<<
>>

3. Контроль выполнения управленческих решений.

При исследовании ППР как в теории, так и в практике менеджмента, основное внимание до последнего времени уделялось стадии разработки управленческих решений и поиску оптимальных вариантов.
Считалось даже, что именно выработка решения занимает большую часть времени и средств, отводимых на решение проблемы [3].

Практика управления свидетельствует об обратном. Именно реализация решения, которая является наиболее трудоемким и длительным этапом ППР, поглощает основную часть времени и ресурсов и является одновременно самым слабым звеном в процессе управленческой деятельности. Если между принятием управленческого решения и его реализацией существует большой разрыв, выражающийся в затягивании сроков осуществления решения, то это приведет к снижению эффективности УР.

Ни одно, даже самое замечательное решение, не реализуется автоматически. Для его осуществления необходимо прилагать определенные усилия, организовывать его выполнение. Для успешной реализации принимаемых решений необходима разработка конкретного организационного механизма. Основные задачи организационного механизма реализации управленческих решений следующие:

1. Разработка плана реализации управленческого решения.

1.1. Определение комплекса необходимых работ.

1.2. Определение необходимого объема ресурсов.

1.3. Определение числа исполнителей.

1.4. Распределение работ, ресурсов и исполнителей по объектам, задачам и срокам.

2. Управление реализацией решения.

2.1. Проведение инструктивно-методических работ с исполнителями.

258

2.2. Личное распорядительство в ходе выполнения решений.

2.3. Оказание помощи исполнителям в случае возникновения трудностей.

3. Контроль выполнения решения.

3.1. Контроль соблюдения основных характеристик реализуемого решения.

3.2. Контроль соблюдения сроков реализации.

3.3. Контроль состояния проблемной ситуации.

3.4.

Выявление причин отклонений в ходе реализации решения.

3.5. Внесение (в случае необходимости) изменений в программу реализации решения.

4. Оценка результатов реализации.

4.1. Периодическая оценка фактической эффективности решения.

4.2. Прогнозирование окончания срока эффективного действия решения.

4.3. Определение необходимости в корректировке действующего или принятии нового решения.

4.4. Накопление, систематизация опыта и разработка алгорит-

мов реализации стандартных решений.

На рис. 13.3 приведена модель процесса реализации управлен-

Важнейшей задачей организационного механизма реализации управленческих решений является контроль их реализации. Практика свидетельствует, что нередко и качественно разработанные решения оказываются невыполненными из-за отсутствия хорошо налаженной системы контроля.

Руководитель вынужден реагировать на ситуацию при получении тревожного сигнала, когда судьба решения уже находится в критической точке.

Причинами отклонений в реализации решений могут быть безответственное отношение исполнителей, появление новых обстоятельств, которые невозможно было учесть на стадии разработки решения, но необходимо на завершающем этапе его реализации [7].

В зависимости от выполняемых функций и особенностей проведения выделяют контроль предварительный, текущий, фильтрующий (упреждающий) и заключительный [4,7].

Методы предварительного контроля применяются до начала исполнения решения и позволяют определить качественные, количественные и структурные характеристики варианта его реализации. Задача предварительного контроля заключается в подтверждении правильности сформулированной цели и стратегии реализуемого управленческого решения, разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля.

От начала практического осуществления управленческого решения до его завершающего этапа действует текущий контроль. Методы текущего контроля позволяют провести измерение, сравнение, оценку объекта, и направлены на получение конечного результата.

Метод фильтрующего (упреждающего) контроля применяется в разовом порядке в ходе реализации решения.

Задача фильтрующего контроля - приостановление выполнения решения на каком-либо участке при резких отклонениях между фактическими результатами и запланированными. Фильтрующий контроль осуществляется на базе организационной, экономической, технической, финансовой и другой документации. В процессе контроля проводится оценка отклонения фактического результата от зафиксированного в соответствующих документах.

Данный вид контроля эффективен для циклических процессов. Путем корректировок управленческого решения можно постепенно совершенствовать решение, анализируя предыдущий результат его разработки и реализации (рис. 13.4).

Метод заключительного контроля (по результатам) применяется при исполнении решения и позволяет оценить успехи и недостатки, проанализировать все этапы подготовки, принятия и реализации решения, сделать соответствующие выводы. Заключительный контроль имеет три важные функции:

1. Создание или пополнение базы данных, которая позволит

260

руководителю расширить спектр типовых заданий, средств и методов их эффективного выполнения, что необходимо при дальнейшем выполнении аналогичных работ.

