<<
>>

6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Как уже отмечалось в первых разделах учебника, принятие решений в процессе управления организацией целесообразно рассматривать как процесс последовательного решения (разрешения) возникающих проблем.

При этом под организацией будем понимать двух или более людей, взаимодействующих в пределах установленных властных отношений с использованием имеющихся ресурсов для достижения общей цели [83].

Процесс выбора управленческих решений предусматривает несколько этапов, основное содержание работ на которых составляют:

целевыявление;

собственно обоснование и принятие решения;

организация и контроль исполнения решения. На каждом из перечисленных этапов используется соответствующий методический аппарат, содержащий формальные и неформальные процедуры переработки имеющейся у ЛПР информации. При этом ЛПР вынуждено использовать, с одной стороны, собственный опыт, интуицию, эвристические приемы и, с

317

Риск-менеджмент

318

другой стороны, системный анализ, методы управления, моделирования, исследования операций, оценки эффективности систем и другое, т.е. весь «арсенал» известных ему методов и средств. Названная последовательность действий ЛПР приводит к искомому решению.

Иными словами, сложилась определенная технология выбора управленческих решений — совокупность методов, способов, процедур и средств анализа ситуации, постановки проблем, обоснования и принятия рациональных решений, организации и контроля их исполнения.

В большинстве практически важных случаев, имеющих место в экономической сфере, от ЛПР требуются весьма высокая теоретическая подготовка и твердые практические навыки применения технологии выбора решений, причем зачастую при действиях в условиях дефицита времени и других ресурсных ограничениях. Более того, уместно говорить о существовании противоречия между сложностью и ответственностью принимаемых должностным лицом решений и его возможностями.

Способом разрешения этого противоречия выступает организация поддержки деятельности ЛПР.

Сущность поддержки принятия решений (на всех уровнях) заключается в том, что руководитель, несущий полную ответственность за принимаемые решения, в силу сложности и неструктурированности возникающих перед ним проблем, трудностей их решения и наличия ограничений нуждается в систематической помощи со стороны других (подчиненных ему или привлекаемых «со стороны») должностных лиц.

Такая поддержка, вообще говоря, оказывалась руководителю (естественно, начиная с определенного уровня в иерархии управления) всегда. Каждое ЛПР формировало (и сегодня формирует) свою систему поддержки принятия решений. Первоначально использовался так называемый аппарат (персонал) поддержки (заместители; помощники; референты; эксперты; менеджеры; специалисты и т.п.), обладающий формальными и неформальными знаниями в соответствующей предметной области. В некоторых случаях, например в интересах высших государственных лиц, используются и коллективные органы поддержки, например, Президентский совет или экспертный совет при Правительстве РФ. В течение длительного времени «человеческой» поддержки было вполне достаточно для принятия по

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

319

давляющего большинства пригодных решений. Однако со временем названное выше противоречие вновь обострилось — уже на новом витке диалектической спирали. Необходимость разрешения этого противоречия вызвала к жизни новую, человеко-машинную технологию поддержки деятельности ЛПР, основанную на использовании АИС и современных средств коммуникации. Строго говоря, ЭВТ в процессе поддержки ЛПР может и не занимать ведущее положение или даже вообще не использоваться. Но тогда вся сложность поддержки принятия решений руководителя возлагается на персонал поддержки и организацию его работы, что выдвигает очень высокие — а часто и невыполнимые — требования к окружению ЛПР. Поэтому сегодня, говоря о поддержке ЛПР, следует иметь в виду именно человеко-машинную технологию.

Термин поддержка решений впервые стал появляться в зарубежной печати в начале 70-х годов прошлого века [52].

Напомним, что в то время доминировала концепция так называемых информационно-управляющих систем (англ. MIS — Management Information System). А. Горри и М. Скотт Мортон выделили СППР (англ. DSS — Decision Supported System) в самостоятельный класс АИС, обеспечивающих решение руководителями неструктурированных проблем, таких, например, как разработка бюджета; планирование НИР и ОКР; долгосрочное прогнозирование и т.п.

В дальнейшем СППР как класс АИС интенсивно развивались, и сегодня можно сказать, что СППР — это интерактивная АИС, использующая модели выбора решений, обеспечивающая пользователям удобный и эффективный доступ к централизованным и распределенным информационным ресурсам и предоставляющая им разнообразные возможности по переработке и отображению информации.

