, товарной, ценовой политики, изменением схем снабжения, реструктуризацией долгов, привлечением банка существенно улучшить состояние невозможно, то вводится политика ограниченного бюджета (и таким он должен быть всегда). Затраты приводятся в соответствие с доходами, для чего разрабатывается программа снижения затрат. Ликвидируется производство нерентабельной продукции, не имеющей спроса; имущество продается, сдается в аренду, консервируется.

Выйти из этого состояния можно различными способами - путем повышения качества продукции, организации производства сходных изделий, перепрофилирования и др. Это требует сегментации рынка, изучения потребностей покупателей, а также наличия денег. Для получения средств не обязательно стремиться к привлечению иностранных инвестиций. Существуют и другие способы - выпуск облигаций, эмиссия акций, переуступка капитала, доверительное управление долей акций, принадлежащих государству, продажа недвижимости, организация совместной деятельности, объединение с финансово-устойчивыми предприятиями и др. Могут быть применены не акционерные формы участия чужого капитала - франчайзинг, консалтинг.

Стратегический характер имеют изменения организационно-правовой формы предприятия, слияние его с другими предприятиями или разукрупнение. При слиянии, прежде всего, необходимо учитывать совместимость корпоративных культур, объединяющихся предприятий.

Разукрупнение - основной способ повышения ответственности на предприятии (без которой также невозможна слаженная работа его звеньев). Его можно провести за счет приближения стимулов к работающим, дебюрократизации управления, повышения управляемости, чувствительности к из

77

менениям на рынке или рассредоточения финансового риска. Часто это -единственная возможность привлечь иностранные инвестиции в узко профильное производство. Однако выполненное непрофессионально, без учета пределов делимости, разукрупнение может стать одной из причин банкротства предприятия.

Если после изменений в ценовой, товарной политике, стратегии маркетинга, производственной и организационной структурах, а также поступления инвестиций появились средства, возникает соблазн остановить внутренние реформы. Это большая ошибка, в результате которой предприятие может возвратиться в прежнее состояние. Чтобы закрепить достигнутый результат, необходимо создать запас организационной прочности, для чего оставшиеся вне пределов внимания предметные сферы следует также перестроить в соответствии со стандартами рыночно-ориентированного предприятия.

Системная трансформация предполагает также изменение организации оплаты труда, создание системы оценочных показателей (предприятия в целом и его подразделений), определение стратегии развития предприятия. Трансформация может также предполагать разработку системы предотвращения потери рынков сбыта, переход к жесткому управлению денежными потоками, создание условий инновационной деятельности (чем больше новаторских идей, тем устойчивей положение предприятия). При этом необходимо вести работу на поддержание имиджа фирмы, перестройку информационной системы, компьютеризацию управления, изменение кадровой политики, обучение персонала поведению в рыночной среде, реформирование организационной культуры и др. К изменениям стоит относиться, как к способу сохранению устойчивости в меняющейся картине рынка.

Системную трансформацию можно осуществить за 1,5-2 года при наличии компетентного управления реформами [17].

Признание предприятия банкротом возможно при прекращении арбитражным судом реорганизационных процедур в связи с их бесперспективностью.

78