<<
>>

1.3. Модель принятия антикризисных управленческих решений

В экономической литературе существуют различные мнения на определение управленческого решения и проблему выделения этапов принятия данного решения (табл. 1.3.1) [46, 47, 51, 63].

На основании проведенного автором анализа подходов к рассмотрению проблемы принятия решения можно сделать следующие выводы:

- решение представляется как выбор альтернатив;

- управленческое решение - это необходимые действия, подготовленные менеджерами на основе информации о проблеме и методах принятия решений, направленные на достижение целей предприятия;

- процесс принятия решений является основой управления, представляет собой творческий, психологический, циклический процесс менеджеров.

Таким образом, управленческое решение можно определить как процесс выработки оптимального плана действий по решению конкретной проблемы.

На взгляд авторов, в данном определении заложены три методологических подхода, которые отличают одно управленческое решение от другого: один из подходов можно определить классификационной характеристикой, то есть предназначением самого управленческого решения.

Классификация принимаемых решений в управлении весьма обширна [46, 47, 51, 63].

Один из классификационных признаков - по условиям принятия: управленческие решения, принимаемые в условиях определенности и принимаемые в условиях неопределенности (кризисного состояния).

До последнего времени на предприятиях данному классификационному методу не уделялось должного внимания. Управленческие решения принимались в основном в силу сложившегося опыта дирек-

48

торского корпуса, да и само состояние и условия функционирования предприятия прикрывались штампованной фразой «проведение экономических реформ». Практика свидетельствует, что большинство предприятий, в частности в Воронежской области находятся в экономическом кризисе.

Отсюда видно, что сама хозяйственная практика выдвигает акту-альную необходимость определения и принятия управленческих решений.

Известно, что любая проблема, по которой принимаются решения, может решаться двояко: устранением или ограничением того, что существует, но нежелательно; приобретением того, что желательно, но отсутствует.

Суть антикризисного управленческого решения состоит в приобретении опыта, успеха, пусть даже малого, который бы воодушевил персонал думать, действовать.

Второй методологический подход, который вытекает из определения управленческого решения, связан с раскрытием понятия выработки оптимального плана действий. Подходы к выработке критерия оптимальности управленческого решения могут быть разными:

а) путем выделения оптимальности по затратам,

б) критерием оптимальности решения может быть оптимальный результат - оптимизированная прибыль. Однако взаимные неплатежи предприятий, неразвитость нормативной базы и слабая компьютеризация производства не позволяют на современном уровне развития применять эти критерии оптимальности в качестве основных для принятия управленческих решений. По мнению авторов, в условиях неопределенности, кризисного состояния многих предприятий оптимальность управленческого решения можно определить как возможность достижения наибольшей вероятности успеха, определяемого динамикой количественных и качественных показателей в системе активности предприятия, в числе которых одним из важных является объем продаж или приведенная стоимость притока будущих поступлений.

Третий методологический подход связан с осмыслением самой проблемы, по которой принимается управленческое решение. Среди способов осмысления проблемы можно выделить следующие: 1) перебор вариантов и конкретизация причин; 2) прогнозирование и анализ необходимых действий; 3) выработка рекомендаций к действиям;

4) выделение основных и вспомогательных характеристик проблемы;

5) разделение проблемы на части.

49

Таблица 1.3.1

Различные подходы к определению управленческого решения и процесса принятия решения Автор и название работы Определение управленческого решения Принятие решения Процесс принятия решения М.И. Карданская Основы принятия управленческих решений [63, с. 24-32] Решение - один из необходимых моментов волевого действия,., и способов его выполнения. Итак, решение есть некоторый процесс, складывающийся из ряда отдельных актов и процедур.

То или иное управленческое решение представляет собой социальный акт, подготовленный на основе вариантного анализа и принятой в установленном порядке оценки, имеющей директивное значение, содержащий постановку целей и обоснование средств их осуществления, организующий практическую деятельность субъектов и объектов управления, направленную на достижение указанных целей В блоке 5 (см. рис. 1.2.2) принимается решение. Здесь осуществляется волевое действие. Поскольку всякое принимаемое решение неизбежно содержит элемент риска, здесь же производится анализ допустимости риска.

