4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации

и Глава 4.

218

основные направления аудита МСО заключаются в поиске возможностей:

• для определения индивидуальных источников эффективности трудового поведения персонала (ключевые показатели эффективности - КР1);

• для повышения уровня групповой сплоченности коллектива оцениваемого подразделения (организации);

• для обеспечения соответствия стиля управления целям и задачам организации, уровню развития сотрудника компании.

Определение значения представленных показателей позволит выявить мотивационное состояние организации (ее подразделения) с последующим определением уровня удовлетворенности работой в компании и уровнем лояльности сотрудников к организации. Следует отметить, что представленные направления способствуют активизации трудового потенциала сотрудников в процессе внедрения гуманитарных технологий управления.

Источниками повышения эффективности мотиваци-онного состояния являются те регуляторы, воздействие на которые влечет целенаправленное изменение в трудовом поведении индивида, группы и в целом деятельности организации.

Источники индивидуальной эффективности - категории, воздействие на которые приводит к изменению в индивидуальной деятельности. К ним относят: способности, умения, знания, навыки, отношения, мотивацию, т. е. профессиональную компетентность. Оценка в процессе аудита мотивационного состояния данных показателей позволит выявить уровень индивидуальной мотивации к выполнению работником возложенных на него задач и в случае необходимости провести управленческую коррекцию.

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

219

В аудите мотивационного состояния организации целесообразно оценивать соответствие способностей конкретного работника требованиям должности.

Варианты несоответствий по показателю «способности» могут быть следующими.

• Сотрудник не имеет способностей, требуемых по личностной спецификации к должности. В результате данное несоответствие сказывается на результативности его труда, что, как правило, отмечается руководством. С другой стороны, такое несоответствие может влиять на психологическое состояние сотрудника, который ощущает свою неспособность к выполнению конкретных организационных задач. В конечном итоге такое несоответствие свидетельствует о низком уровне индивидуального мотивационного состояния работника.

• Способности сотрудника более развиты, чем требуется по должностной модели. Такое несоответствие традиционно приводит к тому, что работник теряет интерес к выполнению профессиональных задач, что также сказывается на индивидуальном мотивационном состоянии.

Аудит МСО относительно соответствия знаний конкретного специалиста и требований должности позволяет определить результативность выполнения работ сотрудником и уровень его индивидуальной мотивации.

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

220

Несоответствия по показателю «знания» могут быть следующими.

^ Знания сотрудника намного глубже, чем требуется по должности. В результате этого несоответствия у сотрудника теряется интерес к работе в связи с неиспользованием его интеллектуального потенциала.

• Знания сотрудника недостаточны для выполнения профессиональных задач и не соответствуют требованиям должности. Такое несоответствие может привести к снижению у сотрудника уверенности в себе, боязни выполнять определенные функциональные задачи, что негативно сказывается на психологической безопасности и ведет к снижению уровня индивидуальной мотивации.

• Знания сотрудника соответствуют требованиям должности, однако регулярно не пополняются и не обновляются.

Оценка соответствия профессиональных навыков требованиям должности позволяет выявить влияние данной характеристики на индивидуальную мотивацию работника.

В аудите МСО можно выделить следующие несоответствия по данному показателю.

• Сотрудник не обладает навыками, требуемыми должностью. Это несоответствие сказывается на общей результативности работы сотрудника, а также оказывает негативное влияние на его психологическое состояние. В результате снижается уровень индивидуальной мотивации работника, влияющий на общее мотивационное состояние организации.

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

221

• Сотрудник обладает навыками, не используемыми в профессиональной деятельности, но требуемыми должностными инструкциями. Такое несоответствие, как правило, приводит к активизации демотивационного фактора «нарушение негласного контракта», т. е. когда на «входе» в организацию требовались одни навыки к трудовой деятельности, а реальная работа оказывается не связанной с выполнением задач, для решения которых они требуются. В результате сотрудник начинает терять имеющиеся у него навыки и на этом фоне происходит снижение уровня его мотивационного состояния.

