3. Анализ альтернатив при разработке управленческих решений

131

ся на основе детального анализа допустимых альтернатив с позиции возможности достижения целей, требуемых затрат ресурсов, а также соответствия конкретным условиям реализации альтернатив.

Суждения о предпочтительности альтернатив выносится по результатам их сравнения или оценки. При этом определяются позитивные и негативные стороны каждой из альтернатив, и устанавливается некий компромисс, позволяющий дальнейшее сопоставление альтернативы с ранее принятым стандартом, критерием. Для этого используются такие методы, как сравнение критериев Кепнера-Трегое, платежная матрица, «дерево целей» или «дерево решений», а также методы, основанные на теории вероятности, теории предпочтений, теории полезности и др. Наиболее распространенным методом сравнения и оценки решений является метод «дерева решений», особенно в ситуациях неопределенных, при наличии неуправляемых факторов.

Эксперимент как метод выбора альтернативы убедителен, однако часто является дорогостоящим, что затрудняет его использование. Кроме того, экспериментальные условия могут не соответствовать реальным условиям. Поэтому результаты эксперимента должны тщательно анализироваться. Следует отметить, что некоторые решения предполагают определенную апробацию, например, испытательный срок при найме на работу, испытания технических средств.

При выборе экономических решений используется сопоставление затрат и результатов в стоимостном выражении. Так, например, при планировании, требуется учитывать большое число критериев. Ограничиваться оценкой экономической эффективности невозможно, так как при этом не учитываются качественные факторы, которые практически не измеряются количественными оценками, а также не учитывается наличие рисков. Поэтому все шире применяются методы оценок, сочетающие точные расчеты с субъективной оценкой качественных критериев (отношения тру

132

дового коллектива к проблеме, авторитет руководителя.). Именно таким образом взвешиваются преимущества различных действий, и делается выбор оптимального варианта. Инструментами качественной оценки являются установление приоритетов, ранги, оценка в баллах и др.

Распространенным методом сравнения вариантов решений являются оценочные баллы. Сущность его состоит:

1) в установлении на субъективной основе коэффициента значимости (веса) каждого из принятых критериев оценки эффективности (Vj),

2) определении каждого из результатов во взаимосвязи с коэффициентом значимости (весом) - Eij Vj,

3) суммировании результатов по каждому критерию имеющихся вариантов (альтернатив) - Eij Vj.

Пример. Разработаны три варианта капиталовложений - Bv Ву В3, которые оцениваются по шести критериям - Кр К2, Кр К4, К., К6. Значимость каждого из критериев оценивается соответственно Vt,...,Vi;. В табличной форме это принимает вид:

Таблица 6.7.

Таблица оценочных баллов вариантов решения Варианты решения Критерии

к. кч Кз к4 к5 к6 В, Е„ Еп Е,з Ем Е,5 Е/б в2. Е2, Ei, Еп Еп Е26 Вз Ел Ел Езз Е34 Ез5 Езб Коэффициент значимости каждого критерия (вес) V, V2 Уз v4 По варианту Б( общая оценка по всем критериям составит сумму:

6

^JEXjVl; (изслагаемых Eu-Vl+El2-V2+...+E]6-V6).

.и

По другим вариантам проводится такой же расчет.

т

max Et = max ^ EtJ ? Vi.

./=i

Чем сложнее проблема, тем ответственнее выбор решения. Поэтому данный этап предполагает сопоставление ожидаемого экономического и социального эффекта по разработанным альтернативам. Учитывается и воздействие внешней среды, в

133

частности, влияние неуправляемых факторов на результаты принятого решения, оценивается степень возможного риска. Действие фактора неопределенности при принятии решения связывается с уровнем управления и длительностью периода реализации решений. Чем выше уровень управления и продолжительнее временной период, тем больше факторов являются управляемыми.

Реализация решения может привести к результатам, не отвечающим поставленной цели. Поэтому на данном этапе выделяются альтернативы, непосредственно связанные с достижением цели и удовлетворяющие определенным ограничениям. В качестве критерия оценки решения может выступать эффективность, фактор времени; ограничением - степень риска.

Существуют и другие способы определения наилучшего варианта решений. Р. Доусоном рекомендуется, в зависимости от ситуации, руководствоваться одним из пяти правил игры [2]:

1. Не бросаться от варианта к варианту, а определить время обдумывания каждого, последовательно рассмотреть их положительные и отрицательные стороны.

2. Определить линию поведения, особенно по принципиальным вопросам: соотносится ли принимаемое решение с вашей жизненной позицией, жизненными ценностями. Если нет единства, то возможна корректировка собственных взглядов.

3. Глубоко анализировать сложившуюся ситуацию для определения объективности суждений.

4. При наличии значительного количества вариантов (более двух - трех) следует руководствоваться принципом здравого смысла. Облегчает выбор в этой ситуации опора на логические суждения.

5. В поисках решения новых проблем целесообразно проявлять творчество, инициативное отношение, которое часто завершается успехом.

При появлении проблемы необходимо отнести ее к одному из правил игры.

В процессе подготовки и выбора решения необходимо учитывать две стороны: формализованную и поведенческую.

Кроме того, по соображениям конъюнктуры рынка и другим может приниматься решение и не лучшее с точки зрения прове

134

денных расчетов. В связи с этим в рамках математической теории принятия решений выделяются нормативные модели, ориентированные на расчет альтернатив и выбор оптимального варианта в условиях установленных критериев и ограничений. Исходя из данного подхода, нормативные модели «расписывают», как ЛПР должно принимать решение и абстрагируются от его личностных особенностей.

