<<
>>

8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)

X' Эта концепция была порождена потребностью создать горизонтальные структуры нового типа на базе теории обучающихся организаций. Впервые идея такого типа управления была предложена американскими учеными М.
Хансеном и Б. Отигером. Концепция предполагает формирование и деятельность в организациях менеджеров совершенно нового типа, которые разрушают традиционную корпоративную иерархию, чтобы совместно с другими менеджерами свободно использовать собственные знания как на горизонтальном уровне организации (что соответствует горизонтальной части написания буквы «Т»), так и при индивидуальной деловой деятельности (вертикальная часть буквы «Т»). Успешный менеджер, реализующий идеи TSM, должен научиться жить и действовать внутри напряженной среды организации, созданной такого рода двойной ответственностью, схожей с характеристикой матричной структуры. Особенно эффективна концепция TSM в компаниях больших размеров, в которых предоставлена большая автономия производственным отделам. Дело в том, что эта автономия часто порождает сильное негативное соперничество между производственными единицами. А концепция TSM, поощряя сотрудничество руководителей производственных и других отделов, становится мощным противовесом такому отрицательному явлению.

В компаниях, осуществляющих сегодня идеи TSM, руководители подразделений в своих должностных инструкциях имеют две части описания работ. Во-первых, это перечень классического объема и содержания специальных работ в соответствии с занимаемой должностью, которым уделяется 80-85% рабочего времени. Во-вторых, это обязательное участие в процессах обмена идеями и знаниями между руководителями подразделений компании, которому уделяется 15-20% рабочего времени. Для реализации целей второй части должностных инструкций в компаниях создаются специальные группы — peer groups, которые осуществляют свою деятельность согласно разработанной и утвержденной руководством компании общей стратегии бенчмаркинга.

Очевидно, что двойная ответственность по TSM требует от руководителя подразделения делегирования некоторых своих обязанностей сотрудникам подразделения.

Изменения в организации в свете концепции TSM следует предварять измеримыми экспериментами в отдельных функциональных областях организации или на примере межфункциональной команды по типу тех, которые были созданы К. Гоном в 1999 г. на фирме Nissan и действуют до сих пор.

Конструируя концепцию TSM, Хансен и Отигера начали с того, что ввели термин «T-shaped management» для обозначения менеджера организации, который свободно делится своими идеями с коллегами по горизонтали оргструктуры организации, одновременно сохраняя преданность работе отдела согласно подчиненности по вертикали. Используя тщательный анализ деятельности компании ВР Amoco, в которой более 100 тыс. служащих и отделений в 100 странах, авторы исследовали проблему, как лучше всего организовать формальное участие в группах и обмен знаниями, чтобы они приносили дополнительный вклад в достижение бизнес-результатов организации.

Процесс обмена знаниями в ВР Amoco основывается на 4 блоках: описание работы, критерии продвижения, ключевые критерии качества работы и организация работ. В результате анализа авторы приходят к выводу, что стратегия управления знаниями должна в большей степени основываться на «мозговом штурме» и общении менеджеров между собой, чем на электронном обмене документами. Общаясь между собой, менеджеры более четко понимают цели, которые поставила перед собой организация, а не замыкаются на выполнении целей только своего отдела. Т-менеджеры должны быть тщательно «выращены», ибо они — менеджеры следующего поколения.

По мнению авторов, ключевая роль в процессе создания организационного знания принадлежит менеджерам среднего звена, поскольку они находятся на пересечении вертикальных и горизонтальных информационных потоков в компании. В компании, создающей знание, они являются связующим звеном и организаторами знания. Пространство для распространения знаний может принимать различные формы (например, выездные сборы, собрания Т-менеджеров).

Например, компания ВР решила создать свое оригинальное пространство для распространения знания.

В 1992 г. один из руководителей среднего звена компании г-н Браун и его коллеги создали peer groups, в которых главы 12 отделов, занимающиеся схожими видами деятельности, собирались для того, чтобы обсудить стратегические и технические проблемы, которые им пришлось преодолеть. Важно отметить, что менеджеры высшего звена не имели права присутствовать во время переговоров, что повышало искренность и доверие во время работы группы.

Большую роль в обмене знаниями играет технология. ВР имеет электронные «желтые страницы», которые идентифицируют экспертов в различных областях. Компания разработала сложные сетевые системы, например мультимедийную электронную почту и видеоконференции, которые дают возможность отделам собраться и поработать параллельно их собственной работе. Тем не менее и такие технологии постоянно совершенствуются.

Механизм внедрения концепции. Основываясь на опыте компании ВР, авторы концепции предлагают следующий механизм реализации концепции на практике, состоящий из 3 последовательных шагов:

Первый шаг. Компания должна проинформировать всех своих менеджеров о введении нового механизма работы и взаимодействия менеджеров из разных отделов. Компания может выбрать два основных направления. Первое заключается в том, что данный тип работы может быть прописан в договоре, заключаемом с менеджером, где кроме его прав и обязанностей, касающихся работы в отделе, будет также прописана обязанность, связанная с участием в peer groups. Второй способ заключается в том, что T-shaped менеджмент является частью корпоративной культуры, которую разделяют все работники компании.

Второй шаг. Он включает создание IT-систем, баз данных, которые будут содержать информацию о сотрудниках, о задачах, с которыми они сталкивались, об опыте и сфере их работы и другую информацию, необходимую для того, чтобы менеджер мог сделать правильный выбор участников peer groups. IT-системы могут понадобится компании для проведения виртуальных конференций, что может понадобиться, когда у участников нет времени на поездку в другую страну или город для участия в peer группе или, когда вопрос не требует долгого анализа и многодневных собраний.

Третий ш а г. Он включает создание в компании специального отдела, который будет заниматься организацией peer groups, вести статистику, чтобы понять, когда менеджеры больше всего нуждаются в помощи и помогла ли им peer group в решении проблем. При этом обязательным является участие сотрудника данного отдела в работе peer group в роли наблюдателя. Роль наблюдателя заключается в том, что он будет оценивать работу как peer group в целом, так и ее отдельных участников. Этот сотрудник будет нейтральным лицом, и его присутствие никак не должно отразиться на доверии, существующем в peer groups.

После осуществления этих шагов менеджеры могут созывать peer-groups для решения проблем организации.

<< | >>
Источник: Маршев В.И.. История управленческой мысли: Учебник.- М.:Инфйра-М, .- 731с.. 2005

Еще по теме 8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM):

  1. Проблемы духовной и политической свободы в концепции христианской демократии.
  2. Методы измерения Я-концепции
  3. Внутренняя согласованность Я-концепции и конгруэнтность
  4. Расхождение Я-концепции с субъективным опытом
  5. Дисфункциональные ожидания и дисфункциональные Я-концепции
  6. В последние годы сформирована концепция о механизмах, на которых формируется поведение,
  7. 2. Основные концепции правопоыимания.
  8. РАВНОВЕСИЕ: КОНЦЕПЦИЯ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ОЖИДАНИЙ
  9. Формирование современной концепции управления персоналом
  10. НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ БРЭНДИНГА Управление концепцией торговой марки
  11. 8.3.4. КОНЦЕПЦИЯ T-SHAPED MANAGEMENT (TSM)
  12. КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ
  13. 1.1.3. Анализ концепций управления персоналом
  14. 3.1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  15. 19.1. СОВРЕМЕННАЯ КОНЦЕПЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ
  16. 3.1. СОВРЕМЕННЫЕ КОНЦЕПЦИИ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЯМИ
  17. 1.1.3. Анализ концепций управления персоналом
  18. КОНЦЕПЦИЯ ВСЕОБЩЕГО УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