1.1. Метод причинно-следственного анализа (ПСА)

Реальным видом таких взаимосвязей является причинно-следственная зависимость, при которой изменения в одном элементе порождают соответствующие изменения в другом. Эта зависимость может быть:

• строгой или не строгой;

• односторонней или двусторонней, если к прямой связи добавляется обратная связь;

144

Термин опережающее управление применяется для описания ряда аналитических приемов устранения неопределенностей, с которыми сталкиваются менеджеры разных уровней управления [8].

Определяя направления работы для настоящего и будущего времени, менеджер должен понимать, почему возникла проблемная ситуация. Процесс, с помощью которого можно разобраться в этом, называется причинно-следственным анализом.

Прошлое, настоящее и будущее, вместе взятые процессы во времени, полностью охватываются понятием «опережающее управление». Поэтому, основные вопросы, которые ставятся при анализе проблемной ситуации, - «почему это случилось?» и «что вызвало подобную ситуацию?» Для того чтобы обеспечить достижение поставленных целей, надо знать ответ еще и на вопрос: «куда двигаться дальше?».

Менеджер в своей работе постоянно сталкивается с проявлениями причин и следствий как неотъемлемых элементов процесса возникновения и развития проблемных ситуаций. Когда прогнозируемые менеджером следствия предполагаются такими, что требуется вмешательство, он должен установить свое место в цепи причин и следствий.

При обнаружении нежелательных последствий менеджер может выбрать одно из трех действий: устранить их; выиграть время и устранить их позже; приспособиться к новой ситуации.

Если менеджер считает, что нужно исправить положение, то он может реагировать так:

• причина понятна, поэтому вопрос только в том, чтобы выбрать соответствующее действие;

• причина непонятна, поэтому надо проанализировать проблему, прежде чем решать ее;

• причина, по-видимому, понятна, поэтому надо начинать действовать (вариант «проб и ошибок»).

При проведении ПСА проблему необходимо рассматривать как айсберг, его видимая часть - лишь намек на проблему в целом. Только с помощью рационального анализа можно определить ее действительные масштабы. На данном этапе наиболее распространенная ошибка менеджеров - это путаница с симптомами, причинами и следствиями.

Симптомы - это очевидные аспекты проблемы, которые привлекают к ней внимание. Причины - это стимулы, побуждающие возникновение проблемной ситуации (события). Следствия - это то, в чем проявляются проблемы в будущем.

Симптомы полезны тем, что показывают первые признаки наличия проблемы. Иногда симптомы должны быть устранены до

146

того, как истинная проблема будет решена. Установить причинно-следственную цепь - это значит определить иерархию причин и следствий, которая ведет назад (от следствия к причине) до той точки, в которой можно предпринять действие, устраняющее проблему. Рассмотрим следующую ситуацию.

Пример. В организацию прислали факс, уведомляющий об отказе покупателя от приобретения производимой Вашей организацией продукции. Причиной отказа, по заявлению руководства фирмы-покупателя, является невыполнение условий контракта со стороны Вашей организации. В данном случае фирмой-покупателем не получен товар в оговоренные контрактом сроки (рис. 7.1). Покупатель от менил контракт Не полу1 ен товар Что произошло?

Рис. 7.1.

Первое, что должен сделать менеджер, это проверить выдвинутую покупателем причину. Первый шаг - проверка наличия указанного в факсе товара на складе готовой продукции. Если имеющийся запас достаточен для продажи по заказам, то следующий шаг - получение информации от отдела поставок. Если отдел поставок подтверждает, что продукция не была отгружена, то выдвинутая причина подтверждена.

Однако для решения проблемы пока ничего не сделано. Поэтому очередной шаг - выяснение обстоятельств, приведших к невыполнению поставок товара при наличии его запасов на складе и заказа от потребителя.

Двигаясь вниз, по причинной цепи, менеджер выясняет в отделе сбыта, что заказ на отгрузку товара туда не поступал и в документах отдела он не значится. Далее менеджер выясняет у торгового агента, заключившего контракт от имени организации, что согласование сроков и объемов поставок были им сделаны в разговоре по телефону с сотрудником отдела сбыта, с кем конкретно -неизвестно.

После определения первопричины менеджеру вне зависимости от того, удалось ли спасти данный контракт или нет, следует не допустить повторения подобной ситуации в будущем, например, еще раз напомнить торговым агентам организации, что отгрузка товара может быть осуществлена только на основании письмен-

ю*

147

иого заказа. На этом уровне можно остановиться, но если руководителя беспокоит вопрос - случайность это или то самое «слабое звено», которое может стать вскоре самостоятельной проблемой -следует продвинуться еще на один шаг. И тогда, например, может выясниться, что торговый агент плохо обучен своей специальности, так как искренне полагал, что достаточно его телефонного звонка и «бумажная» работа будет выполнена в соответствующем подразделении организации.

Главная сложность в работе с причинными цепями - точно определить, где и когда следует остановиться. Рано или поздно можно достигнуть такого пункта анализа, начиная с которого дальнейший поиск причины может оказаться пустой тратой времени и сил.

Для осуществления процесса анализа причин и следствий выделяют три необходимых условия [8]:

• должны быть очевидные нежелательные следствия, т.е.

• должно быть достаточно серьезное отличие следствий от ожидавшегося хода дел, чтобы возник повод для анализа;

• необходимо знание факторов, определяющих характер реакции организации на эти следствия.

Покупатель отменил контракт

999

Новая проблема

Первопричина

Нет письменного заказа от торгового агента (только телефонный звонок)

Рис. 7.2. Вариант формирования причинно-следственной цени.

Таким образом, причинно-следственный анализ (ПСА) основывается на наличии очевидных нежелательных или отличающихся от запланированных результатов тех или иных действий. Такой анализ позволяет выявить и подтвердить наиболее вероятные причины данной проблемы. Чаще всего речь может идти о следующих факторах, породивших нежелательные результаты:

Не получен товар

Нет заказа на поставку в отдел сбыта

148

• Неверные принципы, на которых основывается деятельность организации. Например, низкий уровень рентабельности, в результате чего получаемой прибыли не будет хватать даже для уплаты налогов.

• Ошибочные критерии оценки деятельности организации, подразделения, коллектива или отдельного работника. Завышенные критерии покажут наличие проблемы там, где ее нет, а заниженные, наоборот, приуменьшат ее реальное значение.

• Нарушения в процессе достижения поставленных целей.

• Непредвиденные обстоятельства (например, стихийные бедствия).

В том случае, когда в результате проведенного ПСА и последующей корректировки действий ничего не меняется, осуществляется поиск факторов, нарушающих причинно-следственную зависимость (например, попытка самостоятельного исправления положения недостаточно компетентными лицами).