<<
>>

9.3 Психологические аспекты принимаемых решений

Рассматривая любое решение как процесс, направленный на выбор действий человека, фирмы или группы лиц (подразделений), нетрудно заметить, что данная экономическая категория превращается в психологический процесс, в котором присутствуют такие аспекты как: логика, интуиция, суждения, рациональность.

Известно, что человеческое поведение не всегда логично.

Чувства и

эмоции зачастую опережают разум и логику. Поэтому становятся вполне

112

объяснимыми способы принятия решений ЛПР, которые колеблются от спонтанных и неожиданных до высоко логичных и математически точно просчитанных.

Хотя любое решение на практике трудно, порой, отнести к какой-то одной определенной категории, можно с уверенностью утверждать, что процесс принятия решения, в общем, носит интуитивный, основанный на суждениях, или рациональный характер.

При принятии чисто интуитивного решения люди основываются на собственном ощущении того, что их выбор правилен. Здесь присутствует «шестое чувство», своего рода озарение, посещающее, как правило, представителей высшего эшелона власти. Менеджеры «средней руки» больше полагаются на информацию и помощь ЭВМ. Несмотря на то, что ситуация обостряется вместе с приобретением опыта, продолжением которого и является высокая должность, менеджер, ориентируется только на неё, становится заложником случайности, и, с точки зрения статистики, шансы его на правильный выбор не очень высоки.

Решения, основанные на суждении, во многом сходны с интуитивными приемами, вероятно, потому, что на первый взгляд их логика слабо просматривается. Но всё же в их основе лежат знания и осмысленный, в отличие от предыдущего случая, опыт прошлого. Используя их и опираясь на здравый смысл, с поправкой на сегодняшний день, выбирается тот вариант, который принёс наибольший успех в аналогичной ситуации в прежнее время. Однако здравый смысл у людей встречается весьма редко, поэтому данный способ принятия решений тоже не очень надёжен, хотя подкупает своей быстротой и дешевизной.

Другая его слабость в том, что суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая прежде не имела места, поэтому опыта её решения просто нет. Кроме того, руководитель при таком подходе стремится действовать

Здесь приведены отдельные положения В. Р. Веснина в книге "Менеджмент для всех", М., 1994.

112

преимущественно в тех направлениях, которые ему хорошо знакомы, в результате чего рискует упустить хороший результат в другой области, сознательно или бессознательно отказываясь от вторжения в неё.

Поскольку решения принимаются людьми, то их характер во многом несёт на себе отпечаток личности менеджера, причастного к его появлению на свет. В связи с этим принято различать:

Уравновешенные решения, которые принимают менеджеры, внимательно и критически относящиеся к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке. Обычно, прежде чем приступить к принятию решения, они имеют сформулированную исходную идею [2].

Импульсивные решения, авторы которых легко генерируют самые разнообразные идеи в неограниченном количестве, но не в состоянии их как следует проверить, уточнить, оценить. Решения поэтому оказываются не достаточно обоснованными и надёжными, принимаются «с наскока» и, кроме того, «рывками».

Инертные решения становятся результатом осторожного поиска.

В них, наоборот, контрольные и уточняющие действия преобладают над генерированием идей, поэтому в таких решениях трудно обнаружить оригинальность, блеск, а, следовательно, и новаторство.

Рискованные решения, отличаются от импульсивных тем, что их авторы не чуждаются тщательного обоснования своих гипотез и, если уверены в себе, могут не испугаться любых опасностей.

Наконец, осторожные решения, характеризующиеся тщательностью оценки менеджером всех вариантов, сверхкритичным подходом к делу. Они ещё в меньшей степени, чем инертные, отличаются новизной и оригинальностью.

Многие из перечисленных проблем не возникают, если решения принимаются путём рационального подхода, в основе которого лежит уже не прежний опыт, а объективный анализ окружающей действительности.

113

Процесс выработки и принятия рационального решения начинается с выявления и формулировки проблем, которые в данный момент стоят перед фирмой. Это может быть повышение прибыльности работы, освоение новых видов продукции, расширение рынков сбыта и т.п.

К решению проблем - больших и малых, текущих и перспективных, возникающих перед организацией в процессе её деятельности, и сводится, прежде всего, менеджмент.