Процесс принятия решения может быть одноразовым, а может быть и многоразовым, и принятое решение может подвергаться перепроверке. Время принятия решения может быть самым различным: стратегические решения готовятся годами, а оперативные - в течение секунд Модель процесса подготовки и принятия решения

Для подготовки и принятия решения требуется информация о ситуации и сформулированная цель. Эта модель включает в себя следующие блоки:

1) прием, восприятие, селекция, хранение и представление информации;

2) распознавание ситуации;

3) подготовка решения;

4) оценка эффективности решения;

5) принятие решения. Е.Е. Вершигора Менеджмент 146, с. 176-182] Решение - это альтернатива (необходимость выбора между двумя или несколькими исключающими друг друга возможностями) В этом качестве принятие решения выступает уже как предмет труда, который требует организации и управления, и это та основная форма управленческой деятельности, в которой выступает содержание труда руководителя. Принятие решений имеет место в повседневной жизни и даже в самой элементарной производственной системе, состоящей из трех компонентов: человек, орудие, предмет труда. Принятие решения -это часть ежедневной работы менеджера, которая, как и коммуникация, отражается на всех направлениях управленческой деятельности. Принятие решения - это психологический процесс. Человеком могут двигать и логика, и чувства. Психологическое состояние зависит от социальных установок, накопленного опыта и личностных ценностей.

Они определяют и поведение человека в принятии решений Процессы самоуправления протекают на рабочих местах. Они состоят из трех фаз: 1) определение цели и программы действия в каждый данный момент управления - процесс принятия решения;

2) целенаправленное, обдуманное воздействие на предмет труда - выполнение принятого решения;

3) постоянное наблюдение за совершаемым процессом - сбор информации для последующего принятия решения Продолжение таблицы 1.3.1 В.В. Глущенко.

Менеджмент.

Системные

основы

[с. 59-67] Решением называют выбор одной из ряда альтернатив в процессе достижения поставленных целей. Альтернативой называют один вариант достижения цели, исключающий другой вариант. Этот выбор касается всех указанных выше функций управления организацией. Необходимость в решении возникает при появлении проблем. Таким образом, решение направлено на устранение проблем в деятельности организации Принятию решений присуши сознательная и целенаправленная деятельность; поведение, основанное на фактах и ценностных ориентациях; взаимодействие членов организации; включенность процесса принятия решений в другие процессы, происходящие в организации. В организации могут выделяться два уровня решений: индивидуальный и организационный. В первом случае решение направлено на конкретный процесс, а во втором - основное внимание уделяется организационной среде вокруг этого процесса Алгоритм принятия решений при 1 традиционном менеджменте может включать следующие операции:

- обнаружение проблемы;

- идентификация проблемы с ранее имевшей место в этой или другой организации;

- изучение применявшихся при этом приемов и их последствий;

- прогнозирование по аналогии с ранее наблюдавшимися последствиями использования изучаемых приемов. (При прогнозировании по аналогии полагают, что применение тех же приемов приведет к тем же (аналогичным) результатам, что и в предыдущем случае);

- принятие, оформление, доведение до исполнителей решения и, наконец, контроль выполнения решений Р.В.

Веснин. Основы менеджмента [47, с. 142-154] Под управленческим решением можно понимать обдуманный вывод о необходимости осуществить какие-то действия, прямо или косвенно связанные с достижением целей, стоящих перед организацией и ее членами, либо наоборот, воздержаться от них Необходимость принятия решений обусловлена существованием связанных с ее деятельностью проблем, то есть сложных теоретических вопросов или практических ситуаций, характеризующихся разрывом между тем, что есть и что должно быть Решение подготавливается и принимается в несколько этапов. На первом этапе на основе анализа ситуации в целом определяется так называемое проблемное поле, в рамках которого с помощью изучения отдельных симптомов, т.е. признаков, самих по себе ничего не объясняющих, выявляются и формулируются стоящие перед организацией проблемы.

вторым этапом поиска рационального решения является анализ проблемы.

Третий этап процесса выработки и решения проблем состоит в постановке конкретных задач и формулировке общих условий их решения, что позволяет выбрать наиболее эффективный и рациональный способ практических действий Продолжение таблицы 1.3.1 Четвертый этап заключается в определении возможности и целесообразности решения возникших проблем.

Пятый этап работы над рациональным решением предполагает определение критериев отбора окончательного варианта. На практике он состоит из двух ступеней.