С учетом влияния «человеческого фактора» в теории принятия решений выделяются дескриптивные модели, поведенческий аспект ЛПР в которых является определяющим. В них раскрываются процессы и силы, объясняющие стратегию и тактику, применяемую ЛПР при разработке управленческих решений, либо их полное отсутствие.

Разработка дескриптивных моделей, построенных на прогнозах поведения ЛПР, достаточно сложная задача, требующая учета психологических аспектов наряду с используемыми логическими аргументами (например, ценностных ориентации, характера мышления, темперамента, способностей, волевого и эмоционального уровней). Логическая схема процесса подготовки и реализации решений предполагает комплексное использование разработанных нормативных и дескриптивных моделей.

Субъективный фактор (особенности восприятия и интерпретации ППР) лежит в основе выделения следующих моделей принятия решений: рациональной, ограниченно рациональной (лич-ностно-ограниченной рациональности и организационно-ограниченной рациональности) и политической.

Рациональная модель строго ориентирована на получение максимальной выгоды организации при тщательном поиске альтернатив и выборе наилучшей (оптимальной).

Модель ограниченной рациональности имеет две разновидности, в зависимости от присутствия и преобладания у менеджера, принимающего решение, определенных свойств: ограниченности знаний, представлений или приверженности привычкам, предубеждениям.

Политическую модель решений характеризует обусловленность их индивидуальными интересами лиц, принимающих решение. Данная модель решения имеет классически бюрократическую окраску и по существу является функцией распределения власти в организации.

Коллективное творчество при разработке и выборе решений имеет ряд преимуществ:

• уменьшается вероятность ошибок, так как участвующие лица

135

могут оперативно поправить друг друга;

• усиливается интерес к проблеме и работе в целом;

• повышается степень доверительности в межличностных отношениях;

• улучшается обоснованность принимаемых решений за счет использования, как правило, проверенной информации, являющейся более полной, а предложения - более четкими.

Сложные задачи, лишенные определенности, то есть достаточной информации для их решения, тем не менее, решаются, и нередко групповым методом. Однако мнения участников про-цесса разработки решения могут не совпасть.

Как в этом случае выбрать вариант решения? В подобной ситуации используется ряд стратегий выработки группового решения. Среди них самая простая - стратегия простого большинства голосов. Например, на научно-производственных совещаниях принимается решение, соответствующее предпочтениям большинства членов группы. Метод прост, но не лишен погрешностей, так как не учитывается мнение меньшинства, в котором могут содержаться рациональные идеи, и кроме того, мотивы принятого решения у разных членов группы могут быть различны.

Другим методом выбора группового решения является стратегия суммирования рангов.

Пример. Представим, что решения принимаются группой из трех человек и разработаны четыре альтернативных варианта решения проблемы {Ь1;..Ь4). Какую из альтернатив принять? Методика выхода из данной ситуации включает такие действия:

1. Каждый из участников ранжирует имеющиеся альтернативы с 1 (высший ранг) до 4.

2.

3. Выбирается вариант, сумма рангов у которого наименьшая. В табличной форме выбор решения методом суммирования

рангов выглядит, как показано в таблице 6.8. Таблица 6.8.

Выбор решения методом суммирования рангов (пример) Разработчики решения Ранги 1 2 3 4 1 В3 ? в, в? в. 2 в2 В3 в, в4 3 В, в2 в4 Вз Сумма рангов по В3= 1+2+4 = 7; В2 = 6; В1 = 8; В4 = 9. Из разработанных альтернатив второй вариант будет использован для практического внедрения как набравший наименьшую сумму рангов (имея в виду, что 1 - означает выбор альтернативы в первую очередь).

Существует и так называемое компьютерное обсуждение. Суть его состоит в передаче от одной ЭВМ к другой необходимой информации. При этом она корректируется с учетом полезности предыдущего адресата и с соблюдением анонимности передается следующему. Лица, участвующие в оценках (респонденты), могут быть неизвестны друг другу. Такой вариант выбора решения состоит из пяти стадий: исследование, интерпретация, примирение, оценка, подведение итогов.

На первой стадии пользователям ЭВМ предлагается подключиться к коллективному обсуждению. Далее в компьютерную сеть вводится информация-предложение (например, об открытии кафе, изменении ассортимента в магазине и т.д.). Предлагается указать по три положительных и отрицательных довода относительно высказанной идеи.

На второй стадии специалисты анализируют мнения пользователей по поводу предложения.

На третьей стадии исключаются крайне резкие ответы (безоговорочно принимающие или отвергающие) и делается попытка «примирения» оставшихся респондентов путем выяснения у них отношения к предлагаемым альтернативам решения задачи.

На четвертой стадии оцениваются все имеющиеся предложения, и на этой основе составляется предварительный отчет.

На пятой стадии информация с убедительной аргументацией выбранного решения вновь направляется пользователям. ЭВМ. Благодаря развернутой информации появляется возможность изменить мнение тех, кто отвергал первоначальное предложение и утвердиться во мнении лицам с положительным отношением к рассматриваемому вопросу. Преимущества компьютерного варианта принятия коллективного решения состоят в том, что:

• увеличивается число вовлеченных людей в процесс выработки решения;

• работа по принятию решения обходится дешевле, чем в условиях, когда оно принимается сообща явочным путем, легче снимаются противоречия во мнениях за счет анонимности лиц, обсуждающих проблему;

• исключается возможность влияния на решения управленческих работников предприятия.

137

I36