<<
>>

9.4. Неформальные аспекты в управленческих ситуациях

При разработке управленческих решений наиболее точный результат можно получить применением математических методов на основе формализации задачи, хотя этот путь и является достаточно сложным.

114

Во-первых, весьма непросто точно построить модель изучаемого объекта по выбранному критерию.

Во-вторых, даже точное математическое решение задачи, может, как правило, не учитывать возможные последствия самых оптимальных решений социального, экологического, эргономического и т.п.

характера. Поэтому весьма часто руководителю приходится интуитивно предполагать дальнейшее развитие событий, которые могут наступить в результате реализации принятого решения.

В-третьих, сама сущность управленческой деятельности, базой которой является принятие решений, носит неформальный, творческий характер.

Изложенные выше суждения, а также ряд других особенностей деятельности руководителя, указывают на необходимость акцентирования внимания разработчиков решения именно на неформальные аспекты этого процесса. С этой целью является целесообразным привести перечень вопросов, которые в определенной мере могут способствовать правильной и сознательной направленности мыслей на данном этапе работы .

1. Что выиграет фирма (менеджер) при некотором принятом решении? Варианте решения (деньги, время, устойчивость, уверенность и т.д.)?

2. Существует ли вообще потребность в каком-либо решении?

3. Будет ли какое-то решение лучше другого?

4. Достаточно ли у менеджера информации, чтобы принять оптимальное решение?

5. Что потеряет менеджер при таком решении (деньги, время, престиж)?

6. Какие новые задачи встанут перед менеджером?

7. Какие новые обязанности появятся у менеджера?

8. Какая новая ситуация может возникнуть?

9. Каковы положительные и отрицательные побочные действия этого решения могут возникнуть в ближайшее время и в отдаленной перспективе?

10.

Принесет ли пользу (или вред) другим данное решение?

11. Требует ли эффективное выполнение задания согласия подчиненных с решением менеджера?

Приводимый перечень вопросов взят за основу из работы [21], существенно дополнен и переработан автором.

115

12. Согласятся ли подчиненные с принятым менеджером решением?

13. Возникнут ли в результате данного решения новые проблемы?

14. Не ведет ли принятое решение к конфликту между подчиненными, поставщиками, владельцами и другими участниками бизнеса?

15. Потребуются ли новые решения вслед за принимаемым выбором?

16. Каковы могут быть последствия принятия решения? Его реализации? По возможности ответы следует сформулировать количественно. Надо

принимать во внимание (учитывать количественно) последствия аварий, срывов планов, риск, которые связаны с данным решением. Желательно, например, хотя бы ориентировочно учитывать и неблагоприятные рыночные, правовые, технологические, техногенные, сезонные и прочие условия, вероятность возникновения которых и их последствия могут оказаться весьма ощутимыми для компании.

Выяснить последствия решения означает, по сути, сделать некоторый прогноз будущей ситуации. Иногда удается математическими методами оценить тенденцию развития, количественно описать протекание некоторого процесса в будущем. Например, объем сбыта новых изделий часто описывается кривой экстраполяции, хотя характер которой не всегда бывает корректным.

Последствия решений тесно связаны с теми критериями, по которым оценивают варианты этих решений. Подчеркнем, что определенного критерия «на все случаи жизни» для выбора оценки управленческого решения нет, его просто не существует. Выбор критериев - процесс творческий и неформализованный. Выбор критериев оценивания - очень важный этап работы, поэтому его желательно проводить, объединив усилия хотя бы нескольких компетентных специалистов.

Перечислим некоторые существенные классы критериев, которые должны попасть в поле зрения:

• технологические критерии (ремонтопригодность, надежность, прочность, качество, безотходность, возможность автоматизации, и т.д.);

115

• технико-экономические (мощность, производительность, затраты времени, срок окупаемости, инвестиции, энергоемкость, эксплуатационные расходы, действенность рекламы и т.

д.);

• эргономические критерии (безопасность, удобство в эксплуатации, влияние на утомление и т.д.);

• социологические (жизненный уровень, возможность повышения квалификации, государственная помощь, социальные условия труда и

т.д.);

• психологические (навыки руководства, персональные особенности, поведение в коллективе и другие);

• эстетические критерии (привлекательность, узнаваемость, целесообразность и другие);

• социальные критерии (юридические нормы, человеческий фактор, политические последствия и другие);

• экологические (природоохранные нормы, экологические стандарты, экологический мониторинг и последствия).

