1. Причины возникновения проблемных ситуаций

В общем случае причины возникновения проблемных ситуаций могут быть классифицированы как внешние и внутренние.

К числу наиболее часто встречающихся внешних проблем могут быть отнесены следующие:

• проблемы, возникающие в связи с развитием международного сотрудничества;

• изменение ситуации на фондовых рынках;

• изменение налоговой политики государства;

• изменение условий инвестиционной деятельности;

• появление новых технологий производства продукции;

• изменение ситуации на рынках сбыта.

К числу внутренних проблем могут быть отнесены следующие:

• обеспечение подразделений необходимыми ресурсами;

• обеспечение необходимого уровня рентабельности производства;

• организация эффективного взаимодействия функциональных подразделений для решения стоящих перед организацией задач;

• реструктуризация организации;

• внедрение системы управления качеством продукции и т.д. Очевидно, что и количество, и содержание как внешних, так и

внутренних проблем может быть достаточно обширным и разнообразным. Главным моментом здесь является то, что для эффективной адаптации организации к реальным условиям функционирования исключительно важная роль принадлежит механизму управления процессом решения проблем и, следовательно, процессом принятия управленческих решений.

Прежде чем говорить о механизме управления процессом решения проблем, следует пояснить два момента: во-первых, что означает понятие «проблема» и, во-вторых, как проблемы соотносятся со средой.

105

Термин «проблема» в переводе с греческого означает преграду, трудность, задачу.

Следует отметить, что единого мнения относительно определения понятия «проблема» в методологии науки нет. В специальной литературе можно найти свыше двадцати определений этого понятия, в которых в совокупности отмечается ряд общих свойств проблем [10]:

• если это проблема, то ее обязательно следует решать;

• неповторимость ситуации выбора (ситуации абсолютно точно не повторяются);

• наличие трудностей при рассмотрении альтернатив решения проблемы;

• неопределенность последствий принятия решения;

• необходимость учета множества факторов;

• присутствие человеческого фактора (ЛПР или группы лиц, разрабатывающих решение), а следовательно возможность проявления, субъективной аргументации по поводу выбора решений.

Поскольку поведение ЛПР и само решение во многом зависят от объективных характеристик ситуации, применительно к которой он принимает решение, а ситуации являются частью окружающей среды, то для анализа причин возникновения проблемы требуется предварительное знание характеристик этой среды.

Если представить как природную.так и общественную среду в качестве трехмерного пространства, то его измерениями будут являться: неопределенность, динамика и сложность [4]. Представление среды как трехмерного пространства в совокупности с видами возможных ситуаций показана на рис. 5.1.

В окружающей среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень определенности с точки зрения принятия решений является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, среде присуща определенная степень динамики, так как с течением времени она подвергается модификации и преобразованию.

Кроме названных измерений у среды имеются и другие важные характеристики, например степень конфликтности интере

106

сов лиц, действующих в ней. Но в рамках рассмотрения данного вопроса темы можно ограничиться тремя названными выше измерениями.

X - степень неопределенности Y - степень динамики Z - степень сложности

Рис.5.1. Среда как трехмерное пространство с размещенными в нем видами ситуаций.

Согласно указанным характеристикам среды предлагается следующий подход к классификации ситуаций и соответствующим им задач требующих принятия решения [4].

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве среды, т.е. как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z, каждая их которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества). Это значит, что каждой ситуации соответствует своя вершина куба в системе координат X, Y, Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов ситуаций (по числу вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения психологии и методики принятия решений.

Вершины 1, 2, 3, 4 (рис. 5.1.) - это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называют нерискованными ситуациями (задачами). В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 1), сложными и статическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 3), сложными и динамическими (вершина 4).

107

Вершины 5, 6, 7 и 8 - зто рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статическими (вершина 5), сложными и статическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7), сложными и динамическими (вершина 8).

В дальнейшем мы рассмотрим некоторые виды ситуаций и соответствующие им задачи, а сейчас вернемся к вопросу о причинах их возникновения.

В механизме управления процессом решения проблем в организации принято выделять:

• предвидение проблемы;

• выявление проблемы;

• диагностика проблемы;

• систематизация и классификация проблем;

• выработка альтернативных вариантов управленческих решений;

• собственно принятие управленческого решения;

• реализация принятых управленческих решений;

• контроль реализации управленческих решений.

Предвидение проблемы предполагает анализ тенденций изменения внешней и внутренней среды организации, результатов ее деятельности как уже достигнутых, так и предполагаемых.

Для более четкого представления проблем, с которыми может столкнуться организации в будущем, целесообразно использование методов прогнозирования и разработка сценариев развития организации, внутренних и внешних условий ее функционирования.

Выявление проблем предполагает тщательный анализ текущей деятельности организации, который может проводиться активными и пассивными методами.

Активные методы базируются на использовании опыта и знания экспертов, специально собранной информации, целенаправленно проведенного исследования.

Пассивные методы связаны с анализом поступающей в организацию информации или информации, непосредственно относящейся к области функционирования организации и полученной из внешних источников (например, специальные аналитические обзоры прессы).

108

Отметим еще один существенный аспект механизма управления процессом решения проблемы. Дело в том, что подход к выработке решения зависит главным образом от того, ставится ли задача улучшить какой-то вид деятельности, устранить недостатки и «узкие места» или же требуется создать нечто принципиально новое.

Необходимость в установлении указанного различия диктуется тем, что методологически подход к улучшению деятельности значительно отличается от подхода к проблеме создания нечто нового [1]. Результаты в обоих случаях также резко отличаются.

Пример. Улучшение работы тепловых электростанций направлено на уменьшение расхода условного топлива на выработанный киловатт-час энергии. Создание электростанции с использованием регулируемого термоядерного процесса означает революцию в науке и технике, которая имеет далеко идущие экономические и социальные последствия.

Разница в этих двух подходах может быть показана на примере двух схем: процесса решения комплексной проблемы улучшения деятельности (рис.

Сталкиваясь с необходимостью улучшения какого-либо вида деятельности, мы, прежде всего, пытаемся определить саму проблему, ищем то звено, элемент или подсистему, которые не отвечают предъявляемым требованиям. В процессе реализации принятого решения происходит его уточнение и улучшение, накапливается опыт решения похожих проблем.

При использовании такого, в сущности, аналитического подхода мы как бы рассматриваем систему изнутри, часто априорно полагая, что отклонения от установленных параметров скрыты в ней самой. Типичным, но далеко не лучшим, подходом в данном случае является поиск решения, лежащего на поверхности. Если такое решение не выполняется, то принимается новое решение по тому же вопросу.

Очевидно, что попытка свести все к устранению бросающихся в глаза недостатков не позволяет установить истинную проблему и причины ее возникновения.

При подходе к решению проблемы как к созданию чего-то принципиально нового процесс решения становится значительно сложнее (рис. 5.3.). Здесь уже не ограничиваются описанием ситуации, так как решающее значение приобретает учет действия объективных законов развития организации, определение тенденций этого развития в рассматриваемой области.

Содержание блоков, указанных на рис. 5.3. не требует специальных пояснений - их назначение достаточно понятно. Отметим только, что нередко трудно провести грань между улучшением

109