13.1. Стратегии восстановления для кризисных ситуаций

На уровне стратегического менеджмента часто используют тратегию восстановления, когда направление деятельности, которое надо сохранить и развить, находится в кризисном положении.

Здесь главным является диагностика причины неудовлетворительного функционирования фирмы:

• Является ли такое положение результатом неожиданного падения объема продаж из-за ухудшения неополитический конъюнктуры?

169

• Удачно ли выбрана конкурентная стратегия фирмы?

• Не слишком ли большим является размер существующего долга?

• Хорошо ли реализуется удачная стратегия?

• Не слишком ли высок уровень постоянных издержек?

• Не уступили ли сопернику конкурентные преимущества?

В этом случае необходимо определить, можно ли спасти бизнес, или ситуация безнадежна. Очень важно понять, какие существуют сложности и насколько серьезны стратегические проблемы, так как разные диагнозы ведут к выбору разных восстановительных стратегий.

Наиболее распространенными причинами возникновения кризисных ситуаций являются следующие:

• слишком большой размер долга;

• переоценка роста перспектив продаж;

• игнорирование отрицательного воздействия агрессивных попыток «купить» долю рынка за счет значительного снижения цен;

• высокий уровень постоянных издержек из-за неспособности рационально использовать производственные мощности;

• ставка на технологический прорыв в долгосрочной перспективе (через длительный период времени);

• ставка на исследования и разработки (большие вложения) для укрепления конкурентной позиции и прибыльности, а также неудача в разработке эффективных новых товаров;

• частая смена стратегий (так как предыдущие стратегии не работают);

• уступка конкурентных преимуществ более удачливым соперникам.

Разрешение данной проблемы и успешное восстановление бизнеса может включать следующие действия:

• пересмотр текущей стратегии;

• принятие мер для увеличения доходов;

• последовательное снижение издержек;

169

• продажа части активов с целью увеличения наличных средств для сохранения оставшейся части бизнеса;

• использование комбинации этих действий.

Пересмотр стратегии.

• сдвига в сторону нового конкурентного подхода для восстановления позиции фирмы на рынке;

• пересмотра внутренних операций и функциональных стратегий (т.е. стратегий в разных областях деятельности) для обеспечения лучшей поддержки общей деловой стратегии;

• слияния с другой отраслевой компанией и следованию пересмотренной стратегии, базирующейся на общем потенциале;

• сокращения числа продуктов и круга клиентов до уровня, идеально подходящего нынешним возможностям фирмы.

Наиболее подходящий вариант действий зависит от превалирующих условий отрасли, сильных и слабых сторон фирмы, ее конкурентных возможностей по отношению к соперникам и от серьезности кризиса. Пересмотру стратегии предшествует анализ положения в отрасли основных конкурентов, собственной конкурентной позиции фирмы, ее опыта и ресурсов. Как правило, пересмотр стратегии должен быть увязан с сильными сторонами компании и ее конкурентными возможностями и направлен на укрепление рыночных позиций.

Увеличение доходов. Усилия стратегии восстановления по увеличению доходов нацелены на обеспечение роста объема продаж. Существует несколько возможностей увеличения доходов: снижение цен, усиление продвижения товара на рынок, увеличение усилий по сбыту, расширение перечня услуг потребителям, быстрое совершенствование товара. Предпринимать шаги к увеличению доходов и объема продаж необходимо, когда:

• в бюджете не предусмотрены сокращение расходов и стабилизация точки безубыточности;

170

• средством для восстановления прибыльности является увеличение использования имеющихся мощностей.

Наиболее быстрым путем увеличения краткосрочных доходов в случае, когда эластичность спроса по цене невелика, является повышение цен, а не увеличение объема продаж при снижении цен.

Снижение издержек. Стратегии восстановления, направленные на снижение издержек, наиболее эффективны в ситуациях:

• когда несовершенна цепочка ценностей фирмы и структура издержек достаточно гибка для принятия радикальных мер по их выправлению;

• когда неэффективность действий поддается оценке и корректировке;

• когда расходы фирмы раздуты и существует много источников экономии, которая может быть быстро достигнута;

• когда фирма близка к своей точке безубыточности.

«Затягивание пояса» сопровождается сокращением административных расходов (чему уделяется особое внимание), исключением из цепочки ценности фирмы не основных и низко доходных сфер деятельности, модернизацией существующих заводов и оборудования в целях увеличения производительности, приостановкой не основных капитальных расходов и реструктуризацией долгов с целью увеличения сроков их выплат и сокращения расходов по выплате процентов.

Продажа активов.

• продажа части активов фирмы (заводов и оборудования, патентов, земли, материально-производственных запасов, дочерних компаний);

• сокращение деятельности (снятие с производства части продукции, находящейся в стадии спада, закрытие или продажа старых предприятий, сокращение численности работающих, уход с отдаленных рынков, сокращение услуг, предоставляемых клиентам и т.д.).

171

Иногда фирмы, находящиеся в кризисном состоянии, продают активы не для того, чтобы избавиться от части операций и приостановить отток наличности, а чтобы накопить фонды для сохранения и укрепления остающихся у фирмы направлений деятельности. В этих случаях обычно освобождаются от активов, связанных с не основной деятельностью фирмы, чтобы поддержать стратегическое обновление в ключевых видах деятельности.

Комбинированные усилия. Комбинация восстановительных стратегий обычно применяется в кризисных ситуациях, требующих быстрых решений по широким направлениям. Также комбинированные действия часто используются при приходе на работу новых менеджеров, которым предоставляется свобода в проведении необходимых, с их точки зрения, изменений. Чем сложнее задача, тем вероятней использование для ее решения комплекса стратегических инициатив.

Усилия фирм по восстановлению - это действия с высокой степенью риска, которые часто заканчиваются провалом. Исследование 64 компаний показало, что попытки восстановления не принесли успеха большинству неблагополучных компаний в восьми базовых отраслях[1]. Многие компании слишком долго ждут, прежде чем начать восстановление. У других - нет достаточных средств и предпринимательского таланта, что необходимо для конкуренции в медленно растущих отраслях, характеризующихся жесткой борьбой за долю рынка.

Конкуренты, имеющие более хорошие позиции, просто оказываются слишком сильны для того, чтобы их можно было победить в длительной борьбе один на один. Даже в случае успеха, неблагополучные компании должны предпринять целый ряд попыток по восстановлению и изменению в управлении, прежде чем будет окончательно восстановлена долгосрочная конкурентная жизнеспособность фирмы и ее прибыльность.

171