На шестом этапе выработки и принятия рационального решения происходит формулировка его различных вариантов.

Выбрать один из вариантов решения - значит найти такое сочетание их качественных и количественных переменных, которое в наибольшей степени будет отвечать этой задаче.

Седьмой этап на пути принятия рационального решения состоит в выборе его окончательного варианта, который будет реализовываться на практике. Восьмой этап на пути принятия рационального решения заключается в согласовании его основных положений с исполнителями и заинтересованными лицами.

Наконец, на девятом этапе происходит утверждение решения руководством организации или подразделения, которое распоряжается ресурсами, необходимыми для его реализации, и несет персональную ответственность за результаты З.П.

Румянцева. Менеджмент, [с. 58-61] Управленческие решения всегда связаны с необходимостью воздействий на объект управления с целью приведения его в желаемое состояние, и, так как это требует затрат времени, можно с полным основанием говорить о процессе принятия решений Процесс принятия управленческих решений носит циклический характер, начинается с обнаружения несоответствия параметров плановым заданиям или нормативам и заканчивается принятием и реализацией решений, которые должны это несоответствие ликвидировать Самая простая, «идеальная» схема принятия решений предполагает, что процесс представляет собой прямоточное движение от одного этапа к другому; после выявления проблемы и установления условий и факторов, приведших к ее возникновению, производится разработка решений, из которых выбирается лучшее.

Более детальная структуризация процесса принятия решений содержит в составе каждого из этапов (постановка задачи принятия решения) процедуры, необходимые для реализации целевых установок каждого этапа Окончание таблицы 1.3.1

И.Н. Герчикова Менеджмент [51,с. 111-112]

Управленческое решение - это результат конкретной управленческой деятельности менеджера.

Каждое управленческое решение имеет свой конкретный результат, поэтому целью управленческой деятельности является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах

Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений - это творческий процесс в деятельности руководителей любого уровня, включающий: выработку и постановку цели;

- изучение проблемы на основе получаемой информации:

- выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения;

- обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы (задачи);

- выбор и формулирование оптимального решения; принятие решения;

- конкретизацию решения для его исполнителей

Технология менеджмента рассматривает управленческое решение как процесс, состоящий из трех стадий: подготовка

решения; принятие решения; реализация решения.

На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации на микро- и макроуровне, включающий поиск, сбор и обработку информации, а также выявляются и формулируются проблемы, требующие решения.

На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального ре шения; выбор и принятие наилучшего решения.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата от выполнения решения_____

Полагаем, что при применении на практике вышеотмеченных методологических подходов можно в определенной мере характеризовать управленческие решения как антикризисные с учетом главного фактора - подбора и подготовки управленческих кадров, способных разрабатывать и применять такие решения.

Понятие управленческого решения неразрывно связано с процессом его выполнения на практике. Стадия выполнения управленческого решения может состоять из следующих трех этапов: а) организация выполнения, которая включает состояние мероприятий, распределение ответственности, построение коммуникационных связей; б) анализ выполнения; в) контроль за действием.

Условием выполнения антикризисного управленческого решения является активированное намерение менеджера. На практике часто происходит рассогласование активизации намерений менеджера в силу действующих ограничений реальной действительности: 1) часто менеджер не замечает, что проблема возникает из-за перегрузки, или проблема хорошо скрыта; 2) не представляется возможность собрать вокруг проблемы всю имеющуюся информацию по различным причинам; 3) рассматриваются не все альтернативные варианты (действует стереотип мышления); 4) выполнение решения ограничивается формальным отношением; 5) не учитывается правовая связанность антикризисных управленческих решений.

Проблема правовой связанности управленческих решений имеет большое значение. Именно она позволяет вскрывать сложные процессы функционирования всего организационно-экономического механизма антикризисного управления и динамическое соотношение между решениями, принимаемыми в его различных звеньях. Назовем некоторые наиболее существенные признаки и проявления правовой связанности, присущие различным видам управленческих решений в системе организационно-экономического механизма.

Допускаются варьирование и адаптация формы решения, с помощью которого управляющий субъект должен достичь той или иной цели. Это относится к решениям как разового характера, так и длительного действия.

В директивных актах группы специалистов по выводу предприятия из кризисной ситуации содержится постановка задач, определение общей программы действий, основные направления работы и общая характеристика ситуации, в которой будет производится их выполнение.