Применение ПЭВМ и телекоммуникационных средств в интересах поддержки принятия решений руководителем придало самой технологии поддержки ряд новых положительных черт. Укажем основные из них:

строгая дисциплина и упорядоченность; системность поддержки деятельности ЛПР; возможность научного обоснования решений; >• возможность проведения модельных экспериментов; многовариантность, комплексность и гибкость анализа;

Риск -менеджмент

>? наглядность и образность отображения результатов;

>? документируемость всех этапов работы.

Отметим ряд обстоятельств, характеризующих саму идею поддержки принятия решений [52]:

>• в этой идее гораздо меньше притязаний, чем в идее оптимизации решений: руководитель на основе концепции так называемой ограниченной рациональности вынужден принимать удовлетворительные (пригодные, а не лучшие) решения, пользуясь поддержкой подчиненных, каждый из которых на своем месте, возможно, принимает и оптимальные решения;

инициатива поддержки всегда исходит от руководителя, по его потребности;

организуя поддержку своей деятельности и контролируя

ее ход, руководитель в большинстве случаев использует

диалоговый режим. Должностным лицам в практике их деятельности приходится принимать различные по типам решения.

Зарубежные и отечественные специалисты обычно все управленческие решения в зависимости от их важности для организации делят на оперативные, тактические и стратегические. Но в нашей экономической науке такая терминология не вполне конструктивна, поскольку все привыкли к другому соотношению оперативного и тактического уровней. Поэтому в дальнейшем будем считать, что существуют три типа управленческих решений:

текущие (или диспетчерские);

тактические;

стратегические. Как правило, каждое ЛПР по мере необходимости разрешения возникающих в управляемой им системе проблем принимает все типы решений. Вместе с тем доля решений того или иного типа, принимаемых каждым руководителем, зависит от его места в иерархии управления, размера организации и аппарата поддержки. На рис. 6.1 [52] схематично представлено влияние размера организации на время, которое ее высшее руководство вынуждено тратить на принятие решений того или иного типа (заметим, что «малой» обычно считают организацию, в которой работают менее 100 сотрудников).

320

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

Организация; крупная

/

средняя

Текущие решения

Тактические решения

Стратегические решения

Рис. 6.1. Типовое распределение времени руководства организации на принятие решений

Текущие Вопросы Вопросы Вопросы Вопросы нопросы недельного месячного годового долгосрочной интервала интервала интервала перспективы

Рис. 6.2. Типовое распределение времени руководства по интервалам действия принимаемый решений

321

На рис. 6.2 помещена прямоугольная диаграмма распределения рабочего времени руководителя по временному интервалу действия принимаемых решений.

К сожалению, следует признать, что очень часто труд управленцев практически всех уровней организован не лучшим образом. В подтверждение приведем табл. 6.1, в которую помещены

Риск-менеджмент

сведения о характерном распределении времени различных должностных лиц в течение рабочего дня (при всей условности подобных наблюдений и обобщений это представляется целесообразным).

Таблица 6.1

Распределение рабочего времени должностных лиц в течение дня, % Должностные лица Вид деятельности Руководитель Специалист

(менеджер) Технический персонал

(опер.

деж.. оператор) Деловые контакты 47 23 - Работа с документами 29 42 68 Телефонные переговоры 9 17 20 Командировки 6 - - Основная работа: >? анализ проблем и принятие решений; >? аналитическая работа; ведение учета 4 12 6 Прочее 5 6 6 Даже краткий анализ табл. 6.1 позволяет сделать три важных вывода: во-первых, все категории должностных лиц много работают с документами; во-вторых, только технический персонал основное рабочее время занят по главному назначению; в-третьих, крайне низкие доли времени на принятие решений у руководителя и на аналитическую работу у специалиста (менеджера, аналитика) придают особую значимость работам по организации поддержки этих видов деятельности, в том числе с помощью средств автоматизации.

