<<
>>

3.4. Мотивация и стимулирование труда

Золотое правило управления: "Относитесь к людям так, как бы Вы хотели, чтобы относились к Вам".

Надпись на эмблеме фирмы

"Мэри Кей косметикс"

Мотивация — комплекс мероприятий по стимулированию деятельности человека или коллектива, направленный на достижение индивидуальных или общих целей организации.

При всей простоте и ясности этого определения теория и практика мотивации весьма непросты, так как истинные побуждения, которые заставляют человека отдавать работе максимум усилий, весьма неопределенны и сложны. Знаменитый метод кнута и пряника, принцип материальной заинтересованности или социалистическая система моральных (в первую очередь!) и материальных стимулов не всегда давали ожидаемые результаты. Эффективная работа предприятия зависит от того, насколько надежно и добросовестно каждый сотрудник исполняет свои обязанности и зачастую прилагает дополнительные усилия, проявляет инициативу. Все это возможно при создании здорового психологического климата в организации, когда люди довольны своей работой, понимают важность поставленных целей, когда обеспечивается постоянное повышение профессиональной квалификации работающих.

В начале XIX в., проводя свой знаменитый эксперимент на текстильной фабрике в Нью-Ленарке, Роберт Оуэн появился в цехе с лентами трех различных цветов и молча прикреплял красные ленты к станкам лучших рабочих, зеленые — к станкам рабочих со средними показателями, а желтые — к не выполняющим норму. Через два месяца, не прибавляя рабочим зарплату, не прибегая к угрозам и не вводя никаких технических усовершенствований, Оуэн достиг желаемого: на всех станках красовались только красные ленты, т.е. нормы выполнялись всеми рабочими.

Опытные руководители знают, что каждый член группы, получившей конкретное задание, будет реагировать на него по-своему, иногда и непредсказуемым образом. Поступки людей зависят не только от необходимости или их явных желаний, но и от скрытых в подсознании или приобретенных в результате воспитания многих сложных субъективных факторов. У одних людей заметна власть привычки, традиции, целой системы предрассудков и стереотипов поведения, другие поступают так, а не иначе, под влиянием нравственных принципов, социальных или политических идеалов. Человек реагирует на внешние события чаще всего импульсивно, без глубокого анализа причин и следствий. Образование, воспитание, возраст, опыт и многие другие факторы определяют реакции личности на среду. Поступки молодежи чаще формируются под воздействием моды, принятых в данной среде манер поведения. Люди старшего возраста более ориентированы на организацию быта, семейной жизни, материальное благополучие, моральные принципы, эстетические впечатления. Руководитель должен знать сложность мотивационных тенденций личности и не удивляться неадекватности реакции людей на управляющие воздействия.

Эффективность деятельности человека зависит от многих сложных факторов, среди которых основную роль играют: четкое понимание цели своей работы, вероятность достижения этой цели и система материальных и моральных стимулов, определяющих заинтересованность работника в его труде. Эту зависимость эффективности труда (Е) от перечисленных факторов можно выразить следующей функцией:

Е = f(C V S)

где С — цель деятельности личности, важность и значимость достижения поставленной задачи;

V — вероятность достижения цели;

S — ожидаемое вознаграждение при достижении цели.

Формула убедительно доказывает важность предварительной информированности работника об актуальности поставленной перед ним задачи, о степени сложности достижения цели и о вознаграждении, которое будет итогом его деятельности.

Если расширить рассмотренные зависимости до уровня предприятия, коллектива, то его деятельность можно наглядно представить в виде следующей схемы (рис.

10).

Рис. 10. Эффективность деятельности организации

Для эффективного стимулирования деятельности необходимо знать желания человека, его надежды, опасения. Если руководитель не знает потребностей, то его попытка обеспечить мотивацию деятельности человека a priori обречена на провал. При этом важно понимать, что человеком движет не одна изолированная потребность, а их сочетание и приоритеты потребностей могут меняться (об этом подробнее — при изучении известной пирамиды потребностей Абрахама Маслоу). Влияние внешних факторов, потребностей, ценностей, устремлений на трудовую мотивацию человека рассматривается многими мотивационными теориями (теории ожидания, равенства, двух факторов Герцберга и т.п.), но ни одна из них не может дать исчерпывающих объяснений поведению личности в трудовом процессе и служить основанием для разработки практических рекомендаций — слишком сложен внутренний мир человека!

Любой человек нуждается в понимании и самоутверждении, редко можно встретить человека, недовольного своим интеллектом. Жизненный успех воспринимается нами как безусловное подтверждение значимости собственного "Я", а большинство неудач мы объясняем несовершенством окружающей нас жизни, ошибками или противодействием системы. Каждый поступок чем-то и как-то мотивирован и нуждается в оценке самого человека и окружающих его людей. Причем отрицательная оценка поступка, особенно применение каких-либо санкций, вызывает часто непредсказуемую, неуправляемую реакцию. Наказание редко дает воспитательный эффект, обычно человек лишь учится, как избежать в дальнейшем ответственности за свой поступок. Положительная оценка поступка, особенно безотлагательная, не только формирует поведение, но и удовлетворяет нашу естественную потребность в повышении самооценки.