54

Практикуется такое рассмотрение вопросов, которое предполагает продолжение их анализа и выработку новых, дополнительных мер в решениях нижестоящих органов управления. В этих случаях рамки и содержание возможных действий всех субъектов и объектов предопределяются оценкой положения и предлагаемой системой мер, содержащимися в решении вышестоящего органа.

Соответствующим звеньям управления могут быть даны указания рассмотреть определенный вопрос. Обычно в этих случаях формы и содержание решений жестко не предопределяются. Однако если вышестоящие органы предписывают рассмотреть тот или иной вопрос, когда это не вызывается необходимостью, то этим они ограничивают инициативу нижестоящих органов в выборе форм и методов деятельности.

В решениях иногда содержатся предписания обсудить их в соответствующих органах. Однако это может привести к тому, что инициативное разрешение общей проблемы на каждом уровне будет подменяться механическим «воспроизведением» решений, чисто информационным их изложением.

Иногда в решениях даются поручения должностным лицам, которые они обязаны безусловно выполнить. Отсюда видна необходимость совершенствования такого вида оснований для решений как их правовая связанность. Директивный характер решений, порождающих одно или несколько взаимосвязанных решений, не должен при этом приводить к излишней жесткости действия организационно-экономического механизма.

Обеспечение согласованности и единства актов антикризисного управления не должно чрезмерно ограничивать самостоятельность каждого из звеньев системы управления в оценке обстановки и выборе основания для разработки и принятия решений.

Таким образом, принятие антикризисных управленческих решений возможно при условии всесторонней подготовки менеджеров, умеющих действовать с определенной настойчивостью, активированным намерением, высоким коэффициентом полезного действия воли при конкурирующих тенденциях рыночной среды.

В рыночной среде, как правило, происходят события, которые нельзя предсказать с полной определенностью. Поэтому степень неопределенности с точки зрения принятия решения является весьма важной характеристикой среды. Кроме того, рыночной среде прису

55

ща определенная степень динамичности, так как с течением времени она подвергается модернизации и преобразованию. Наконец, рыночная среда характеризуется определенной степенью сложности. Априорно можно допустить, что рыночная среда человеческой деятельности и поведения тем сложнее, чем больше переменных факторов в ней содержится.

Рыночную среду будем представлять в виде трехмерного пространства, измерениями которого являются неопределенность, динамика и сложность (рис. 1. 3. 1).

,Q4-П

х

Условные обозначения: X - степень неопределенности; Y - степень динамики; Z - степень сложности

Рис. 1.3.1 Рыночная среда как трехмерное пространство с размещенными в нем видами ситуаций

Кроме названных у среды имеются и другие важные характеристики, например степень конфликтности интересов лиц, действующих в ней. Однако в рамках организационно- экономического механизма можно ограничиться тремя названными выше измерениями.

Согласно указанным характеристикам рыночной среды авторами предлагается следующий подход к классификации ситуаций и соответствующих им задач, требующих принятия решения в антикризисном управлении.

Каждая ситуация представляется как точка в пространстве рыночной среды, то есть как упорядоченная тройка чисел X, Y и Z, каж

56

дое из которых может принимать значения 0 или 1 (низкая или высокая степень качества).

Это значит, что каждой ситуации соответствует вершина куба в системе координат X, Y, Z. Следовательно, возможны в принципе восемь типов ситуаций (по числу вершин куба), представляющих специфический интерес с точки зрения психологии и методики принятия решения.

Вершины 1, 2, 3 и 4 (рис. 1.3.1) - это детерминированные ситуации, в которых решения принимаются в условиях определенности и которые поэтому часто называются нерискованными ситуациями (задачами). В этих ситуациях каждая альтернатива приводит к однозначно определенным последствиям. Детерминированные ситуации могут быть простыми и статистическими (вершина 1), сложными и статистическими (вершина 2), простыми и динамическими (вершина 4). Вершины 5, 6, 7 и 8 - это рискованные ситуации. В рискованных (вероятностных) ситуациях лицо, принимающее решения, не знает наверняка, какого результата оно достигнет после принятия того или иного решения. Рискованные ситуации могут быть простыми и статистическими (вершина 5), сложными и статистическими (вершина 6), простыми и динамическими (вершина 7) или сложными и динамическими (вершина 8). Вышеописанные ситуации являются частью рыночной среды, в которой действует субъект антикризисного управления, принимающий решения.

