3.1. Методический подход к анализу управленческой деятельности предприятия в кризисных условиях

Проведенные авторами исследования в первой и во второй главах данной работы показали, что в связи с отсутствием единства взглядов отечественных ученых на предмет настоящего исследования, наблюдается и отсутствие единого представления о подходах к его анализу.

В результате теоретических исследований нами было выяснено, что антикризисное управление - категория сложная, синтетическая, на содержание и эффективность которой оказывает влияние большое

115

количество факторов.

Предмет исследования представляет собой организационно-экономический механизм антикризисного управления, совокупное и взаимосвязанное функционирование подсистем которого определяет эффективность деятельности организации.

В пунктах 1.2 и 2.1 даны подсистемы организационно-экономического механизма антикризисного управления.

Безусловно, подобное разграничение составляющих антикризисного управления и областей проведения исследования является достаточно обобщенным, и полученные результаты будут лишь некоторым приближением к реальному положению дел на предприятии и представлению о действующем управлении в сложных условиях. Дело в том, что, несмотря на возможность разграничения областей исследования в теоретическом плане, на практике все указанные нами компоненты управления организацией тесно взаимосвязаны и проникают друг в друга.

116

Предлагаемый методический подход к исследованию антикризисного управления предприятием логически может быть разделен на две составляющие: первая - стратегический анализ управления предприятием, и вторая - диагностика финансового состояния. Примерная схема комплексного анализа состояния управления на предприятии в условиях кризиса представлена на рисунке 3.1.1.

За основу проведения анализа по блоку 1 взяты методические рекомендации по проведению подобных исследований, предлагаемые A.M. Букреевым, В.Р. Весниным, О.С. Виханским [32, 47, 48]. Анализ по блоку 2 содержит некоторые методические положения, предлагаемые Е.Е. Вершигора, В.Р. Веснин, С. Глобков [46, 47, 52]. Данные методики были несколько изменены и дополнены авторами настоящего исследования в целях адаптации к условиям управления на объекте исследования.

Стратегическое управление - это процесс принятия и осуществления стратегических решений, центральным звеном которого является стратегический обоснованный выбор, основанный на сопоставлении собственного ресурсного потенциала предприятия с возможностями и угрозами внешнего окружения, в котором оно действует [32].

Как и любой процесс управления, стратегическое управление обязательно включает этапы анализа, собственно планирования и реализации принятого решения, которые представлены на рисунке 3.1.2.

Одним из важнейших принципов стратегии антикризисного управления является постоянный мониторинг внешней и внутренней среды фирмы с целью раннего обнаружения надвигающейся угрозы кризиса.

Целью этого анализа является выявление совокупного влияния на конкурентный статус фирмы слабых и сильных сторон по отношению к внешней среде; широты возможностей для выполнения миссии фирмы, открываемых внешней средой; степени и характера угроз выполнения миссии фирмы со стороны внешней среды.

117

Комплексный анализ состояния управления на предприятии в кризисных условиях

стратегический анализ управления

диагностика финансового состояния

анализ внешней среды

управленческий анализ

экспресс-диагностика финансового

состояния

детализированная диагностика финансового состояния

Внешний анализ по данным публичной отчетности и публикациям в специальных изданиях

Внутрихозяйственный управленческий анализ по данным опроса руководителей и специалистов, а также по данным управленческого учета

Внутрихозяйственный финансовый

анализ поданным бухгалтерского учета и отчетности

Внутрихозяйственный производственный анализ по данным производственного и управленческого учета

Рис.

118

Внешняя среда

Ресурсы

Формирование стратегий

Оценка стратегий

Выбор —

.Организационная структура

?Ресурсы

. Система и люди Организационная культура

Рис. 3.1.2. Процесс разработки и реализации стратегии

Отслеживание сигналов о надвигающемся кризисе и разработка стратегии в соответствии с ситуацией логически начинается с внешнего анализа, анализа факторов, которые находятся вне сферы постоянного контроля руководства предприятия и которые могут повлиять на его стратегию. В научных публикациях за последнее время большинство авторов работ по управлению [7, 46, 48] отмечают повышение степени влияния динамики и неопределенности внешней среды на эффективность функционирования предприятий. Внешние факторы, с которыми имеет дело предприятие, относятся к таким сферам, как экономика, политика, рынок, технология, конкуренция, международные отношения, социальная сфера, и представлены на рисунке 2.2.1 пункта 2.2

Основное предназначение внешнего анализа - определить и понять возможности и угрозы, которые могут возникнуть для предприятия в настоящем и будущем, а также определить стратегические альтернативы. Внешний анализ является частью SWOT-анализа, касающегося характеристики внешних возможностей и угроз. Последовательность проведения анализа внешней среды представлена в таблице 3.1.1.

