5.1. Изменение организационной структуры предприятия в условиях кризиса

Целью антикризисного управления, как это было определено в первой главе работы, является оздоровление предприятия, а ее количественным критерием - максимизация величины потока будущих денежных поступлений. Следовательно, основные составляющие организационного механизма антикризисного управления (ОМ АУ) должны быть направлены на достижение конкретных целей путем воздействия на конкретные факторы, и это воздействие осуществляется путем использования конкретных ресурсов или потенциалов.

Следуя методическому подходу, разработанному в первой и второй главе, организационный механизм антикризисного управления состоит из следующих компонентов:

1. Организация антикризисного управления:

1.1 стратегическое управление;

1.2 оперативное управление;

1.3 текущее управление;

1 .п другие составляющие (стратегические программы и т.п.).

2. Организация корпоративного управления:

2.1 организация работы с ценными бумагами;

205

2.2 модель акционерной собственности;

2.3 механизм акционерной демократии;

2.п другие составляющие (организация защиты прав инвесторов).

3.

3.1 экономическая информация;

3.2 научно-техническая информация;

3.3 маркетинговая информация;

З.п другие составляющие (диффузия нововведений).

4. Структуризация деятельности:

4.1 ценообразование;

4.2 изменение структуры управления;

4.3 формирование рациональных экономических связей между структурными подразделениями предприятия;

4.п другие составляющие (структуризация рынка и т.п.)

5. Организация производства:

5.1 формирование производственного процесса;

5.2 объединение и установление взаимосвязей между основными факторами производства;

5.3 обеспечение функционирования и совершенствования процесса производства;

5.п другие составляющие (стандартизация и сертификация продукции).

На рисунке 5.1.1 представлен разработанный авторами вариант структуризации организационного механизма антикризисного управления.

Итак, организационный механизм антикризисного управления включает в себя совокупность элементов производственного процесса, способы организации связей между элементами, организационные формы, методы, позволяющие предприятию стабилизировать свою производственно-хозяйственную деятельность с помощью антикризисных процедур.

Один из важнейших вопросов, которые стоят перед предприятиями, находящимися в кризисной ситуации, и которые следует проработать в плане хозяйственной деятельности, сводится к тому, как осуществить структурную перестройку предприятия для вывода его из кризиса.

206

Включение в экономический механизм (механизм другой природы)

Рис. 5.1.1. Организационный механизм антикризисного управления

Под структурной перестройкой авторами понимается реструктуризация предприятия, заключающаяся в создании комплекса самостоятельных производственных и балансовых единиц на основе разделения, соединения, ликвидации действующих и организации новых структурных подразделений.

Многие известные фирмы на Западе, которые попали в кризисную ситуацию, а затем добились успеха, также вынуждены были

207

осуществить обширные программы реорганизации своих структур.

Специалисты известной консалтинговой и аудиторской фирмы «Прайс Уотерхаус», которые работали на российском рынке более 8 лет, считают, что реорганизация внутренних структур - это трудный и болезненный процесс. Однако без этого многим российским предприятиям просто не выжить.

Известный ученый в области организации производства профессор О.Г. Туровец считает, что одной из крупных проблем, которая должна быть решена в процессе оздоровления предприятия, становится перестройка управленческой и производственной структуры [103].

Анализ отечественной и зарубежной литературы [4, 98, 100], а также нормативных основ, например, «Методические рекомендации по реорганизации предприятий (организаций)» [75], показывает, что существует четыре основных подхода к перестройке предприятий, причем каждый преследует конкретную цель. 4

Очевидно, что перестройка в широком смысле .представляет собой сочетание всех этих направлений.

Многие направления перестройки такие, как финансовая перестройка, перестройка оперативного управления, организационная, достаточно широко освещены в работах таких авторов, как О.С. Ви-ханский, С.Г. Белов, Э.Е. Минаев, В.П. Панагушин, О.Г. Туровец, Ю. Ю. Наймарк и др. [7, 48, 100, 102].

Поэтому мы более подробно остановимся на «Перестройке организационной структуры», хотя и здесь существуют определенные наработки, однако они в основном касаются организации структурной перестройки предприятия в начале 90-х годов. К концу 90-х годов принята новая нормативная и законодательная база, вступили в действие законы «Об акционерных обществах», «О защите прав инвесторов», «Налоговый кодекс», новый закон «О несостоятельности (банкротстве)». Все это требует нового осмысления и разработки методических рекомендаций, учитывающих изменение внешней экономической среды.