Актуальность решения многоаспектных задач (ситуаций) в антикризисном управлении, а также доминирующее влияние качества управления на показатели деятельности предприятия, отрасли и регионов требуют системного подхода в этой области, описанного во втором пункте данной главы.

Процесс принятия антикризисных управленческих решений в терминах системного анализа («цель», «критерий», «ограничения», «вход», «процесс», «выход», «обратная связь») представлен на рисунке 1.3.2.

Первые семь этапов представляют собой процесс принятия решения или планирования. Планирование, по существу, является осуществлением выбора среди альтернативных вариантов и действий по принятию решений. Последние три этапа отражают процесс управления, который складывается из оценки и корректировки фактических показателей с целью реализовать выбранные альтернативные вариан-

57

Оперативная информация: оперативная информация от клуба кредиторов; Информация о выполнении плановых заданий; Изменения базовой информации

Процесс планирования

Базовая информация: модель управляемого объекта, плановые задания, нормативно-справочная информация Пол [.готовьте альтернатив предприятия из кри

ные вариа! зисной сил нты по [уации выв 1 t- I s

Управленческое решение

- 5

е

Ж

i

во

1 i

ты. Рассмотрим каждый из элементов процессов принятия решения и управления.

Создание группы специалистов. Чрезвычайно важными практическими организационными мерами по реализации разработанной концепции антикризисного управления являются: подбор высококвалифицированных менеджеров и персонала; обучение и переподготовка имеющихся перспективных специалистов, создание групп работников по направлениям, формирование согласованности, взаимодействия, интеграции групп работников.

В каждом случае должна разрабатываться своя конкретная концепция антикризисного управления, учитывающая все условия и особенности внешней и внутренней среды хозяйственной системы. Любая концепция антикризисного управления должна подкрепляться программой специалистов в этой области, обладающих практическими знаниями по предвидению и диагностике экстремальных ситуаций, предотвращению банкротства и выводу из опасной зоны.

Определение целей и задач. Прежде, чем принять правильное решение, необходимо определить цель или руководящее направление, которые помогут принимающим решения оценить предпочтительность одного варианта действий перед другим. Ведется большая полемика о том, какие цели и задачи должны ставить перед собой хозяйственные системы в условиях антикризисного управления. Обычно согласно экономической теории преследуется цель получения максимальной прибыли [122]. Выдвижение в качестве цели достижения максимальных прибылей аргументируют по-разному.

С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами фирмы, которая для получения ими прибыли должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение прибыли ведет к росту всеобщего экономического благосостояния, т.е. повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумным представляется мнение, о том, что большие прибыли послужат интересам предприятия больше, чем маленькие. Поэтому максимизация (увеличение) прибыли в данном случае является, по крайней мере, полезной аппроксимацией (приближением).

Некоторые исследователи этого вопроса, такие как Симон (1959), полагают, что многие бизнесмены ставят перед собой задачу скорее найти путь к получению удовлетворительных прибылей, а не к их максимизации [135].

58

Так как возможности человеческого разума не безграничны, и человек может в какой-то определенный момент работать с ограниченным количеством информации (Симон, описывая эти ограничения, применяет термин «ограниченная разумность»), то он занимается поиском решений только до тех пор, пока не находит первое же приемлемое. Дальнейшие попытки найти лучшее или наилучшее решение не делаются. Такой подход, когда поиск заканчивается подбором удовлетворительного, а не оптимального решения, известен как поиск удовлетворительного решения.

Другими целями являются безопасность и стремление устранить неопределенности в будущем. Киерт и Марс (1969) считают, что предприятие - это коалиция различных групп людей: владельцев акций, наемных работников, покупателей, поставщиков и правительства, каждую из которых нужно оплачивать не ниже определенного уровня для того, чтобы она могла принимать участие в этой коалиции [128]. Любые сверхдоходы по отношению к этим установленным минимумам рассматриваются в качестве предмета заключения сделок между различными группами.