В случае принятия решений, связанных с научной деятельностью и прикладными исследованиями, добавляются такие критерии, как:

• принципиальная важность ожидаемых научных результатов;

• прикладная важность проводимых исследований;

• возможность быстрой передачи ожидаемых результатов в практическое использование;

• сравнение с мировым уровнем работ в данной области и некоторые другие критерии в зависимости от конкретной задачи.

Если же идет какая-то производственная работа, то заботиться в первую очередь необходимо о следующих четырех факторах:

• себестоимость работы;

• качество работы;

• время выполнения работы;

116

• фронт работы в следующий момент, то есть надо заботиться о том, чтобы не возникали «узкие места» и простои исполнителей. При коллективном поиске критериев, как и при коллективном принятии решений, важно, чтобы «советчики» (системные аналитики), в первую очередь, говорили не о том, какой критерий выбрать (какое решение принять), а о том, какие вообще критерии (решения) пригодны и полезны в данном случае. Надо, прежде всего, составить достаточно полный список возможностей. И только потом приступить к выбору критериев и решений.

Далее целесообразно проводить оценивание с использованием какой-либо шкалы оценивания, соответствующей данному критерию (точные оценки, приближенные оценки, относительные оценки, очки или баллы, словесные оценки, возможно, с использованием аппарата нечетких множеств).

Конечно, необходимо стремиться к количественной шкале оценок, но с чувством меры. Следует не забывать старое правило конструкторов и технологов, которое гласит: «Работу надо выполнять настолько точно, насколько надо; настолько грубо, насколько можно».

Важно собрать и сохранить на будущее накопленный багаж знаний, сведения о решении, его последствиях, участниках работы и т.д. [3].

9.5 Поведение руководителя в проблемных ситуациях Поведение руководителей в кризисных ситуациях проявляет их способности к управлению и служит проверкой их методов и стилей управления. При этом на принимаемые решения, как правило, накладывается отпечаток навыков, темперамента и элементов творчества, имеющихся у руководителя.

Для начинающего руководителя кризисная ситуация является испытанием, которое может определить его последующую карьеру. Если он обладает большими способностями к управленческой деятельности, то кризисная ситуация позволяет выявить их в короткий период. В этом случае руководитель принимает энергичные меры для решения воз

117

пикающих проблем, самостоятельно решает задачи и завоевывает авторитет у подчиненных иколлег. Если начинающий руководитель не обладает такими способностями, то он теряется в кризисной ситуации и его беспомощность, как лидера, становится очевидной [4].

Возможна также ситуация, когда начинающий руководитель случайно находит эффективное решение в кризисной ситуации, заслуживая одобрение окружающих. Если это одобрение исходит со стороны вышестоящих руководителей, то они, как правило, продвигают его до так называемого «порога компетентности», на котором его истинные способности лидера проявятся в полной мере.

Часто начинающий руководитель в кризисной ситуации проявляет себя с негативной стороны и карьера его, как руководителя, при отсутствии природных способностей завершается.

Руководитель-автократ в кризисных ситуациях чувствует себя уверенно. Он решительно руководит своими подчиненными, не считаясь с возможными последствиями.

Иногда, например, в аварийной ситуации такой стиль бывает необходим. Следует признать, что в обстоятельствах, связанных со стихийным бедствием, аварией или особой крайне срочной работой, руководитель-автократ работает быстро и решительно.

Вообще классический автократ в экстремальной ситуации чувствует себя «как рыба в воде». Командовать, единолично принимать решения, ни с кем не советуясь, - родная стихия автократа. В подобных случаях он, как правило, не вызывает отрицательной реакции у исполнителей, так как они понимают, что в экстремальной ситуации не до консультаций и совещаний. Следует действовать слаженно, решительно, подчиняясь воле и действиям одного человека. Если руководитель ранее не дискредитировал себя в глазах коллектива, сотрудники отнесутся к нему с доверием и будут охотно подчиняться.

117

Но в любом случае необходимо помнить, что авторитарный метод руководства при всех своих недостатках и достоинствах может быть весьма опасным для общества и использовать его следует с большой осторожностью.

Для руководителя-либерала, в отличие от автократа, кризисная ситуация является тяжелым испытанием, которое потрясает основы его поведения как управляющего, стиль руководства которого, как правило, заключается в уклонении от активной позиции и приверженности его к сложившимся традициям.

В кризисных ситуациях руководитель-либерал выбирает тактику ожидания, надеясь, что все как-то прояснится, утрясется и стабилизируется, а кризисная ситуация исчезнет сама по себе.