Проблемы эти могут быть заранее известны, и учитываться в планах фирмы, а могут появляться внезапно уже в ходе их реализации, когда не удаётся достигнуть ожидаемого результата, или возникают обстоятельства, которых не было прежде, и нужно искать новые пути достижения поставленных целей. Неудачи, возникающие в ходе решения проблем, могут быть связаны с тем, что несовершенными оказались соответствующие планы или они выполнялись с отклонением от намеченных ориентиров, или при этом плохо использовались имевшиеся возможности.

Когда реализовано неверное решение, сначала нужно получить данные, выполнить анализ, объясняющий причины ошибок, а затем определить, какие нужно внести коррективы.

Если же существенно изменились обстоятельства, зачастую приходится разрабатывать новые планы, стандарты, программы. Здесь, правда, менеджеров подстерегает одна опасность - желание свести сложную проблему к одной или нескольким простым, легко разрешимым. На самом деле это только снижает шансы нахождения их творческого решения. Многолетний опыт показывает, что проблемы, какими бы они сложными ни были, нельзя делить на части - это, в конце концов, заведёт в тупик.

Обычно в том и другом случае необходимо провести основательную

ревизию того, что уже сделано. Там, где решение уже реализуется, может быть уже ничего не стоит ломать. Если решение принято, но ещё не реализуется, его стоит ещё раз изучить - вдруг, найдётся более эффективный вариант его выполнения.

Часто бывает так, что стоящих перед организацией проблем больше, чем реально можно решить. В таком случае для начала определяется их

113

приоритетность, с учётом которой наименее важные проблемы «отсеиваются» и направляются в накопитель до лучших времён, когда до них, как говорится, «дойдут руки».

После выявления и формулировки проблем, с которыми будет продолжаться работа, начинается их всестороннее изучение. Успех в деле решения проблемы, в немалой степени предопределяется тем, насколько представлены причинно-следственные связи между действиями и результатами.

В ходе изучения проблемы возникает несколько вариантов её решения, ценность которых может быть неодинаковой. Но сложности выбора возникают только тогда, когда преимущества одного варианта по сравнению с другим не явны и вызывают сомнения. Поскольку у разных людей свои субъективные взгляды на проблему, степень сомнения у них не одинакова и приемлемые решения для одних, окажутся неприемлемыми для других. Отсюда и возникает потребность в компромиссах.

Чтобы устранить субъективность в подходах, варианты решения целесообразно оценивать на экономичность: какова отдача на затраченные ресурсы. Причём, чем эти затраты больше, тем точнее должна быть оценка, учитывающая, помимо всего, и элемент риска.

Когда вариантов много и их перебор требует больших затрат времени и средств, имеет смысл принимать предварительные решения с определёнными допущениями и приближениями, а затем уже искать пути их оптимизации.

Моментом окончательного принятия решения считается выбор наиболее подходящей альтернативы, что не менее сложно, чем формулировка возможных вариантов.

<< | >>
Источник: В.А. Василенко, В.И. Шостка. СИТУАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, Симферополь. 2003

Еще по теме 9.3 Психологические аспекты принимаемых решений:

  1. ГЛАВА 17. ПСИХОЛОГИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ В РИСКОВЫХ СИТУАЦИЯХ
  2. Часть IV Социально-психологические аспекты управления Глава 9. Влияние внешней среды на формирование и реализацию управленческого решения
  3. КАК ПРИНИМАТЬ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ
  4. Раздел 3. Психологические проблемы и модели ситуационного лидерства Глава 7. Социально-психологические аспекты в ситуационном менеджменте
  5. § 4. Решения, принимаемые судом кассационной инстанции
  6. ОПРЕДЕЛИТЕ НАСТОЯЩИХ ЛЮДЕЙ, ПРИНИМАЮЩИХ РЕШЕНИЕ
  7. 32.4. Виды решений, принимаемых председательствующим
  8. § 6. Решения, принимаемые судом кассационной инстанции
  9. 458. В каком порядке принимается решение КТС?
  10. § 6. Решения, принимаемые по результатам предварительного слушания
  11. § 4. Решения, принимаемые судом надзорной инстанции
  12. § 2. Виды решений, принимаемых судьей по результатам предварительного слушания
  13. Под ред. В.В. Волкова. Как судьи принимают решения: эмпирические исследования права, 2012
  14. §6. Обсуждение последствий вердикта. Виды решений, принимаемых председательствующим