Авторы придерживаются взгляда, что в условиях антикризисного управления организации стремятся максимизировать величину притока будущих денежных поступлений. Причины для того, чтобы выделить данную цель как наиболее предпочтительную для выбора, следующие:

1) маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации функционировать в будущем;

2) реализация этой цели помогает держателям акций как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор другой цели, так как становится известным распределение сумм наличных денег между участниками коалиции. Другие аргументы в пользу выбора этой цели можно найти, проанализировав рассуждения Брейли и Мюрса [124]:

«Давайте, однако, предположим, что мы убеждены в том, что администрация (дирекция) должна иметь более широкие полномочия. Администрация (дирекция) по-прежнему должна уметь анализировать решения с точки зрения владельца акций и потребителей, наемных работников и общества в целом. Определение приведенной стоимости позволяет администрации (дирекции) судить о том, насколько корпоративные решения отвечают интересам владельцев акций».

60

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий. Третий этап процесса решения заключается в поиске ряда возможных курсов действий, направленных на достижение поставленных целей.

Если внимание администрации предприятия всецело поглощено ассортиментом продукции и рынками сбыта сегодняшнего дня, и она выпускает из-под контроля тенденцию сужения рынка сбыта своей продукции и движения денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущего притока денежной наличности существенно, чтобы администрация постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденциях в развитии экономической обстановки и немедленно принимала меры, при помощи которых можно было бы защитить организацию от всяких неожиданностей в будущем.

Сбор данных для выбора альтернативных вариантов действий. Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, способность предприятий удержать соответствующую долю рынка и осуществить движение денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Так как проблемы, ожидающие своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятной экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимающего решения и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Примерами таких возможных состояний является экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс действий, выбранный предприятием на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение предприятия будет находиться под влиянием ее экономической среды, т. е. товаров, которые она производит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу фирмы и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем.

Эти решения обычно называют долгосрочными или стратегическими. Стратегические решения имеют очень большое влияние на

61

будущее положение предприятия, и поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях фирмы и ее экономической среде. Поэтому стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений администрация должна также принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов предприятия. Такие решения считаются краткосрочными, и обычно являются прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на экономической обстановке сегодняшнего дня и на оценке материальных, трудовых и финансовых ресурсов, которыми предприятие располагает в настоящее время. А эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых предприятием долгосрочных решений.

После того как необходимая информация собрана, администрация должна решить, какие курсы действий выбрать.

Выбор оптимального курса действия из альтернативных вариантов. На практике принятие решения - это сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени отвечает целям предприятия. Если таковой в условиях кризиса является максимизация будущих поступлений чистых платежей на счета предприятия, то оптимальный альтернативный курс действий должен выбираться путем сравнения прогнозов поступления денег на счета предприятия. Следовательно, к каждому альтернативному варианту действий должны быть применены методы анализа прироста чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предлагаемым чистым денежным поступлениям, и дающие наибольшую величину должны быть рассмотрены с точки зрения качественных факторов.

Создание системы реализации управленческих решений. Выбранные альтернативные курсы являются отправной точкой для создания системы реализации решений. Данная система должна включать организационные, экономические, финансовые и другие элементы, позволяющие осуществить принятые решения.

Для осуществления принятых решений составляется смета. Смета финансовый план реализации различных решений, принятых администрацией. Смет может быть достаточно много. Поэтому они сводятся в единый документ, в котором в концентрированной форме выраже

62

ны намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенной финансовой сметой, которая состоит из сметного счета доходов и убытков, расчета движения денежной наличности и баланса. Процесс составления сметы направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей роли в осуществлении решений администрации.

Сравнение фактических и планируемых результатов и принятие мер в случае их расхождения. Последние этапы процесса, представленного на рис. 1.3.2, а именно, сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения, относятся к контролю и регулированию в рамках предприятия. Управленческая функция процесса контроля и регулирования - оценка результатов деятельности, представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цели были достигнуты и планы предприятия реализованы.

Для контроля за результатами деятельности исполнители готовят отчеты и представляют их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, содержащие данные сравнения фактических результатов и запланированных, должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание должно уделяться показателям, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс - применение способа управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение фактических результатов в соответствие с запланированными показателями. В свою очередь, планы также могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что какие-то запланированные показатели не могут быть достигнуты.