При разработке антикризисной стратегии предприятия менеджеры должны исследовать не только внешнюю среду, но и ситуацию внутри предприятия. Необходимо идентифицировать те внутренние переменные, которые могут рассматриваться как сильные и слабые стороны предприятия, оценить их важность и установить, какие из этих переменных могут стать основой конкурентных преимуществ. Для этого проводится управленческий анализ деятельности предприятия.

119

Таблица 3.1.1

Анализ нестабильности внешнего окружения предприятия Этап Содержание этапа 1 Установить все возможные варианты сигналов практически невозможно, поскольку многообразие обстоятельств, формирующих состояние внешней среды фирмы, учесть нельзя.

Управленческий анализ - это процесс комплексного анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия, направленный на оценку текущего состояния бизнеса, его сильных и слабых сторон, выявление стратегических проблем.

В современной литературе по менеджменту используются различные термины для обозначения процесса анализа внутренних ресурсов и возможностей предприятия: его называют анализом деятельности предприятия [120], внутренним анализом [114], самоанализом, бизнес-диагностикой [8], анализом проблем [97], управленческой [46] или организационной [68] диагностикой.

Нам представляется, что дело не столько в терминологии, сколько в различном понимании сути и предназначения данного процесса. Управленческий анализ является частью стратегического менеджмента, направленной на выявление и детальное понимание стратегически важных аспектов деятельности предприятия, стратегических проблем. В процессе такого анализа необходимо выявить соответствие внутренних ресурсов и возможностей предприятия стратегическим задачам обеспечения и поддержания конкурентных преимуществ предприятия, задачам удовлетворения будущих потребностей рынка. Следовательно, имея внутреннюю направленность по объекту (внутренняя деятельность предприятия), управленческий анализ, тем не менее, ориентирован на требования внешней среды, что очень важно в кризисных условиях, когда предприятие должно опираться на собственные возможности. Нацеленность на перспективу, на соответствие внешним требованиям и стратегическим задачам предприятия отличает управленческий анализ от существовавшего в советский период анализа хозяйственной деятельности.

Необходимость проведения управленческого анализа определяется несколькими факторами:

- во-первых, его результаты помогут определить сигналы и симптомы надвигающегося кризиса внутри организации, несоответствие системы управления внешнему окружению;

121

- во-вторых, управленческий анализ позволяет выявить резервы и возможности предприятия, определить направления адаптации внутренних возможностей предприятия к изменениям условий внешней среды;

- в-третьих, он необходим при разработке стратегии предприятия в кризисных условиях и в целом для реализации эффективного менеджмента, поскольку является важным этапом управленческого цикла;

- в-четвертых, он необходим для оценки привлекательности предприятия с точки зрения внешнего инвестора, определения позиции предприятия в национальных и иных рейтингах.

По сути, управленческий анализ является второй частью SWOT-анализа, связанной с выявлением сильных и слабых сторон деятельности предприятия.

В основе управленческого анализа деятельности предприятия должны лежать следующие общеметодологические принципы:

- системный подход, в соответствии с которым предприятие рассматривается как сложная система, действующая в среде открытых систем и состоящая в свою очередь из подсистем;

- принцип комплексного анализа всех составляющих подсистем предприятия;

- динамический принцип и принцип сравнительного анализа;

- принцип учета специфики предприятия [46].

Проведение анализа на объекте исследования следует начинать со стратегических проблем, а также слабых и сильных сторон предприятия.

Определение сильных и слабых сторон предприятия, которые основываются на его ресурсах и стратегически важных сферах деятельности и которые всегда являются относительными (относительно основных конкурентов или заданных нормативов), и анализ конкурентов предприятия поможет определить конкурентные преимущества.