По мнению О.Г. Туровца [102], развитие организационных структур предприятия базируется на следующих принципах:

- децентрализация управления и повышение самостоятельности подразделений при сохранении общего контроля со стороны центра;

208

- упрощение и ограничение структуры верхних эшелонов управления за счет перераспределения полномочий и передачи их на нижний уровень;

- постоянная замена линейно-функциональных организационных структур бригадными (командными) структурами, представляющими собой организационные формы, выполняющие весь спектр производственных и управленческих функций;

- организационное объединение функций маркетинга, научных и проектно-конструкторских работ, производства и сбыта продукции;

- выявление принципов возмещения затрат за услуги, оказываемые друг другу различными подразделениями предприятия.

Учитывая названные принципы, необходимо иметь в виду, что развитие организационных структур в конце 90-х годов в связи с массовым акционированием должно отвечать интересам владельцев предприятия.

Начнем с того, что интересами владельца предприятия, в первую очередь экономическими, определяется цель функционирования любого промышленного предприятия.

Для государственного предприятия, функционирующего в условиях социалистической экономики, такой целью, определенной законом «О предприятиях в СССР» являлось «...удовлетворение общественных потребностей в его продукции, работах, услугах...».

Экономические интересы возможных владельцев предприятия, возникшие в процессе приватизации и в постприватизационный период, достаточно глубоко и полно изучены [6, 11], поэтому мы не будем останавливаться на их характеристиках. Заметим только, что, несмотря на возможные противоречия в целях различных социальных групп, общим в условиях кризиса является стремление к получению приведенной стоимости. Противоречия же касаются в основном ее распределения.

1

209

Достижения намеченной цели определяются в первую очередь следствием оптимальной стратегии, применяемой предприятием. Преобразование социалистических отношений в рыночные, неотъемлемой частью которых является приватизация государственного сектора экономики, неизбежно приводит на первом этапе к разбалансированности экономики, что, в свою очередь, выражается в нарушении хозяйственных связей, росте взаимных неплатежей и инфляции. В этих условиях, по мнению ряда авторов [35, 58], у предприятия появляется возможность использования нескольких стратегий для достижения своих целей.

Стратегия устойчивости подразумевает установление постоянного круга поставщиков и потребителей при постоянных ценах на производимую продукцию.

Стратегия обновления заключается в расширении контролируемой предприятием доли рынка товаров за счет повышения конкурентоспособности продукции. Она подразумевает значительные изменения в деятельности предприятия: внедрение новой техники и технологии, переобучение кадров и т.д.

Стратегия маневренности заключается в максимальном использовании внутренних ресурсов производства, а также прогнозировании и моделировании экономических процессов.

И, наконец, четвертая стратегия - стратегия гибкости требует установления внутрипроизводственных «квазирыночных» отношений, призванных сгладить недостатки внешней экономической среды, возникающие в период становления рыночных отношений.

На наш взгляд, предприятие в условиях кризиса ограничено своей возможностью применять ту или иную стратегию в силу различных причин, как внешних, так и внутренних.

210

В наибольшей мере воплотить вышеназванную стратегию позволяет, по мнению авторов, структура организации производства и управления по центрам ответственности.

Под центрами ответственности авторами понимается группировка затрат на производство по обособленным подразделениям и ответственным лицам, обеспечивающим контроль плановых, нормативных затрат, коллективную и индивидуальную ответственность за величину затрат и заинтересованность в снижении себестоимости. Центры ответственности можно проклассифицировать по отношению к процессу производства, как основные и функциональные; по связи с внутренним расчетом - как обособленные и аналитические. Основные центры ответственности обеспечивают контроль затрат в местах их возникновения; функциональные - распространяют контроль затрат на многие места их возникновения, если затраты в них формируются под влиянием данного центра ответственности. Аналитические центры ответственности отличаются от обособленных тем, что они не связаны с системой внутреннего расчета и обеспечивают детализацию ответственности за отдельные затраты.