Он внимательно следит за реакцией вышестоящих руководителей, пытаясь найти решения для ликвидации кризиса в соответствии с аналогией в прошлом.

При выборе решения либерал ориентируется на средний уровень, а не на оптимальные действия. Принятое им решение, чаще всего, закрепляет промежуточную ситуацию в диапазоне - от нормальной до кризисной.

Руководитель-либерал в своей деятельности и при принятии решений может пожертвовать интересами подчиненных, тщательно маскируя при этом свою истинную позицию.

Руководитель-популист по своему поведению в кризисных ситуациях сходен с либералом.

Он в первую очередь старается сохранять атмосферу товарищества и доброжелательности в коллективе.

Популист, как правило, трудные и неприятные решения откладывает в долгий ящик. Такой руководитель, объявляя подчиненным непопулярные решения, часто ссылается на то, что оно принято наверху. В кризисной ситуации он занимает тактику выжидания и проволочек в надежде, что все образуется само собой.

118

Руководитель-демократ в кризисной ситуации не теряет присутствия духа и не изменяет своего стиля руководства. Он принимает решение творчески на основе информации о проблеме и мнении подчиненных о путях решения проблемы, концентрирует внимание на реальных фактах при рассмотрении, находит первопричину возникновения проблемы, четко выделяет приоритеты, ставит цели и задачи и добивается их разрешения в деловой, конструктивной форме.

Руководитель-аппаратчик (формалист, демократ) в кризисных ситуациях старается, прежде всего, принимать решение на основе имеющихся инструкций и аналогов. Поэтому руководителей такого стиля еще называют регламентаторами. Лихорадочный поиск решения среди правил, инструкций и указаний, как правило, ничего не дает, а творчества и интуиции у руководителя-аппаратчика нет. Он не может анализировать ситуацию, выявить причины наступления кризиса, проблемы и разработать меры по преодолению кризиса, а, принимая решение, заходит в тупик. Всегда обращается к вышестоящему руководству и, таким образом, затягивает принятие решения. А само обращение к высшему руководству оформляется в виде писем, официальных запросов и т.п. В итоге решение не принимается вообще или является половинчатым, а кризис, нарастая, приводит к выходу из строя самой системы управления, а возможно, и к разрушению всей организации.

Обобщение приведенного обзора и краткого анализа ситуационных моделей лидерства и стилей поведения отдельных типов руководителей в экстремальных условиях не позволяет сделать какой-то однозначный вывод, но в значительной степени облегчает ведение возможной линии поведения тех или иных руководителей, что само себе не так уж мало. Представление о возможном поведении руководителей, хотя бы с этой стороны, многоаспектной проблемы кризисного ситуационного управления, существенно обогащает наши представления о

118

нем и позволяет видеть возможные пути разрешения кризисных ситуаций.

Литература

1. Карсекин В.Н., Манов М.А. Менеджмент. Шдручник. - К.: Вища шк., 1994.

2. Холл А. Опыт методологии для системотехники/ пер. с англ.. - М.: Советское радио, 1985

3. . Трояновский В.И. Математические методы в менеджменте. - М., 1999.

4. Чернявский А.Д. Организация управления. Учебное пособие. К.: МАУП, 1998.

5.Курочкин А.С. Управление предприятием. - К.: МАУП, 1998.

<< | >>
Источник: В.А. Василенко, В.И. Шостка. СИТУАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, Симферополь. 2003

Еще по теме 9.4. Неформальные аспекты в управленческих ситуациях:

  1. 2.10. ЛИЧНОСТЬ И ЕЕ СВОЙСТВА В СИСТЕМЕ ПРАВОВОЙ СИТУАЦИИ*
  2. 4.3. Самоорганизация и самоуправление хозяйствующих субъектов
  3. 4.5. Факторы проблемных ситуаций и их воздействие
  4. 9.4. Неформальные аспекты в управленческих ситуациях
  5. 16.4. Личный профессиональный опыт как регулятор управленческой деятельности
  6. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  7. 1.2. Сущность, свойства и классификация управленческих решений
  8. 4.1. Неопределенность и риск в управленческих решениях
  9. Приложение 4. Программа учебной дисциплины «Управленческие решения»
  10. 4.4 Методы управленческой деятельности
  11. МОДЕЛИРОВАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ СИТУАЦИЙ
  12. Деловые и ролевые игры, имитирующие управленческие ситуации