Рис. 13.4. Схема процесса упреждающего контроля.

2. Формирование статистики деятельности организации, позволяющие руководителю или специалисту принимать эффективные решения в нестандартных (форс-мажорных) ситуациях.

3. Выявление инновационных технологий (производственных и/или управленческих), прошедших апробацию и являющихся предметом продажи как интеллектуальная собственность.

Контроль имеет не только административное, организационное, технологическое или аудиторское значение, но и очень важное социально-психологическое воздействие. При проведении контроля могут обнаружиться следующие трудности, относящиеся к психологии поведения персонала:

• предвзятость и субъективность толкований;

• влияние обычных человеческих «слабостей», простительных в других случаях (излишняя доверчивость, поверхностные наблюдения и др.);

• отсутствие гражданского мужества признать допущенные ошибки.

Руководитель ориентируется о ходе реализации решения по информации, поступающей по каналам обратной связи. Но как показывает практика, это не решает всей проблемы по следующим причинам:

1. Объективная оценка фактического состояния дел искажается субъективной оценкой непосредственного участника событий. Исполнитель оценивает свои действия не по фактическим результатам труда, а по затраченным усилиям.

2. Руководителя интересует не столько объективная информация отдельных участков, сколько сравнительная характеристика степени выполнения решений по подразделениям.

3. Профессиональная подготовка и опыт для исполнительной деятельности и контрольной деятельности различны по целому ряду аспектов (целям, способам действий, мотивам и др.).

4. Руководителю требуется различная информация в разное

время, что отвлекает исполнителей от их прямых обязанностей по выполнению решений.

5. Руководителю необходима коммуникативная связь с исполнителями, кроме объективной информации, какой бы полной и своевременной она не была.

Поэтому, когда к исполнителю в отношении качества его работы нет претензий, практики советуют не отвлекать его от работы, так как внутренне он примет контроль как помеху. Проводить контроль следует системно, постоянно, но с разной степенью глубины и детализации.

Для исполнителей контроль должен служить фактором, повышающим престиж выполняемой задачи, прибавляющим самоуважение и уверенность в работе.

Одним из главных вопросов в процессах ППР является вопрос об ответственности руководителя (ЛПР), которая возникает в случае причинения вреда организации, ее элементам, окружающей среде. Ответственность за результаты принятого решения и его исполнения (или неисполнения) - это весьма важный фактор управленческой деятельности. Поэтому ЛПР должен оценить возможную меру ответственности в случае выбора каждой из возможных альтернатив [3].

Прежде всего, следует определить вид ответственности и степень, в которой ЛПР ответственны перед другими людьми или группами людей как внутри организации, так и вне организации.

Под ответственностью будем понимать необходимость, обязанность отдавать кому-либо отчет в своих действиях, поступках. Ответственность может быть личная (чувство ответственности как черта характера) и официальная, требующая соблюдения и исполнения определенных требований, норм, правил [3,5].

262

Виды ответственности определяются историческими, социальными и национально-культурными особенностями страны, многообразием сфер деятельности организаций и могут иметь различную значимость. На рис. 13.5 показаны виды ответственности ЛПР.

Профессиональная ответственность ЛПР отражается в должностных инструкциях организации. В качестве профессиональной ответственности могут применяться меры юридической, дисциплинарной и экономической ответственности. В настоящее время распространенным явлением является страхование экономических рисков профессиональной ответственности (страхование профессиональной деятельности нотариуса, аудитора, водителя автомобиля и т.д.).

Юридическая ответственность ЛПР'частично или полностью касается тех видов ответственности, в которых закреплены регламенты, входящие в состав государственных законов и норм государственного регулирования. Юридическая ответственность может иметь уголовный и гражданский характер.

Условиями возникновения юридической ответственности ЛПР являются:

• совершение противоправного действия (бездействия);

• наличие вреда;

• причинно-следственная связь между противоправным действием (бездействием) и вредом;

• доказанная вина лица, причинившего вред.

Основной метод обеспечения юридической ответственности -право обращения в суд в связи с решениями и действиями ЛПР (руководителями, должностными лицами). Любое должностное лицо, которое выходит за рамки своих полномочий, может быть сочтено персонально ответственным за свои действия.