Стратегическая проблема предполагает осознание, выявление и четкую конструктивную формулировку проблемы, предполагающую определенные методы ее решения. Общими стратегическими проблемами российских предприятий, как уже было выяснено в первом разделе, являются менеджмент, конкурентоспособность предприятия и его продукции, ценовая политика. Для объекта исследования необходимо зафиксировать одну стратегическую проблему, в нашем случае это бу-

122

дет менеджмент, т.к. предметом исследования является организационно-экономический механизм антикризисного управления. В связи с этим изучению и анализу будут подвержены система управления, ее соответствие изменчивости внешней среды, организационный потенциал. Данные организационные возможности в любой ситуации могут быть источниками сильных и слабых сторон предприятия.

После проведения анализа системы управления и выяснения сильных и слабых сторон можно определить стратегический потенциал предприятия, под которым понимается совокупность имеющихся ресурсов и возможностей для разработки и реализации стратегии предприятия. Анализ потенциала предприятия должен охватывать практически все сферы его деятельности, что и обеспечивает комплексный подход управленческого анализа.

Предлагается следующая последовательность анализа, предложенная в таблице 3.1.2.

Разделение стратегического анализа на две части (анализ внешней среды и управленческий анализ) связано с тем, что за их проведение должны отвечать разные службы предприятия. Если анализ внешней среды является функцией маркетинга, то проведение управленческого анализа строго не закреплено за функциональными службами предприятия. Пока только в коммерческих банках имеется специальная структура, частично отвечающая за управленческий анализ, - служба внутреннего аудита.

Следующим этапом в проведении предприятием анализа является диагностика финансового состояния, так как правовые основы признания фирмы банкротом основываются на финансовой основе. Анализ ресурсов является логическим продолжением управленческого анализа в отношении конкурентных преимуществ, так как именно ресурсы лежат в их основе.

Под предметом параметрического анализа будем понимать хозяйственные процессы предприятий и конечные финансовые результаты их деятельности, складывающиеся под воздействием экзо- и эндогенных (объективных и субъективных) факторов и получающих отражение через систему экономической информации [121].

123

Таблица 3.1.2 Этапы проведения управленческого анализа Этап Содержание этапа 1 Посредством опроса руководителей верхнего звена управления объекта исследования необходимо определить варианты внутренних сигналов кризисных явлений, сильные и слабые стороны предприятия по функциональному разделению ресурсов. Опираясь на компоненты внутренней среды, предлагаем использовать таблицу Б1 приложения Б для определения сильных и слабых сторон. В первом и втором столбцах таблицы представлены факторы внутренней среды, а в третьем и четвертом столбцах упомянуты сигналы, которые свидетельствуют либо о сильных сторонах фирмы, либо о слабых 2 Далее необходимо провести анализ действующей системы управления предприятием. За основу данного анализа взята классификация практических действующих систем управления, представленная в работе автора [5]. Анализ представляет собой следующую процедуру. В первом столбце таблицы представлены различные системы управления, используемые в практике управления в настоящее время. В верхней строке таблицы расположены основные компоненты, характеризующие систему управления. Основное содержание таблицы заполнено компонентами, соответствующими друг другу: система управления и соответствующие ей компоненты. Все системы, представленные в данной таблице являются сбалансированными. Это означает, что компоненты соответствуют друг другу и являются взаи-мообеспечивающими. Для выяснения, какой системой управления предприятие располагает в данный момент, необходимо провести опрос представителей верхнего звена аппарата управления и руководителей штабных подразделений на предмет выяснения: 1) каковы основные принципы планирования деятельности организации и каким образом оно осуществляется; 2) как осуществляется реализация целей организации, определяемых при планировании; 3) как осуществляется контроль реализации целей; 4) каковы характеристики информации, используемой для управления организацией и принятия управленческих решений. Отдельно необходимо выяснить, какой структурой управления располагает организация.

Далее, используя данные, полученные в результате опроса руководителей, необходимо отметить в таблице характеристики тех компонентов, которыми располагает предприятие, которые характеризуют действующую систему управления. Если диагноз не укладывается на одну строку таблицы или же «укладывается на обычно наблюдаемую строку 3» [3], то система управления считается несбалансированной и необходимы мероприятия по приведению системы в согласованный вид.