Система учета по центрам ответственности сложилась в начале 50-х годов и достаточно широко освещалась в западной и отечественной литературе, посвященной вопросам учета. Однако за термином «организация производства и управления по центрам ответственности» стоит, на наш взгляд, более широкий круг вопросов, чем просто особая форма организации учета затрат и результатов. Выделение центров ответственности означает изменение в составе и объемах работ этих подразделений, а, следовательно, перераспределение функций, реализуемых подразделениями предприятия. При этом, определяя функции центров ответственности, необходимо учитывать, что вследствие изменения внешней экономической среды появляются новые функции. Так, возникновение в процессе приватизации большого количества акционерных обществ привело к формированию фондового рынка. Акционерные общества были поставлены перед необходимостью работы на этом рынке с целью привлечения свободных денежных средств при сохранении контроля над корпорацией и т.д. Таким образом, возникла функция управления (названная нами «управление капиталом») и орган в производственной структуре, призванный эту функцию реализовывать.

211

Авторами предлагается организационная структура управления предприятием, основанная на выделении центров прибыли и центров затрат, которая приведена на рисунке 5.1.2. Данная схема внедрена и успешно применяется на ряде предприятий Воронежа и ЦЧР таких, как Со-мовская мебельная фабрика, Елецкий завод медицинских изделий и др.

Для формирования конкретной организационной структуры управления по приведенной схеме необходимо решение нескольких взаимосвязанных задач. Во-первых, необходимо определить круг вопросов, относящихся к компетенции каждого органа управления. Во-вторых, следует выделить сами центры и обозначить сферы их ответственности. В-третьих, распределить между ними функции управления. В-четвертых, определить подчиненность всех элементов организационной структуры.

По мнению авторов, процесс управления акционерным обществом необходимо рассматривать на двух уровнях. На высшем уровне осуществляется управление капиталом общества. Целью управления на этом уровне, очевидно, следует считать максимизацию приведенной стоимости в долгосрочном плане, а инструментом ее достижения - инвестиционную политику компании.

Общее собрание акционеров

Совет директоров

Председатель

Ревизионная комиссия

Генеральный директор

Председатель Правления [

Руководители СПЕ и СБЕ Отдел Отдел Самостоятельные Самостоятельные Самостоятельные развития ценных производственные производственные производственные бумаг единицы (СПЕ) единицы (СПЕ) единицы (СПЕ) Рис. 5.1.2. Принципиальная схема организации управления А О

212

Таким образом, под управлением капиталом мы будем подразумевать осуществление капиталовложений с целью получения приведенной стоимости, а также увеличение стоимости активов общества.

На низшем уровне осуществляется управление производством с целью получения приведенной стоимости по результатам хозяйственной деятельности.

Органами, в чьей компетенции находится стратегическое управление на высшем уровне, являются Общее собрание акционеров общества и Совет директоров, а оперативное управление на низшем -Правление АО и менеджеры СПЕ и СБЕ. При этом, на наш взгляд, важно отметить делегирование части полномочий Общего собрания акционеров Совету директоров и ревизионной комиссии, а также части полномочий Правления - менеджерам центров ответственности.

По мнению авторов, в компетенции Общего собрания акционеров следует оставить только те вопросы, которые касаются акционеров как владельцев акционерного общества. К кругу этих вопросов авторы относят:

- назначение и регламентацию деятельности лиц, входящих в состав органов управления, которым общее собрание делегирует свои полномочия;

- регламентацию и утверждение эмиссии ценных бумаг акционерного общества, так как увеличение уставного капитала изменяет долю каждого акционера в управлении обществом и в распределяемой части прибыли;

- регламентацию порядка выплаты дивидендов, как основной части экономических интересов акционеров;

- принятие решения о прекращении деятельности общества.

На Совет директоров вместе с делегированными полномочиями, очевидно, возлагается основная ответственность перед собственниками АО по обеспечению размеров дивидендов на акцию на достаточном уровне и росту стоимости самих акций АО.

Для этого, на наш взгляд, Совету директоров целесообразно передать следующие полномочия:

- назначение и регламентацию деятельности членов Правления как органа, ответственного перед Советом директоров за прибыль от хозяйственной деятельности АО;

- назначение и регламентацию деятельности органов, ответственных перед Советом директоров за развитие АО (отдел ценных бумаг, отдел технического развития и другие);

213

- регламентацию порядка перераспределения собственности акционерного общества;

- распределение прибыли общества по фондам (дивидендов, потребления, накопления);

- установление и корректировку норматива рентабельности и объема продаж для правления АО.