Вообще говоря, весь процесс поддержки принятия решений тем или иным ЛПР трудно разбить на составляющие. Видимо, лучшим вариантом организации поддержки деятельности должностного лица было бы создание вокруг него некоей среды человеко-машинной поддержки, в которой главную роль играла бы собственно СППР. Однако с методической точки зрения целесообразно выделить три формы поддержки деятельности ЛПР [52]:

322

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

информационную;

вычислительную;

интеллектуальную. На рис. 6.3 схематично показано место СППР в системе принятия решения (СПР) при управлении некоторой экономической системой (чтобы не загромождать рисунок, на нем не изображены некоторые очевидные обратные связи). На рисунке обозначены:

входная информация, поступающая к

- вх\>

ЛПР; к СППР от внешних источников; АИС; СППР от АИС, соответственно;

1предл — информация о предложениях по вариантам искомого решения;

Iреш— информация об окончательном решении ЛПР;

информация о программе претворения решения в

показатель эффективности деятельности организации

жизнь;

W — (ЭИС).

Как следует из рисунка, основную роль в оказании каждой из форм поддержки деятельности ЛПР играют:

автоматизированные информационно-справочные системы (прежде всего, построенные на основе технологий централизованной и распределенной обработки информации) — для информационной поддержки;

Рис.

6.3. Место СППР в системе принятия решений

323

Риск-менеджмент

Таблица 6.2

Соответствие областей управленческих решений и главных форм их поддержки Область решений Краткое содержание деятельности ЛПР Главные формы поддержки 1 2 3 Развитие Выбор показателей и критериев эффективности деятельности организации; обоснование капиталовложений; реконструкция и новое строительст во; запуск новых систем и снятие систем с эксплуатации Интеллектуальная; вычислительная 324

>? автоматизированные информационно-вычислительные системы (прежде всего, центры моделирования и проблемно-ориентированные имитационные системы) — для вычислительной поддержки;

> • системы искусственного интеллекта (прежде всего, системы, основанные на знаниях, а из них — экспертные системы) — для интеллектуальной поддержки.

Необходимо еще раз подчеркнуть, что три формы поддержки принятия решений должностным лицом выделены в методических целях, чтобы облегчить понимание особенностей организации каждой из форм поддержки на базе уже существующих АИС с учетом перспективных информационных технологий.

Таким образом, приступая к разработке СППР того или иного должностного лица, необходимо четко определить, во-первых, в рамках какой управленческой технологии и в каких областях организационного управления планируется поддержка его деятельности. Во-вторых, важно установить, на каких этапах выбора решения и претворения его в жизнь та или иная форма поддержки принятия решения играет определяющую роль. В-третьих, весьма целесообразно представлять характеристики поддерживаемых решений по их типам. Ответы на эти вопросы сведены в три таблицы.

В табл. 6.2 представлена краткая характеристика содержания восьми основных областей решений, принимаемых соответствующими ЛПР при управлении деятельностью некоторой экономической организации, и соответствующие им главные формы поддержки этих решений.

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

Продолжение табл. 6.2 1 2 3 Реорганизация Перестройка внутренней организационной структуры; слияние с другими организациями; изменение места в иерархии управления Интеллектуальная; информационная Управление Выбор программы деятельности; регулирование деятельности организации Интеллектуальная; информационная Проектирование Участие в разработке новых систем Информационная Технология Участие в разработке и внедрение новых технологий Информационная Снабжение Обеспечение организации всеми видами ресурсов Информационная Кадры Подготовка; аттестация; расстановка Интеллектуальная; информационная «Культбыт» Жилищное строительство; лечение; материальная помощь Информационная В табл. 6.3 представлены содержание этапов выбора решения и соответствующие им главные формы поддержки деятельности ЛПР.

Таблица 6.3

Соответствие содержания этапов выбора решений и главных форм их поддержки Этапы выбора решения Главные формы поддержки 1 2 I. РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ

1. Формулировка цели и формирование результата операции.

2. Анализ условий предстоящих действий и формирование исходного множества стратегий.

3. Получение результатов.

4. Формализация предпочтений (выявление и измерение предпочтений, их обработка и анализ; формирование показателя и критерия выбора; построение функции выбора в различных условиях неопределенности).