Необходимо учитывать, что в качестве процедуры осуществления ответственности механизм судебного контроля имеет ряд недостатков (например, отсутствие ответственности за бездействие, медлительность, высокие издержки и т.п.). Поэтому судебные методы контроля охватывают, как правило, незначительную часть управленческих решений, преимущественно административного характера.

Административная ответственность ЛПР наступает за совершения административного правонарушения, нарушения прав и свобод граждан. Это наиболее распространенный вид ответственности, средством реализации которого служит механизм иерархического контроля. Базой для реализации административной ответственности является административное и гражданское право.

Административная ответственность в зависимости от вида санкций может быть дисциплинарной и материальной.

263

Дисциплинарная ответственность применяется за бездействие или ненадлежащее выполнение задания и реализуется в форме дисциплинарных взысканий: замечание, выговор, перевод на другую работу, увольнение.

Материальная ответственность применяется по отношению к организациям или сотрудникам с целью возмещения последними нанесенного имущественного или иного ущерба, причиненного по их вине.

Экономическая ответственность ЛПР призвана компенсировать полный или частичный ущерб от управленческого решения, нанесенный в материальной или денежной форме.

Этическая ответственность ЛПР наступает в случае нарушения этических норм, представляющих собой систему общих ценностей и правил этики, соблюдение которых обязательно для всех работников организации. Этическая ответственность реализуется в форме изменения общественного мнения о руководителе, вынесения ему общественного порицания, объявления о его несоответствии должности по этическим соображениям.

Моральная ответственность - это необходимость следовать нормам человеческих отношений, механизмом реализации которой является корпоративная культура.

Политическая ответственность наступает за неправильную или ненадлежащую деятельность субъекта государственной власти и управления, а также деятельность субъекта общественных группировок. Формами реализации ответственности могут быть отставка, импичмент, перевыборы.

Партийная ответственность наступает за деятельность функционера, существенно расходящуюся с уставными документами и решениями представляемой им политической организации. Ответственность реализуется в форме осуждения, исключения из партии, вывода из руководящего состава партии.

Социальная ответственность ЛПР возникает при выполнении служебных, гражданских, общественных, личных и семейных обязанностей. Она отражает склонность личности придерживаться в своем поведении общепринятых в обществе социальных норм и отвечать за результаты их исполнения. Социальная ответственность может быть индивидуальной, групповой и общественной. Она неразрывно связана с реализацией социальных инициатив в рамках принятых социальных целей.

К социальным целям организации относятся: достижение социальной справедливости, охрана окружающей среды, создание положительной мотивации труда, формирование условий развития личности, достойное пенсионное обеспечение.

Экологическая ответственность возникает из-за угрозы экологического кризиса локального и стратегического характера. В ос

~>64

нову экологических инициатив положена Стратегия устойчивого развития (СУР), разработанная в рамках ООН в 1992 г. и направленная на достижения гармонии между людьми и между Обществом и Природой.

В рамках СУР разработаны принципы для управленческих решений:

1. Хозяйственная деятельность не может быть оправдана, если выгода от нее не превышает наносимого ущерба.

2. Ущерб окружающей среде должен быть на столь низком уровне, какой только может быть достигнут с учетом экономических и социальных факторов.

<< | >>
Источник: Шишкова Г. А.. Менеджмент (Управленческие решения): учебно-методический модуль / Министерство образования РФ. Российский государственный гуманитарный университет. Факультет управления; М.: Издательство Ипно-литова. 352 с. (Серия "Я иду на занятия").

Еще по теме 3. Контроль выполнения управленческих решений.:

  1. РЕАЛИЗАЦИЯ И КОНТРОЛЬ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  2. 8.5 Организация контроля за выполнением решения
  3. 5.1. Сущность и виды контроля реализации управленческих решений
  4. ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  5. 5.2. КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ
  6. 5.2. Процесс контроля реализации управленческих решений
  7. 5.3. Инструменты и характеристики эффективного контроля реализации управленческих решений
  8. Лекция 13 ТЕМА ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И КОНТРОЛЬ ИСПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ.
  9. Управленческое решение и его особенности. Классификация управленческих решений
  10. 11.6.4. Система контроля за выполнением программ