Профессиональные умения влияют на ключевые показатели эффективности работы конкретного специалиста, способствуют формированию его мотивационного состояния. В аудите МСО можно выделить следующие несоответствия по данному показателю.

• Профессиональные умения недостаточны по сравнению с требуемыми должностью. Это несоответствие влияет на психологическое состояние работника и снижает его мотивацию к выполнению поставленных задач.

- Уровень профессиональных умений сотрудника намного превышает требуемый по должности. Такое несоответствие оказывает влияние на потерю интереса к трудовой деятельности, на снижение потребности в самореализации, что приводит к снижению уровня индивидуального мотивационного состояния.

• Умения сотрудника соответствуют требуемым по должности, однако они не подвергались изменениям и трансформации более трех-четырех лет подряд.

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

222

требности в самореализации и приводит к общей «психологической усталости» вследствие выполнения однотипной работы. Это в конечном итоге приводит к снижению мотивации и потере активности трудового поведения работника. Аудит индивидуальных мотивационных состояний предполагает глубокий анализ индивидуальных характеристик работника в процессе разработки интегральных мотивационных программ, в частности, программ корпоративного обучения, повышения квалификации (в целях изменения уровня по категориям «знания», «умения», «навыки»), процессе отбора кандидатов на вакантные должности (в целях определения соответствия «способности» -требования к должности).

К источникам групповой эффективности относят наличие лидерства в группе, оптимальную структуру группы, наличие адекватного задачам и положению в организации статуса группы; распределение групповых ролей на основе анализа индивидуального поведения членов группы; формирование адекватных организационным ценностям групповых норм.

Аудит МСО по групповым источникам эффективности требует определения соответствия корпоративных ценностей и степени поддержки этих ценностей руководством и работниками, соответствия целей корпоративных мероприятий и отношения к ним со стороны коллектива. Основной акцент в аудите МСО по групповым источникам эффективности должен фокусироваться на диагностике соответствий организационной культуры:

Первый блок. Оценка соответствия управления по целям: • оценка соответствия организационной культуры и действующей структуры управления организации;

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

223

• оценка соответствия организационной культуры и действующий бизнес-стратегии и стратегии управления персоналом;

• оценка соответствия организационной культуры системе действующих в организации нормативных документов в работе с персоналом.

В аудите соответствия по целям оцениваются:

• степень отражения в учредительных документах заявленной миссии организации;

• степень отражения в должностных инструкциях, трудовых соглашениях миссии организации.

Второй блок.

• оценка соответствия организационной культуры системе ценностей организации;

• оценка соответствия организационной культуры принятой в организации системе символов.

В аудите соответствия по ценностям оценивается:

• соответствие организационной культуре ритуалов, обычаев, мифов;

• соответствие организационной культуре морально-нравственных позиций работников;

• соответствие организационной культуре возможностей по самореализации работников;

• соответствие организационной культуре системы символов;

• соответствие организационной культуре системы безопасности (проблемы коммуникаций);

• соответствие организационной культуре идентичности сотрудников.

Третий блок. Оценка соответствия поведения организации на рынке:

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

224

• оценка соответствия управления по ценностям ожиданиям клиентов;

^ оценка соответствия управления по целям и по ценностям ожиданиям бизнес-среды.

В аудите соответствия поведения организации оцениваются:

^ соответствие товарной марки и знаков соответствия качеству товаров и услуг организации;

^ соответствие идентичности организации восприятию ее образа клиентами и в деловой средой;

^ соответствие уровня социальной ответственности ожиданиям клиентов и бизнес-среды;

^ соответствие этических норм поведения персонала ожиданиям клиентов и бизнес-среды.

К источникам организационной эффективности относят внешние условия, например, состояние экономики; технологии, реализующиеся в конкретной организации; стратегическую политику управления; компетенцию организации; осуществляющиеся в конкретной организации процессы; уровень развития организационной культуры. Все перечисленные категории оказывают прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации и могут быть исследованы на соответствие в процессе аудита МСО.

Как указывалось выше, аудит МСО может быть направлен на выявление соответствия стиля управления целям и задачам организации и уровню развития сотрудников.