5, Отыскание рациональных вариантов. Интеллектуальная Интеллектуальная

Информационная, вычислительная Все формы

Вычислительная, интеллектуальная 325

Риск -менеджмент

Продолжение табл. 6.3 1 2 II. ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ

Содержательный анализ рациональных альтернатив, интерпретация, адаптация их под особенности реальной ситуации, выбор наилучшего варианта — решения для реализации. Интеллектуальная III. РАЗРАБОТКА ПЛАНА И РЕАЛИЗАЦИЯ ПРИНЯТОГО РЕШЕНИЯ И нформационная IV. ОЦЕНКА ФАКТИЧЕСКИ ДОСТИГНУТОГО РЕЗУЛЬТАТА Все формы В табл. 6.4 представлены основные характеристики типовых управленческих решений, принятие которых предполагается поддерживать в рамках некоторой СППР, и соответствующие им определяющие формы этой поддержки.

Таблица 6.4

Соответствие характеристик типов управленческих решений и соответствующих главных форм их поддержки Характеристика решения Тип решения / главная форма поддержки

Текущее Тактическое Стратегическое 1 2 3 4 Степень структурированности решаемой проблемы Структурированная, изученная пробле-ма/Информацион-ная В основном структурированная проблема/Информационная Неструктурированная, уникальная проблема/Интеллектуальная Входная информация Краткосрочные планы, графики, ведомости, распоря-жения/Информаци-онная Среднесрочные планы, программы, директивы/Информационная Долгосрочные документы управления, отчетные и справочные материа-лы/Информацион-ная Особенности

обработки

информации Решение отдельных информационных и вычислительных задач, диспетчеризация/И нформацион-ная, вычислительная Оптимизация, моделирование, краткосрочное прогнозирование и планирова-ние/Информационн ая, вычислительная Анализ, сопоставление, экспертиза, долгосрочное прогнозирование и планирование/Все формы Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

Продолжение табл. 6.4 1 2 3 4 Выходная Отчеты, донесения, Среднесрочные Перспективные информация сводки, распоряже- планы, приказы, планы, целевые ния/Информацион- отчеты/Информа- программы, дирек- ная ционная ти вы/Информаци- онная Системой поддержки принятия решений называется АИС, предназначенная для автоматизации всех или большинства функциональных задач, решаемых конкретным должностным лицом [26].

Выделяются четыре категории должностных лиц, деятельность которых отличается различной спецификой переработки информации: руководитель, должностное лицо органа управления, оперативный дежурный, оператор. В соответствии с четырьмя категориями должностных лиц различают и четыре вида СППР: СППР руководителя (СППР Р), СГШР должностного лица органа управления (СППР О), СППР оперативного дежурного (СППР Д) и СППР оператора (СППР Оп).

Рассмотрим специфику деятельности должностных лиц, относящихся к каждой выделенной категории.

К категории «руководитель» относятся должностные лица, на которых возложено управление подчиненными должностными лицами (подразделениями) и принятие решений в процессе руководства. Основная форма деятельности руководителя — деловое общение.

Деятельность должностных лиц, относящихся к категории «руководитель», характеризуется следующими особенностями:

при централизации принятия решений резко возрастают объемы информации, уменьшается время на обдумывание и анализ, растут сложности комплексного учета всех факторов;

велика доля текущих задач, не позволяющих сосредоточиться на стратегических целях;

в процессе деятельности преобладают приемы, обусловленные привычками, опытом, традициями и другими неформали-зуемыми обстоятельствами;

при принятии решения руководитель не всегда в состоянии описать и даже представить достаточно полную умозрительную

327

Риск -менеджмент

модель ситуации, а вынужден использовать лишь некоторое представление о ней;

деятельность руководителя в значительной мере зависит от темперамента, от степени знаний причин и следствий, ясности представления взаимосвязей, объема имеющейся информации.

Перечисленные особенности деятельности должностных лиц категории «руководитель» обусловливают крайнюю сложность автоматизации их деятельности, которая содержит большое количество неформальных элементов, прежде всего таких, как оперативное и стратегическое управление, а также принятие решений. Исходя из особенностей деятельности руководителя, можно сформулировать следующие основные требования, предъявляемые к СППР Р:

1) наличие широкой информационной базы с возможностью оперативного поиска требуемой информации;

2) наглядность представления информации в форме, адаптированной к запросам конкретного должностного лица (текста, таблиц, графиков, диаграмм и т.д.);

3) обеспечение оперативной связи с другими источниками информации в системе управления и особенно с непосредственными помощниками;

4) наличие диалоговых программных средств обеспечения принятия решений на основе формальных (математических) методов;

5) простота работы при повышенной надежности технических и программных средств;

6) обеспечение возможности накопления в памяти ЭВМ опыта и знаний (в рамках интеллектуальных СППР).

