<<
>>

12.3. Реактивный менеджмент

Неожиданности, которыми полна жизнь как за пределами фирмы, так и внутри ее, не в состоянии предусмотреть в полной мере ни один умудренный опытом менеджер. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности фирмы и быстро к ним приспосабливаться необходимо.

Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и иметь способность подвергаться им. Отсутствие этой способности, неумение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы - основная причина появления кризисных ситуаций, а то и гибели фирмы.

Практика показывает, что реагировать на происходящие вокруг нас изменения недостаточно быстро и эффективно - это равносильно не реагированию вообще, так как принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которых уже не существует, что только усугубит отставание от жизни.

159

Поэтому, несмотря на все трудности, проблемы, желательно, по возможности, предвидеть заранее и быть готовым встретить их во всеоружии. Это требует от фирмы обладания хорошей реактивностью, т.е. способностью реагировать на нестабильность окружения, которая во многом зависит от:

• организационного климата, иными словами, готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать перемены, контролировать их, стремится избежать);

• компетентности и способности к работе;

• управленческого потенциала - объема задач, с которым начальство может справиться.

Для неожиданных ситуаций характерно то, что проблемы возникают внезапно, совершенно «незапланированною» и при этом не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, затяжка с которыми грозит немалыми неприятностями.

Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, бывают явными и не явными, поэтому информация о них может поступать в виде сильных, а в других - в виде слабых сигналов о надвигающейся опасности.

Обычно на слабые сигналы внимания не обращают, отталкиваясь от них, как от назойливых мух. Но именно они оказываются первыми предвестниками беды. Поэтому уже при слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно обнаружить источник и степень опасности. Недооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается весьма часто.

Существует еще один путь для раннего выявления грозящих опасностей, если фирма постоянно ставит перед собой перспективные задачи и под них осуществляет необходимую аналитическую деятельность, обычно достаточно многостороннюю, то попутно можно выявить и определенные признаки грядущего неблагополучия, так что в этом случае целенаправленным слежением заниматься вовсе не обязательно.

159

Заблаговременное обнаружение опасностей увеличивает время возможной реакции на них. Однако это совсем не означает, что можно сидеть «сложа руки» и ждать пока накопится как можно больше информации, или пока «гром не грянет». Уже на основе первичных сведений можно определить, какие последовательные шаги можно осуществить при том или ином варианте развития событий, реальной степени угрозы и ресурсах, которыми располагает фирма для ее отражения.

Если конкретные источники опасности определены и известны приблизительные сроки ее наступления, происходит перегруппировка сил внутри фирмы. За счет временного ослабления стратегической неуязвимости усиливается внутренняя гибкость, позволяющая более оперативно действовать в критических ситуациях. При концентрации масштабов опасности разрабатываются специальные подготовительные планы и оперативные меры.

Выбор конкретных шагов зависит от сроков наступления опасности и ее масштабов, а их очередность определяется объектом необходимых действий. А сами шаги могут быть при этом весьма разнообразными:

• полное бездействие;

• пассивное ожидание того, как события будут развиваться дальше;

• внимательное наблюдение, постоянный контроль над обстановкой, в результате чего знание о ней постоянно увеличиваются;

• активные действия, поначалу осторожные, но по мере увеличения информированности становятся все более и более уверенными.

Сами действия могут иметь два направления:

• наступательное, с целью потеснить «агрессора», ибо, как известно, атака - лучшая оборона;

• оборонительное - снижающие уязвимость фирмы и повышающие ее гибкость.

160

Последние два направления позволяют, зачастую, заблаговременно и организованно предотвратить опасность уже при самых первых ее признаках.

Проблему стратегической уязвимости фирмы можно решать путем ее диверсификации.

Речь идет о том, что фирма выбирает для себя хозяйственные стратегические формы, источники ресурсов, партнеров, виды выпускаемой продукции и т.п., которые связаны с различными технологиями, экономическими, политическими, культурными условиями, в результате чего неожиданные неприятности в одной области не нанесут смертельного удара по другим.

Обычно там, где работа идет по натоптанной дорожке, риска меньше, но меньше и прибыли, и поэтому устойчивость фирмы во многом обеспечивается уравновешиванием зон с высокой и низкой степенями рискованности операции, а, соответственно, и прибыльности. Кроме того, внешняя стратегическая устойчивость компании зависит и от умелого балансирования набора выпускаемых товаров с различным «жизненным циклом», т.е. периодом от «запуска» идеи до снятия продукта с производства.

Таким образом, балансировка хозяйственных стратегических зон и подбор товаров и услуг, выпускаемых компанией, преследует цель, с одной стороны, не допустить, чтобы все «технологические яйца» оказались в одной уязвимой корзине, а с другой стороны, не превысить оптимальный уровень диверсификации и не снизить прибыль [1].

<< | >>
Источник: В.А. Василенко, В.И. Шостка. СИТУАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, Симферополь. 2003

Еще по теме 12.3. Реактивный менеджмент:

  1. ПЕРВЫЕ РЕАКТИВНЫЕ ВОЗДУШНЫЕ ИЗВОЗЧИКИ
  2. РЕАКТИВНЫЙ ПАССАЖИРСКИЙ САМОЛЕТ ЯК-40
  3. РЕАКТИВНЫЙ ТРАНСПОРТНЫЙ САМОЛЕТ АН-72 И ЕГО МОДИФИКАЦИИ
  4. РЕАКТИВНЫЙ ТРАНСПОРТНЫЙ САМОЛЕТ АН-74 И ЕГО МОДИФИКАЦИИ
  5. РЕГИОНАЛЬНЫЙ РЕАКТИВНЫЙ ПАССАЖИРСКИЙ САМОЛЕТ АН-148
  6. Вместе с тем в понятие «реакция «короткого замыкания» включались и непсихотические формы реактивных состояний без
  7. В зависимости от клинических проявлений выделяют следующие варианты реактивных состояний.
  8. В проявлении других болезненных состояний роль личностных особенностей выступает еще более значимо. Так, реактивные состояния в
  9. 9. Реактивные состояния
  10. ГЛАВА 1 МЕНЕДЖМЕНТ КАК ТЕОРИЯ И ПРАКТИКА УПРАВЛЕНИЯ
  11. 1.1. Что такое менеджмент?
  12. 12.3. Реактивный менеджмент
  13. Выводы по разделу
  14. 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения
  15. 9.1. Контроль и его место в системе менеджмента
  16. 9.1. Контроль и его место в системе менеджмента
  17. 6.1. Реакция стратегического менеджмента на неожиданные изменения