Консалтинговой компанией The Ken Blanchard Companies был разработан контрольный список ситуационных

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

225

переменных, детерминирующих выбор конкретного стиля управленческого взаимодействия, влияющего на уровень мотивации.

Самой важной переменной в выборе определенного стиля управления по целям является уровень развития мотивируемого лица в плане конкретных целей и задач.

Далее определяются переменные второго плана:

• переменные цели и задачи;

• переменные организации;

• переменные менеджера. Переменные цели и задачи:

^ требования по времени (как быстро должно быть выполнено определенное задание, есть ли цейтнот);

• серьезность и важность поставленной задачи (какой уровень участия, является ли успешное выполнение задачи решающим для будущего сотрудников организации);

• сложность (насколько трудна задача в конкретном выполнении);

• уникальность (идет ли речь о новой цели и новой задаче, работал ли сотрудники над аналогичными задачами в прошлом).

Переменные организации:

• корпоративная культура (является ли корпоративная культура относительно авторитарной или представляет возможность принимать участие в управлении; приучаются ли работники и рабочие группы работать самостоятельно; насколько организация является разносторонней и поощряется ли разносторонность; каков уровень стресса и как часто возникают конфликтные ситуации; приемлемо ли в организации просить о помощи и признаваться в том, что ты чего-то не знаешь);

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

226

^ стабильность и изменения в организации (является ли организация стабильной или в ней часто происходят организационные перемены);

• ожидания руководителя и коллег (достигаются ли корпоративные цели; увеличивается ли прибыль; предоставляет ли организация возможности для роста).

Переменные менеджера:

• компетентность (обладает ли менеджер необходимыми знаниями и навыками, чтобы помогать сотрудникам достигать профессиональных и организационные целей);

• вовлеченность (достаточно ли мотивирован и уверен в своих силах менеджер для достижения поставленных целей; считает ли менеджер, что работа доставит ему удовольствие).

Выбор стиля управления во многом определяется уровнем развития сотрудника. Для оценки уровня развития сотрудника необходима целенаправленная диагностика и экспертиза, которая помогает менеджеру оказывать содействие в развитии персонала и формировать высокий уровень мотивационного состояния. Опыт The Ken Blanchard Companies показывает, что уровень развития можно определять по следующим составляющим:

• компетентность сотрудника (специфические по целям и задачам знания и навыки для достижения предстоящей задачи базируются на образовании, опыте и обучении на рабочем месте и универсальные знания и навыки, которые подходят для решения разнообразных задач);

• вовлеченность сотрудника (уровень его мотивации и уверенности, направленные на достижение конкретных целей и задач).

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ Уровень 1 Уровень 2 Уровень 3 Уровень 4 Низкая компетентность /

высокая вовлеченность Низкая (средняя) компетентность/

низкая вовлеченность Средняя (высокая) компетентность/ нестабильная вовлеченность Высокая компетентность/

высокая вовлеченность Сотрудник, демонстрирующий уровень 1 (полный энтузиазма «новичок», по The Ken Blanchard Companies), проявляет заинтересованность и энтузиазм в отношении целей и задач, но ему недостает конкретных навыков и необходимого опыта.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 2 (лишенный иллюзии «стажер», по The Ken Blanchard Companies), обладает, как правило, определенными навыками для выполнения задачи, но он часто демотивирован из-за несбывшихся ожиданий. Типичными оказываются понижение активности.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 3 (способный, но осторожный «исполнитель», по The Ken Blanchard Companies), обладает относительно хорошими навыками для выполнения работ, но ему не хватает уверенности в себе, что отражается на уровне мотивации.

Сотрудник, демонстрирующий уровень 4 («мастер» своего дела, по The Ken Blanchard Companies), обладает всеми необходимыми для решения задач навыками, полон энтузиазма, мотивирован и уверен в себе.

Исходя из вышесказанного, можно выделить четыре уровня развития сотрудника, которые будут основой для определения стиля управления по целям (табл. 4.3.1).