При предлагаемой нами децентрализованной структуре управления все основные хозяйственные решения принимаются самостоятельными производственными и балансовыми единицами (СПЕ и СБЕ). Поэтому на результаты производственной деятельности структурных подразделений Правление может повлиять только косвенно, разработав и утвердив производственную структуру АО и регламентировав взаимоотношения между СПЕ и СБЕ. Правлением должен быть установлен общий для всех центров ответственности порядок определения трансфертных цен, размера нанесенного убытка, классификатор санкции и претензий, взаимно предъявляемых СПЕ и СБЕ. На основании норматива рентабельности, установленного Советом директоров, Правлением утверждается распределение нормативного (маржинального) дохода и норматив рентабельности для СПЕ.

Менеджеры самостоятельных производственных и балансовых единиц для решения производственных вопросов утверждают собственные организационные структуры, регламентируют деятельность структурных подразделений СПЕ и СБЕ.

Для реализации полномочий всех органов управления АО необходима нормативная регламентация всех сфер деятельности общества. Все внутренние нормативные документы, сгруппированные по функциональному признаку и по уровню управления, в компетенции которого разработка и утверждение конкретного документа, составляют матричную систему нормативного обеспечения акционерного общества. Данная система, являющаяся отражением структуры управления АО и позволяющая четко разграничить сферы компетенции органов управления различных уровней, представлена авторами в таблице 5.1.1.

Однако для формирования конкретной структуры управления предприятием, перераспределения полномочий между уровнями управления (Общее собрание акционеров - Совет директоров - Правление - менеджеры центров ответственности), на наш взгляд, недостаточно. Кроме этого необходимо определение функций каждого центра и сферы его ответственности. Для принципиального решения

214

^лемы рассмотрим центры по возможной сфере их ответст-этои про и по КрИтерИЯМ Их выделения. К тому же, для определения венностй 0ХОрЫМ должны работать центры ответственности, целесо-цен, по Досмотреть их по выпускаемой ими продукции, образно у ы ответственности в западной экономической литературе в Цент^ти от сферЫ их компетенции подразделяются на несколько зависим^]. к ним относятся:

групп [^тры затрат - производственные подразделения, менеджеры

- Це'^твечают за соблюдение установленных центром предель-которых затрах;

ных сме< ТрЫ ПрИбыли - самостоятельные производственные едини-_ це,джерам которых устанавливается план по прибыли (пре-цы, мен*ур0вень рентабельности и объем продаж); дельный'—......----......у. -------------......- _

- це1 неджерЫ

^тры инвестиции - производственные подразделения, ме-которых должны осуществлять капиталовложения.

Таблица 5.1.1

^истема нормативного обеспечения деятельности АО

Объект

Субъект управление

А. Общее собрание акционеров АО

Б. Совет

директоров

АО Организационная структура управления обществом Хозяйственная деятельность Трудовые отношения Капитал А. 1.1. Положение об общем собрании А. 1.2. Положение о Совете директоров А. 1.3. Положение о генеральном директоре АО А. 1.4. Положение о ревизионной комиссии АО А. 4. 1. Положение о ценных бумагах общества А. 4. 2. Положение о дивидендах по акциям АО Б. 1.1. Положение о правлении АО Б. 1.2. Положение об отделе ценных бумаг

Б. 1.3. Положение об отделе развития АО Б. 2.1. Нормативы рентабельности Б. 3.1. Положение о контрактной системе найма на работу Б. 3.2. Контракт с генеральным директором Б. 3.3. Контракт с членами правления, руководителями СПЕ и СБЕ Б. 4.1. Положение о внутреннем обращении ценных бумаг АО Б. 4.2. Методика определения стоимости ЦБ АО Б. 4.3. Методика распределения прироста собственности Б. 4.4. Положение (сметы) о фондах общества 215

Продолжение таблицы 5.1.1 В. Правление АО В. 1.1. Производственная структура АО В. 2.1. Положение о хозяйственной деятельности АО В. 2.2.Методика расчета внутренних цен В. 2.3. Методика определения суммы ущерба