Следующим этапом исследования является анализ соответствия действующей на предприятии системы управления уровню изменчивости среды и выбор системы управления, оптимально отвечающей требованиям современной ситуации. Для этого необходимо воспользоваться соответствующей таблицей 124

Продолжение таблицы 3.1,2 Этап Содержание этапа 3 Верхняя строка таблицы содержит условия, которые определяют выбор системы, необходимой данной организации. Второй и третий столбцы содержат характеристики окружения, а четвертый и пятый — вклад, который данная система вносит в управление. В соответствии с полученным уровнем нестабильности среды окружения предприятия необходимо выбрать систему управления, которая в наибольшей степени удовлетворит потребности организации в ближайшем будущем 4 Анализ организационного потенциала предприятия необходимо проводить в следующей последовательности. Целью данного анализа является выявление согласованности организационного потенциала с действующей системой управления, определение возможных отклонений и готовности предприятия к переходу (если это необходимо) к другой, более адекватной внешним экономическим условиям, системе управления.

Определение типа организации. Для проведения данного анализа необходимо использовать таблицу. Таблица содержит шкалу зависимости трехкомпонентных групп: уровень изменчивости среды функционирования предприятия - стратегическая активность, оптимизирующая потенциал предприятия - внутренние ресурсы, обеспечивающие реализацию потенциала. В таблице трехкомпонентные группы представлены на трех уровнях в пяти аспектах.

Первый уровень характеризует уровень нестабильности окружения в области деятельности организации. Второй уровень характеризует стратегию, используемую предприятием. Третий уровень содержит классификацию типов организаций и характеристики степени их открытости. Для удобства проведения исследования содержание каждого уровня конкретизировано описанием. Используя данные таблицы, необходимо определить характеристики, реально соответствующие практике управления на исследуемом предприятии и необходимые для успешной деятельности в соответствии с уровнем изменчивости среды. Далее необходимо определить разрыв между желательными и существующими возможностями организации 5 Анализ стратегического потенциала, является ключевым этапом управленческого анализа. Определение и оценку стратегических ресурсов предприятия, его сильных и слабых сторон можно провести на основе таблицы. Можно оценить существующий и требуемый в перспективе стратегический потенциал. В графах матрицы следует дать соответствующие вербальные или количественные характеристики. Значением, содержанием, предметом параметрического анализа определяются и стоящие перед ним комплексы задач. К числу важнейших задач анализа, как наиболее актуальных в аспекте антикризисного управления предприятием, будем относить:

1) экспресс-диагностику финансовой состоятельности по основным параметрам деятельности;

125

2) детализированный анализ финансовой состоятельности и финансовой устойчивости. Выполнение данных задач повлечет за собой возможность выполнения на следующем этапе работы такой задачи, как выбор и обоснование стратегии развития.

Реализация первого комплекса задач параметрического анализа -экспресс-диагностики финансовой состоятельности - достигается выявлением так называемых «слабых сигналов», симптоматичных для предкризисного состояния предприятия. По своему экономическому смыслу этот комплекс задач имеет оперативный и профилактический упреждающий вероятное банкротство характер, поскольку позволяет своевременно оценить и скорректировать воздействие на складывающийся уровень финансовой состоятельности средовых факторов, а также экономические последствия уже принятых управленческих решений. Последовательность проведения экспресс-анализа представлена в таблице 3.1.3.

Таблица 3.1.3 Экспресс-анализ на объекте исследования № этапа Название этапа Содержание и последовательность 1 Предварительный обзор экономического и финансового положения предприятия и анализ причин резких колебаний структуры имущества смежных отчетных периодов и балансовых сумм по отдельным статьям Необходимо провести обзор основных параметров деятельности. Источником информации для подобной диагностики является официальная бухгалтерская отчетность, пояснительная записка, из которых необходимо выяснить, какая хозяйственная работа проведена в течение отчетного периода, каких результатов достигла фирма за этот период; провести анализ тенденций резких изменений статей баланса 2 Выявление «больных» и «симптоматичных» статей баланса Информация о недостатках в работе предприятия присутствует в балансе в явном или завуалированном виде. Для выявления «больных» и «симптоматичных» статей баланса следует воспользоваться таблицей В1 приложения В, заполнив соответственно графу изменения статей баланса 126

Продолжение таблицы 3.1.3 № этапа Название этапа Содержание и последовательность 3 Соблюдение балансовых пропорций, критических показателей «слабых сигналов» в оценке возможного банкротства, предварительная классификация предприятия по признакам финансовой устойчивости Критические показатели, используемые на четвертом этапе экспресс-диагностики возможного банкротства по «слабым сигналам», могут быть подразделены на две группы.