Таблица 4.3.1

Уровни развития персонала организации

227

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

Взаимосвязь уровня развития и приоритетных потребностей работника Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего уровень 1 Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего уровень 2 ? признание энтузиазма и универсальных навыков;

- четко определенные цели и задачи;

? установление сроков;

- информация о том, как будут собираться данные о качестве работы и как они будут доводиться до остальных;

- планы мероприятий (как, когда, с кем и т. д.);

- границы и ограничения;

- информация о целях, задачах компании;

- постепенный процесс освоения новых навыков;

- наглядный пример (показать, как это делается);

- возможность пробовать и упражняться;

- обязательная «обратная связь» по результатам работы;

- помощь в решении проблем - четкие цели;

- перспективы;

- частая обратная связь;

- поощрение за прогресс;

- содействие при анализе успехов и

неудач;

- гарантия допустимости ошибок;

- объяснение, «как это делается»;

- возможность совместного обсуждения;

- участие в процессе принятия решения и решении проблем и возможность влияния на них;

- выбор альтернатив;

- конкретное совершенствование навыков средствами целенаправленного обучения 228

Определив уровень развития сотрудника, становится возможным выявить соответствие стиля управления ключевым потребностям работника (табл.4.3.2).

Таблица 4.3.2

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

Продолжение табл. 4.3.2 Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего уровень 3 Приоритетные потребности сотрудника, демонстрирующего уровень 4 ? потребность в общении и наставничестве;

? возможность проверить идеи;

- возможность обсуждать сомнения и обмениваться мнениями;

- поддержка и одобрение развития навыков для самостоятельного решения проблем;

- поддержка при объективном подведении итогов;

- устранение препятствий на пути к достижению цели;

- хвала и признание высокой компетентности и успехов;

- стимул для преодоления привычки «откладывать на потом» - сложность задачи;

- признание личного вклада в успех организации;

- независимость и авторитет;

- доверие;

- возможность поделиться навыками с другими Если руководитель организации (подразделения) не учитывает уровень развития каждого сотрудника, то в целом результаты аудита могут показать низкий уровень мо-тивационного состояния. В связи с этим при аудите моти-вационного состояния необходимо оценивать адекватность стиля управления и уровня развития персонала.

По существу, оценка стиля управления сводится к его отнесению к директивному или поддерживающему.

Директивное поведение фиксируется при аудите, когда менеджер:

• ставит конкретные цели и четко излагает ожидаемые результаты;

229

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_ Уровень 1: сильно директивное и мало поддерживающее поведение Уровень 2: сильно директивное и сильно поддерживающее поведение Стиль «директивность»

? необходимо признавать энтузиазм и универсальные навыки сотрудника;

- устанавливать твердые и понятные цели, сроки, приоритеты;

- определять роли, границы и ограничения;

- руководящая роль в планировании лежит на менеджере-консультанте; Стиль «обучение»

- привлечение сотрудника к постановке цели и составление плана мероприятий, но решение принимается самим менеджером;

- выслушивает мнение и идеи сотрудника;

- активизирует к профессиональному прогрессу сотрудника;

- допускает сотрудника к решению проблем и поиску решения как такового; 230

^ объясняет сотруднику, что, когда и как необходимо делать;

• внимательно следит за ходом выполнения работы сотрудником;

• проводит текущий контроль и оценивает работу. Поддерживающее поведение менеджера фиксируется,

когда:

• управление осуществляется в рамках непосредственного диалога;

• менеджер прислушивается к мнению подчиненных, подбадривает их и оказывает им поддержку;

• вовлекает персонал в процесс принятия решения;

• поощряет и создает условия для самостоятельного решения проблем.

Мотивационное состояние организации будет улучшаться, если стиль управления будет соответствовать уровню развития сотрудника в процессе выполнения конкретной профессиональной задачи.