В. 2.4. Классификатор санкций и претензий

В. 2.5. Норматив рентабельности для СПЕ Г. Администрация СПЕ и СБЕ Г. 1.1. Организационная структура СПЕ и СБЕ Г. 2.1. Положения о подразделениях СПЕ и СБЕ Г. 2.1. Положения (сметы) о фондах СПЕ Г. 3.1. Контракты с работниками СПЕ и СБЕ Как уже отмечалось, осуществление инвестиций в современных условиях целесообразно оставить в компетенции Совета директоров. Следовательно, в организационной структуре возможно выделение центров двух типов: центров затрат и центров прибыли. Первый тип, по мнению многих экономистов [3, 9], малоэффективен, так как не позволяет расшифровать влияние факторов на величину отклонения от сметы затрат и, следовательно, ведет к бесхозяйственному расходованию ресурсов, средств, росту фактической себестоимости. Таким образом, экономия затрат за счет снижения трудоемкости учета не оправдывает отсутствия должного контроля за затратами. Очевидно, что организация центров затрат целесообразна только на базе тех подразделений, определить цену на продукцию которых невозможно. К ним должны быть отнесены, на наш взгляд, подразделения, оказывающие консультационные услуги (например, отдел маркетинга, отдел кадров), функции которых не были децентрализованы. В компетенцию остальных подразделений следует передавать контроль над прибылью и организовывать на их основе центры прибыли.

Далее, вместо понятия «центр затрат», будет использоваться термин «самостоятельная балансовая единица» (СБЕ), а понятие «центр прибыли» заменено термином «самостоятельная производственная единица» (СПЕ).

216

В зависимости от используемого подхода и применявшихся критериев можно по-разному выделять центры ответственности (ЦО) из структурных единиц.

В случае, если центры ответственности сформированы на базе одного или нескольких цехов по принципу территориального единства, можно вести речь о территориальных ЦО.

Если в качестве критерия выделения центра ответственности используется однородность выполняемых им услуг или операций, то очевидно, речь идет о функциональных ЦО.

При объединении в центр ответственности всей технологической цепочки изготовления конечной продукции возникают предметные ЦО.

У каждого из вышеназванных центров ответственности имеются свои достоинства и недостатки. Так, предметные ЦО предлагают наименьшее взаимодействие центров между собой по трансфертным ценам, однако такое деление становится затруднительным при производстве нескольких наименований продукции на одном виде оборудования. Функциональные центры ответственности должны привести, на наш взгляд, к наибольшему уровню кооперации между ЦО и, в то же время - к значительному упрощению установления трансфертной цены на продукцию вследствие ее однородности. Основным достоинством территориальных центров ответственности является, по мнению авторов, относительная простота их организации, не требующая капитальных вложений, не вызывающая конфликтов в результате раздела помещений и т.д. При этом следует отметить возможность совпадений. Так, например, функциональные ЦО могут оказаться и территориальными и т.д. Конечный выбор способа выделения центра ответственности зависит от конкретных условий предприятия.

Кроме вышесказанного, для последующего перераспределения функций, а также определения внутренней цены на продукцию центра ответственности необходимо рассмотреть ЦО по предназначению выпускаемой ими продукции. В соответствии с этим критерием предлагается разделить центры ответственности на две категории.

К первой можно отнести ЦО, выпускающие продукцию, предназначенную для отгрузки внешним, по отношению к акционерному обществу, потребителям.

Ко второй категории относятся структурные подразделения, продукция которых предназначена, в первую очередь, прочим подразделениям общества в качестве комплектующих, полуфабрикатов, услуг и т.д.

217

Очевидно, что продукция центров ответственности, относящихся к первой категории, должна быть реализована по свободным рыночным ценам, остальная же продукция передается подразделениям АО по трансфертным ценам.

Обобщив все вышесказанное, авторы приводят классификацию центров ответственности на рисунке 5.1.3.

Центры ответственности

По способу обособления

По сферам ответственности

По месту использова-ния продукции

Территориальные

Функциональные

Предметные

_Центры инвестиций

_ Центры прибыли

_ Центры затрат

ЦО, продукция которых предназначена для внутрифирменного потребления

ЦО, производящие продукцию для внешних потребителей

Рис. 5.1.3. Классификация центров ответственности