К первой группе отнесены показатели и критерии, неблагоприятные текущие значения которых или складывающаяся динамика свидетельствуют о возможных в обозримом будущем значительных финансовых затруднениях, в том числе и о некоторой вероятности банкротства. Во вторую группу предлагается включить критерии и показатели, неблагоприятные значения которых не дают основания рассматривать текущее финансовое состояние как критическое; вместе с тем они указывают, что при определенных условиях, обстоятельствах или непринятии действенных мер ситуация (финансовое состояние предприятия) может резко ухудшиться. Примерный список показателей приведен в таблице В2 приложения В, пользуясь которой необходимо определить какие из показателей соответствуют объекту исследования 4 Классификация предприятия по уровню и стабильности финансовой состоятельности, анализ ликвидности активов по балансовым пропорциям, использование интегрального показателя Отдельно следует сказать об анализе ликвидности баланса. Такая ситуация возникает, когда предприятие рассматривается в арбитражном суде на предмет объявления его банкротом. Анализируя его отчетный баланс, можно вынести обоснованное суждение о возможностях и целесообразности его санации (финансового оздоровления). А в случаях бесперспективности санации—о переводе в разряд казенных заводов или продаже его с торгов на конкурсной основе, передаче банку, другому собственнику для последующего использования на правах аренды, в порядке лизинга. Отсюда возникает необходимость достаточно четкой классификации предприятия по уровням финансовой классификации, которая определит их приоритетность в получении инвестиционной поддержки. Такая классификация по уровням финансовой состоятельности будет осуществляться на этапе экс-прессдиагностики, поскольку ранжирование предприятий по их сложившимся балансовым пропорциям аналитических расчетов не потребует. В то же время достаточно четкая оценка уровня финансовой состоятельности того или иного предприятия трактуется как исходная предпосылка в обосновании его перспективных и тактических целей, 127

Окончание таблицы 3.1.3

выбора направлений стратегий развития и текущей производственной - хозяйственной и финансовой деятельности

В основу классификации по уровням финансовой устойчивости может быть положена балансовая модель предприятия «актив - капитал», рассмотренная в приложении В в виде формул (BI - В5). Определив фактические соотношения в этой системе можно определить предприятие по признаку финансовой устойчивости, то есть ее уровню и стабильности, для удобства классификации предлагается таблица ВЗ приложения В. Предложенная классификация имеет своей аргументацией достаточно очевидные, более крупные балансовые соотношения, устанавливаемые в анализе ликвидности активов, анализ проводится с помощью агрегированных отчетных балансов и группировки статей актива по степени ликвидности в соответствии с пассивом, сгруппированным по срочности погашения обязательств, представленных в таблицах В4 и В5 приложения В, выявив при этом балансовые соотношения, определяемые условиями ликвидности, которые представлены в приложении В формулами (В6 -В9). Под ликвидностью активов в теории экономического анализа понимают возможность превращения статей актива в денежные средства для своевременного погашения обязательств по пассиву

Следует отметить, что аналитические показатели экспресс-диагностики, рассматриваемые изолированно, все же малоинформативны («беспомощны»). Только используя их в пространственно-временных сопоставлениях детализированного, углубленного параметрического анализа, можно принять обоснованные антикризисные управленческие решения.

Второй комплекс задач - детализированный анализ финансовой состоятельности и устойчивости - заключается в первую очередь в осуществлении обстоятельного ретроспективного анализа хозяйственной деятельности. Построение временных рядов за достаточно продолжительный период позволяет установить экономические закономерности хозяйственного развития, выявить факторы, которые оказывали в прошлом и могут оказывать в будущем существенное влияние на деятельность данного предприятия. Особое внимание обраща

128

ется на анализ хозяйственной деятельности за текущий период, который является в то же время предпрогнозным для решения задач стратегического управления и предплановым в текущих политиках хозяйствования. То есть выводы ретроспективного анализа совмещаются с текущими наблюдениями и в обобщенном виде используются в последующих решениях прогнозных и плановых комплексов задач.

Показатели, необходимые для принятия решений по неплатежеспособным фирмам, выработке стратегий реорганизации или санации этих предприятий, и с целью антикризисного управления ими, с учетом целевой направленности можно условно представить (см. табл. 3.1.4) следующими комплексными разделами (группами или блоками).