Хрестоматийный пример важности немедленной положительной оценки приводится из истории американской компании "Фоксборо", когда в кабинет президента пришел разработчик с прекрасным опытным образцом изделия и президент, не зная, как отблагодарить ученого, протянул ему банан. С тех пор значок в виде золотого банана стал высшим отличием компании. Опыт работы одной американской промышленной компании показывает [32], что наряду с крупными денежными премиями практикуется награждение почетным значком или помещение портрета особо отличившихся сотрудников в Зале славы или в вестибюле компании (напрасно так осмеивались Доски Почета на предприятиях СССР!). Иногда с успехом применяется и такой простой метод повышения производительности и стимулирования труда: если при норме планового задания, скажем, равной 9 деталям в день, объявить, что работник, изготовивший 10 деталей, свободен и может раньше уйти с работы. Практика показывает, что большинство рабочих охотно соглашаются с этими условиями.

Социологи различных стран с тревогой констатируют увеличение числа людей, которые вообще не имеют мотивации к общественно полезной деятельности или избегают различными способами любого вида работы. Это не только "панки", "бомжи" и нищенствующие по различным идеологическим мотивам, но и дети обеспеченных родителей, имеющие возможность жить за их счет. В книге немецкого психолога Петера Вайлера "Кто же те люди, которые хотят меньше работать?" дается их характеристика: не подвержены мотивации 27% из общего числа жителей, из них 75% моложе 35 лет; самый низкий уровень образования; томимые скукой, они находятся в постоянном поиске новых соблазнов; подвержены идеологии разного толка; тяга к творчеству отсутствует; представляют опасность для общества. На основании этих данных немецкий консультант по менеджменту и предпринимательству М. Биркенбиль дает следующую рекомендацию: "Какой же вывод можно сделать для руководителей предприятий? По моему мнению, он таков: не подверженные мотивации должны быть "отфильтрованы", так как предприятие — не благотворительное общество". Сурово, весьма спорно и жестко, но увеличение числа деморализованных и действительно опасных для общества людей, особенно среди молодежи, — непреложный факт, и думать над этой проблемой обязано все общество.

Каждый член коллектива имеет право получить возможность не только обеспечить свое материальное благополучие, но и реализовать свои профессиональные знания, полностью проявить свои индивидуальные способности. Реализация этого права является лучшей формой социальной мотивации.

Управление коллективом будет наиболее эффективным, если ожидания, надежды его членов будут осуществляться и они не будут разочарованы результатами своей работы. Опытный руководитель всегда бывает и тонким психологом, он прекрасно разбирается в истинных мотивах и потребностях своих столь разных сотрудников. Одни действительно увлечены своей работой, стараются выполнять свои функции добросовестно, оптимально; другие ждут от своего труда в основном лишь хорошего вознаграждения и относятся к своим служебным обязанностям с некоторым равнодушием; иные, чаще всего женщины из обеспеченных семей, надеются вырваться из рутины домашних, однообразных дел, войти и новый круг интересных знакомых, получить новые впечатления. Чаще всего в коллективе формируются небольшие группы с однородным отношением к работе и близким по мотивации поведением. Абсолютного удовлетворения потребностей каждого члена коллектива достичь практически невозможно, однако управляющий обязан уделять мотивации своих сотрудников постоянное и должное внимание.

Традиционно мотивация деятельности изучалась как средство повышения производительности труда. Не пора ли выдвинуть для цивилизованного общества новый постулат: работа должна быть организована так, чтобы она приносила человеку радость и удовлетворение. И лишь как следствие реализации этого постулата будет достигнута высокая производительность труда, эффективность деятельности и рост доходов предприятия.

Искусство руководителя особенно наглядно проявляется в умении стимулировать участие работников в принятии деловых решений, что в итоге может увеличить интеллектуальный потенциал организации и удовлетворить глубокую потребность личности в самовыражении и в признании результатов своего труда.

К проблемам мотивации деятельности человека мы вновь вернемся в гл. 13, когда будут рассматриваться приоритеты потребностей личности.

<< | >>
Источник: В. И. Кнорринг. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности "Менеджмент". — 2-е изд., изм. и доп. — М.: Издательство НОРМА (Издательская группа НОРМА—ИНФРА • М). — 528 с.. 2001 {original}

Еще по теме 3.4. Мотивация и стимулирование труда:

  1. 7.4.2. Системы мотивации и стимулирования труда
  2. 4.3. Мотивация и стимулирование труда работников в сфере инновационной деятельности
  3. 3.5. Функция стимулирования (мотивации)
  4. Процесс мотивации и стимулирования
  5. 23.4.1. Мотивация и стимулирование персонала
  6. 4.3. Мотивация и стимулирование
  7. 7.4. Мотивация и стимулирование
  8. 6.5. Методы мотивации и стимулирования деятельности
  9. 6.3. Стимулирование и мотивация как функции управления
  10. Глава 24 МОТИВАЦИЯ И СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА В ОРГАНИЗАЦИИ
  11. Как должна действовать мотивация и стимулирование в процессе стратегического управления персоналом?
  12. 3. Формы стимулирования труда
  13. ТЕМА 9 ОПЛАТА ТРУДА И МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ПЕРСОНАЛА
  14. МАТЕРИАЛЬНОЕ СТИМУЛИРОВАНИЕ ТРУДА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЯ
  15. Функционально-стоимостной подход к организации и стимулированию труда на предприятиях туриндустрии
  16. Система мотивации труда персонала индустрии сервиса и туризма
  17. Мотивация труда на предприятиях социально-культурного сервиса и туризма
  18. 6.2.2. Методы мотивации. Система мотивации персонала
  19. 6.2.1. Понятие мотивации. Основные элементы трудовой мотивации