Таблица 4.3.3

Уровни и стили управления

4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

Продолжение табл. 4.3.3 Уровень 1: сильно директивное и мало поддерживающее поведение Уровень 2: сильно директивное и сильно поддерживающее поведение - составляет план выполнения задачи;

- инструктирует и демонстрирует, «как надо сделать»;

- наблюдает и проверяет ход выполнения поставленной задачи - помогает сотруднику в анализе ошибок;

- объясняет ожидаемый результат;

- поощряет в совершенствовании профессиональной компетентности сотрудника Уровень 3: мало директивное и сильно поддерживающее поведение Уровень 4: мало директивное и мало поддерживающее поведение Стиль «поддержка»

- поощряет сотрудника взять на себя роль при постановке задачи, составлении плана мероприятий и решению проблем;

- направляет разговор по анализу проблем и трудностей;

- позволяет самостоятельно решать проблемы и делать оценки;

- основной вопрос менеджера «Чем я могу помочь?»;

- поддерживает, вдохновляет и поощряет сотрудника для признания его компетентности;

- напоминает о прошлых успехах сотрудника для укрепления уверенности в себе;

- предлагает альтернативы, делающие цель интереснее и требовательнее в том случае, если сотрудник мало мотивирован;

- помогает устранить препятствия в достижении цели Стиль «делегирование»

- ожидание от сотрудника, что он сам возьмет на себя управление в процессе достижения поставленной цели;

- делегирует ответственность на сотрудника в процессе принятия решения и составления плана мероприятий по достижению цели;

- доверие профессиональным навыкам сотрудника;

- дает возможность сотруднику ставить более сложные задачи для достижения более высокого уровня квалификации;

- дает возможность сотруднику обмениваться опытом и навыками с собой и другими;

- высказывает признание за вклады в развитие организации;

- предоставляет (при необходимости) ресурсы 231

и Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации_

232

Если в процессе аудита МСО выявляется несоответствие стиля управления и уровня развития сотрудников, то в аудиторском отчете это необходимо отразить, так как данное несоответствие оказывает прямое влияние на уровень мотивационного состояния организации. Например, в аудите МСО могут выявляться следующие несоответствия стиля управления по целям:

• руководитель использует стиль «директивность» по отношению к сотруднику с уровнем развития 4 (обычно это характеризует руководителя, который не желает передавать ответственность и демонстрирует жесткий контроль и авторитарность). В результате может наблюдаться снижение уровня мотивации у сотрудника в связи с недостаточностью свободы выбора в процессе принятия самостоятельного решения относительно профессиональной деятельности;

• руководитель использует стиль «делегирование» по отношению к сотруднику с уровнем развития 1. Такое несоответствие приводит к «панике», психологической дестабилизации и возможному непониманию сотрудника: «Как надо поступать? Где найти информацию?» и т. д. Как правило, результативность выполнения задания сотрудником при таком стиле управления является низкой, что ведет к возникновению производственных проблем, негативно влияет на психологическое состояние сотрудника, повышает стресс и приводит к снижению уровня мотивационного состояния.

Таким образом, основные направления аудита мотива-ционного состояния организации должны фокусироваться вокруг следующих соответствий/несоответствий:

• соответствие способностей сотрудника и требований должности;

_4.3. Направления аудита мотивационного состояния организации щ

233

• соответствие знаний, умений и навыков сотрудника оцениваемого подразделения требованиям к профессиональной компетенции;

• соответствие самомотивации сотрудника оцениваемого подразделения требованиям и ожиданиям руководства;

• соответствие лояльности сотрудников к организации и требований корпоративной культуры;

• соответствие установленных в организации методов стимулирования и процедур мотивации в подразделении;

• соответствие стиля управления и уровня развития сотрудников.

Оценку представленных показателей соответствия в ходе аудита МСО целесообразно осуществлять только на основе использования всей совокупности методов аудита (анализ документов, наблюдение, опрос, доказательство, оценка), так как только разносторонняя экспертиза позволит сформулировать достоверные выводы по результатам аудиторской проверки мотивационного состояния организации.

И наконец, только оценка всех без исключения показателей соответствия даст подлинную картину мотивацион-ного состояния организации (или конкретного подразделения), позволит объективно определить степень удовлетворенности сотрудников работой в данной организации и их лояльность к компании, а также сделать достоверное заключение об эффективности мотивационной политики и мотивационных процессов.

ш Глава 4. Аудит мотивационного состояния организации