Корректирующие действия по приведению фактических результатов в соответствие с запланированными показателями или действия по уточнению планов, если сравнения результатов показывают, что эти планы не могут быть выполнены,' обозначены на рис. 1.3.2 линиями со стрелками, соединяющими этап 9 с 3 и 7. Эти линии формируют основы обратной связи. Они показывают, что процесс принятия решений - это динамический процесс, и подчеркивают взаимо

63

связь между его различными этапами. Обратная связь между этапами 10, 1 и 3 свидетельствует о том, что ход выполнения планов должен постоянно анализироваться. И если окажется, что они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей предприятия, в том числе необходимо рассмотреть вопрос о целесообразности проведения дальнейших работ по выводу предприятия из кризиса.

Второй контур обратной связи показывает корректирующее действие, предпринимаемое с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Таким образом, процесс принятия решений в кризисной ситуации -это динамичный, повторяющийся процесс, направленный на достижение запланированных результатов.

Выводы к первой главе

1. На основе проведенного исследования авторами разработана концепция антикризисного управления, раскрывающая взгляды на цели, принципы, свойства, описывающая систему антикризисного управления, отличающаяся системным подходом к исследуемому явлению, что позволяет предприятию стабилизировать свою производственно-хозяйственную деятельность с помощью антикризисных процедур применительно к предприятию-должнику и побуждает участников кризисного процесса к определенной антикризисной деятельности, воздействуя на их экономические интересы, обеспечивая соответствие инновационной стратегии кризисного поведения уровня развития экономики предприятия.

2. Сформирована модель процесса антикризисного управления в терминах системного анализа: вход, выход, процесс, обратная связь, критерий, ограничения, свойства. Специфика модели заключается в том, что она позволяет корректировать поведение и изменение объекта антикризисного управления в разные моменты времени за весь период кризисного цикла, а с помощью выходного вектора, воздействующего на временную среду, и по цепи обратной связи на субъект управления, в результате чего обеспечивается устойчивость системы антикризисного управления путем дискретного изменения рассогласованности состояния объекта.

64

3. Главным преимуществом и новизной предложенной модели является то, что впервые процесс антикризисного управления представлен как целостная система. Целостность процесса антикризисного управления создается за счет объединения его составляющих на основе целевых векторов управления информационными потоками различной природы, направленных к точке качественных изменений - объекту антикризисного управления.

4. Субъектом антикризисного управления должен осуществляться комплексный анализ и оценка ситуации. По результатам анализа корректируется философия, основные принципы деятельности предприятия, т.е. изменяется его стратегия. В соответствии с новой стратегией пересматриваются производственные программы. При осуществлении этих программ предъявляются повышенные требования к качеству управленческих решений и к оперативности их принятия и реализации.

5. Процесс принятия решения в кризисной ситуации - это динамичный повторяющийся процесс, направленный на достижение поставленной цели. Количественным критерием цели антикризисного управления является максимизация величины притока будущих денежных поступлений.

<< | >>
Источник: A.M. Букреев, И.В. Рощупкина. Кризис-менеджмент в акционерных обществах- Воронеж : Воронежский государственный университет. - 323 с.. 2006

Еще по теме 1.3. Модель принятия антикризисных управленческих решений:

  1. 4.3. Непрерывные функции административного менеджмента 4.3.1. Принятие и реализация управленческих решений
  2. 15.5. Этапы принятия и реализации управленческих решений
  3. 3. Принятие оптимальных управленческих решений
  4. 4. Организационные и психологические предпосылки качества управленческих решений
  5. 20.3. Структурная организация процессов принятия управленческих решений
  6. 1.3. Модель принятия антикризисных управленческих решений
  7. 9.2. Влияние внешней среды на формирование управленческих решений
  8. Тема 15. СТРАТЕГИЧЕСКИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ
  9. 3.1. РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  10. 3.3. МОДЕЛИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  11. 2.3. Организация процесса разработки и принятия управленческого решения
  12. 8.1 Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения
  13. РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ КОНКРЕТНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  14. 8.1 Процесс разработки, принятия и реализации управленческого решения
  15. РАЗРАБОТКА АЛГОРИТМА ПРОЦЕССА ПРИНЯТИЯ КОНКРЕТНОГО УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  16. 3.1. РАЗЛИЧНЫЕ МЕТОДЫ И ПОДХОДЫ К ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