Таблица 3.1.4 Последовательность детализированного анализа Этапы Содержание этапа 1 Официальная процедура диагностики кризисного состояния предполагает определение четырех коэффициентов, содержание, формулы расчета и блок-схема представлены в таблице Г1 и на рисунке Г1 приложения Г 2 Расчет и анализ показателей платежеспособности (ликвидность) 3 Расчет и анализ показателей эффективности использования имущества (финансовая и рыночная устойчивость); расчет и анализ интегрального показателя прогнозирования банкротства 4 Расчет и анализ показателей деловой активности (оборачиваемость средств) 5 Расчет и анализ показателей рентабельности деятельности (эффективность управления) 6 Расчет и анализ показателей инвестиционной привлекательности Для проведения анализа на 2, 3, 4, 5 и 6 этапах можно использовать таблицы Д1, Д2, ДЗ, Д4 приложения Д. Процедура проведения исследования заключается в расчете показателей по формулам, приведенным в приложении, опираясь на данные бухгалтерской отчетности за несколько периодов, сравнении их с нормативными значениями, определении проблемных показателей и причин, которые привели к этому. Данные показатели помогут выявить текущие слабые стороны, а также спрогнозировать возможные изменения в финансовом положении предприятия.

Уровень текущей угрозы банкротства диагностируется с помощью системы коэффициентов платежеспособности, в первую очередь коэффициента абсолютной платежеспособности. В процессе такой диагностики устанавливается, в какой мере в рамках предусмотренных зако

129

нодательством о банкротстве сроков нарушения финансовых обязательств могут быть удовлетворены все претензии кредиторов за счет имеющихся высоколиквидных активов. Если значения коэффициентов платежеспособности ниже рекомендуемых, то текущее состояние обеспечения платежей диагностируется как неблагополучное.

Уровень предстоящей угрозы банкротства диагностируется с помощью системы коэффициентов финансовой устойчивости в первую очередь, коэффициента автономии. Эти показатели рассматриваются в динамике за ряд периодов. Устойчивая тенденция к снижению уровня финансовой автономии предприятия свидетельствует о нарастающей угрозе банкротства, которая может реализоваться в предстоящем периоде. При рассмотрении абсолютных значений этих коэффициентов (с учетом отраслевых особенностей деятельности предприятия) диагностируется, как «отложенная угроза банкротства», вызванная финансовой неустойчивостью предприятия, может быть реализована.

Способность к нейтрализации угрозы банкротства за счет внутреннего потенциала предприятия диагностируется с помощью системы коэффициентов рентабельности и коэффициентов оборачиваемости активов и капитала. Первая группа коэффициентов дает представление о том, в какой мере активы (капитал) предприятия способны генерировать прибыль, то есть формировать дополнительный денежный поток для удовлетворения возрастающего объема платежных обязательств. Вторая группа коэффициентов характеризует скорость формирования этого дополнительного денежного потока, то есть выступает как мультипликатор формирования прибыли.

В основе зарубежной практики интегральной диагностики угрозы банкротства лежит модель Альтмана и Бивера, сравнение предска-зующей силы этих моделей, а также анализ распределения ошибок с целью возможности применения их в российских условиях будет проведен во втором пункте данной главы.

По результатам проведенного анализа в соответствии с комплексным методическим подходом к исследованию состояния управления предприятиями: ОАО «ВЭЛТ», ОАО «Эникмаш», ЗАО «ВРТТЗ», ОАО «Воронежский станкозавод», ОАО «Прометей», ОАО «Водмашоборудование», АООТ «Электросигнал», ЗАО «Метиз», ОАО «Воронежский механический завод», ОАО «Эталон», ОАО «ВПО по выпуску кузнечно-прессового оборудования», ОАО «РИФ» Воронежа и Липецка в период с 1967 по 1999 гг. авторы пришли к следующим выводам:

130

1. Вне зависимости от региональной принадлежности у большинства предприятий проявляется неопределенность целей, интересов и поведения участников рынка.

2. Неустойчивое финансовое положение потенциальных потребителей и низкие темпы увеличения реальных денежных доходов.

3. Возможность потери связи с поставщиками, требование стопроцентной предоплаты, снижение расходов на науку, производственно-технологический риск.

4. Структурные схемы управления предприятием в плановой экономике пересматривались практически каждые два года. Основанием для этого служили постановления и рекомендации отраслевых министерств. Реорганизация проводилась регулярно, но носила в основном формальный характер. Действующая в настоящее время структура управления является централизованной, линейно-функциональной. Также допускается одновременное существование на предприятиях структурных звеньев, имеющих разную степень самостоятельности.