Необходимо отметить, что требования 1, 2, 3 и 5 являются универсальными и относятся ко всем видам СППР.

В настоящее время требования 1, 2, 3 и 5 могут быть полностью удовлетворены с использованием известных информационных технологий. Что касается требований 4 и 6 (наличия программных средств обеспечения решений и накопления в памяти ЭВМ опыта и знаний), то их удовлетворение составляет основную теоретическую проблему, возникающую при создании СППР Р.

К категории «должностное лицо органа управления» относятся специалисты-менеджеры, занимающиеся аналитической работой по подготовке решений руководителя и их документаль

328

Глава 6. Автоматизация поддержки принятия управленческих решений

329

ным оформлением. Основу деятельности должностных лиц органа управления составляет оценка различных вариантов решения (проведение оценочных расчетов) и разработка проектов различных документов.

Эффективность функционирования органа управления во многом определяется продуктивностью деятельности специалистов, особенно в вопросах создания новой информации. Доля творческого труда в их работе достаточно высока. Именно эти специалисты обеспечивают практически всю информационную подготовку доя принятия решения руководителем. Они являются основными исполнителями документов, определяя их качество.

СППР О должна прежде всего создать должностным лицам условия для плодотворного ведения аналитической работы и сведения к минимуму доли рутинных работ (поиск информации, оформление документов, проведение оперативных расчетов и т.д.).

Особенности деятельности должностных лиц органа управления определяют следующие основные требования к СППР О. > • обеспечение оперативного поиска и отображения всей информации, необходимой для подготовки решений и формирования проектов документов в пределах его компетентности;

обеспечение возможности ведения оперативных расчетов и моделирования дяя оценки ситуации и подготовки вариантов решений;

обеспечение возможности автоматизированной подготовки проектов документов (текстов, графиков, диаграмм и т.п.). К основным элементам СППР О следует отнести средства ведения оперативных расчетов и моделирования, поскольку именно эти средства в наибольшей степени обеспечивают повышение эффективности и качества управления.

К категории «оперативный дежурный» относятся должностные лица, выполняющие обязанности по оперативному руководству организационной системой во время дежурства на соответствующих местах управления в течение определенного времени.

Основными особенностями деятельности оперативных дежурных являются:

относительно узкий круг решаемых задач; жесткая регламентация деятельности в большинстве вариантов складывающейся обстановки;

Риск-менеджмент

<< | >>
Источник: Балдин К. В.. Риск-менеджмент: Учебное пособие. — М.: Эксмо. — 368 с. — (Риск-менеджмент).. 2006

Еще по теме 6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ:

  1. Концепция информационно-аналитического обеспечения автоматизации поддержки принятия управленческих решений
  2. 6.1. КОНЦЕПТУАЛЬНЫЕ ОСНОВЫ АВТОМАТИЗАЦИИ ПОДДЕРЖКИ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  3. 5.3. Принятие управленческих решений
  4. 3.2. ЭКСПЕРТНЫЕ МЕТОДЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  5. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Глава 1
  6. 1.4. Факторы, влияющие на принятие управленческих решений
  7. 6.2. Стили принятия управленческих решений
  8. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  9. 9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия управленческих решений
  10. Практическое занятие 6 Деловая игра «Разработка и принятие управленческих решений на основе экспертных методов»
  11. Практическое занятие 8 Деловая игра «Принятие управленческих решений на основе метода пошагового разбора ситуаций»
  12. ТЕМА 1 АнАЛИЗ ФАКТОРОВ, КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  13. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Разработка и принятие управленческих решений на основе экспертных методов»
  14. ТЕМА 1 АнАЛИЗ ФАКТОРОВ, КРИТЕРИЕВ И ОГРАНИЧЕНИЙ ПРИ ПРИНЯТИИ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ
  15. ПРАКТИЧЕСКОЕ ЗАНЯТИЕ Деловая игра «Разработка и принятие управленческих решений на основе экспертных методов»
  16. ОСНОВЫ ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ Глава 1
  17. АВТОМАТИЗАЦИЯ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И ПРИНЯТИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  18. 9.5. Обзор информационных систем, используемых для принятия управленческих решений