5. Руководство предприятий использует прошлые тенденции в качестве основных для прогнозирования будущих тенденций во внешнем окружении. Исходя из прогнозируемой эффективности деятельности определяются основные цели предприятий. Далее намеченные цели преобразуются в конкретные программы действий для различных подразделений предприятия. Эти программы содержат графики мероприятий, контрольные сроки выполнения и т.п. Реализация намеченных программ ведется функциональными подразделениями предприятия. Этот процесс включает в себя разработку и определение норм, квот и различных стандартов на основе прошлого опыта предприятия, анализ того, как подразделения справлялись с ранее сформулированными инструкциями (проводится «контроль соответствия») и оценка этой информации с точки зрения потребности в дополнительных инструкциях и распоряжениях (принимается решение по осуществлению дальнейшей реализации). Таким образом, на исследуемых предприятиях применяется традиционная система контроля - по отклонениям. Полученные результаты позволяют заключить, что уровень изменчивости среды для предприятий находится в интервале 3,5-4,08 баллов (при минимальном 1 и максимальных 6 баллах). Это означает, что проблемами, требующими решения, для предприятия являются учет неопределенностей, имеющих и не-ймеющих аналогов в прошлом, и быстрые непредсказуемые перемены в области функционирования предприятия. Системой действий в

131

этих условиях является стратегическое планирование и элементы стратегического управления, а также учет сильных и слабых сигналов из внешней среды.

6. Стратегический потенциал предприятий находится на уровне 2,8 балла, при максимальном уровне в 6 баллов, что характеризует предприятия с недостаточным внутренним потенциалом.

7. В настоящее время предприятия располагают системой управления, основанной на аномальном долгосрочном планировании, заключающейся в том, что цели, программы и планы концентрируются на будущем. Организация при планировании деятельности использует принципы долгосрочного планирования, а система контроля остается традиционной, т.е. направленной в прошлое: она реагирует на отклонения сегодняшних результатов от планов текущего периода.

Более логичным в данном случае является использование опережающего контроля, когда акцент, который ранее фиксировался на отклонениях от прошлых эталонов, перемещается на измерение разрыва между нынешними результатами и целями, которые должны быть доступны к концу планового периода. В реализации и акцент смещается, соотнетствеьчо, с исправления допущенных в прошлом ошибок на меры по достижению будущих целей. Такая система управления носит название ^адекватного долгосрочного планирования».

8. Система управления предприятиями соответствует уровню изменчивости 3 балла, в то время как рассчитанный реальный уровень находится в интервале 3,5-4,1 балла. С учетом возможного роста динамики изменений окружения руководству необходимо пересмотреть основные принципы управления организацией и перейти на систему управления, более адекватную современной рыночной ситуации. Таковой системой в соответствии с разработанным в монографии подходом может являться либо система управления, основанная на инновационном долгосрочном планировании, либо основанная на стратегическом долгосрочном планировании или управлении. На взгляд авторов, в современных условиях функционирования предприятий целесообразнее использовать систему стратегического планирования, так как она имеет ряд значительных преимуществ в условиях нестабильности, близким к отметке «4».

9. Следуя методическому подходу, авторами установлено, что руководство предприятий достаточно длительный период времени фактически отвергало перемены, доказательством этого служит от

132

сутствие значительных изменений в структуре вплоть до 1996 года. В настоящее время можно сказать, что руководство предприятий пытается адаптироваться к происходящим переменам, о чем свидетельствуют активные мероприятия по реструктуризации, основные цели и направления которых описаны в монографии.

10. На предприятиях существует зависимость трехкомпонентных групп: «уровень нестабильности - стратегия - степень открытости». Это означает, что тип организации по предложенному подходу однозначно не может быть определен. Однако так как степень открытости организации к переменам отражает общий настрой руководства («адаптируется»), а эффективность деятельности сосредоточена на оптимизации внутренних процессов, авторами делается вывод о том, что общий потенциал исследуемых предприятий скорее всего соответствует «производственному типу».

Таким образом, отличительной характеристикой представленного методического подхода является комплексный и структурированный метод определения состояния управления на предприятии, базирующийся на использовании факторов внешней и внутренней среды и вытекающих из них причинно-следственных связей в виде отдельных блоков принятия решений, учитывающих направления развития хозяйствующего субъекта с учетом определения позиций предприятия в рыночной среде, а также возможностей использования его организационного и экономического потенциала.