11.3 Адаптивные планы работы фирмы

Успех менеджмента проблемных ситуаций определяется степенью готовности фирмы к потенциальным угрозам и кризисам их проявления, наличием резервов, уровнем подготовки менеджеров и степенью профилактических мероприятий, эффективностью применяемых методов управления.

Затраты времени и средств на заблаговременное создание резервных систем управления, подготовку ситуационных мероприятий, создание необходимых резервов становятся часто более выгодными, чем малоэффективные поспешные действия менеджеров по преодолению кризиса на основе предыдущего опыта, интуиции и энтузиазма.

В соответствии с изложенным, подсистема ситуационного менеджмента должна включать:

• Постоянный мониторинг за внешней и внутренней обстановкой. Причем внешние угрозы со стороны государства, конкурентов, преступных элементов являются наиболее опасными и могут привести к полному разрушению предприятий, фирм, организаций. Этот фактор должен быть приоритетным в оценке внешней обстановки.

142

• Разработку мер по снижению внешней уязвимости фирмы. Сюда можно отнести создание дублирующих организационных форм управления. Заблаговременное создание дублирующих организационных форм управления позволяет предприятию оперативно перебросить свободные финансовые средства и перевести туда работающих.

• Повышение гибкости внутри фирмы. Например, структурной, за счет обеспечения внутри предприятия дивизиональной структуры по опыту США, дочерних предприятий, а также малых предприятий путем выделения их из крупных компаний.

• Разработку подготовительных планов при возникновении проблемных ситуаций и проблем, осуществлении предварительных мер по их обеспечению.

• Внедрение планов практических мероприятий при возникновении кризисной ситуации. В этих условиях менеджер должен обладать:

- умением оперативно налаживать роботу отдельных групп и специалистов для выполнения поставленных задач;

- принимать рисковые и нестандартные решения в случае отклонения развития ситуаций от допустимого хода событий;

- координировать действия всех участников и постоянно контролировать ход выполнения мероприятий и их результатов [3].

143

Необходимость создания подсистемы менеджмента для каждой конкретной организации может быть обоснована с помощью специальной матрицы (рис.4.5).

Нестабильная

03

о Я

и

CP Функциональные методы управления с усилением отдельных функций и связей (учета, контроля, регулирования, мотива-г—ции. Повышение гибкости производства и г 1 расширение горизонтальных связей). Гибкие функциональные и ситуационные методы управления. Создание подразделений со штабной системой управления и четких коротких связей.

3 Функциональные методы управления, обычная плановая ориентация деятельности.

2 Функциональные методы управления с усилением функций руководства, координации вертикальных связей. Наличие возможности перехода на адаптивный план и ситуационные менеджмент.

4 Стабильная (простая)

Внешняя среда

Нестабильная (сложная)

Рис.4.5. Матрица - определитель формы управления

Как видно из рисунка, по горизонтали рассматривается состояние стабильности внешней среды, точнее, ее крайние состояния - стабильное и нестабильное, а по вертикали - состояние внутренней среды, в зависимости от сочетания которых становится очевидным применение ситуационной подсистемы менеджмента (квадранты №3,№4), а, значит, и разработки соответствующих адаптивных планов.

Здесь, видимо, будет уместным сделать некоторые уточнения, касающиеся понятий «Ситуационного менеджмента», «Адаптивных» и «Антикризисных планов».

Очевидно, что нет особой необходимости глубоко рассматривать данную проблему, а следует ограничиться лишь основными понятиями.

Прежде всего отметим, что функциональные методы управления базируются на обычных планах деятельности предприятия.

143

Ситуационные методы управления опираются на адаптивные планы, учитывающие возможность появления проблемных ситуаций, предвидение их, меры по их предотвращению и управлению производством при появлении кризисных и чрезвычайных обстоятельств.

Антикризисные планы и антикризисное управление по ним производится непосредственно при появлении кризисных или чрезвычайных обстоятельств. Иначе говоря, последнее осуществляется в период начала, развертывания и наступления проблемных ситуаций. Такое управление связано с ликвидацией этих ситуаций или переходом в новое состояние. Однако, при этом адаптивные планы разрабатываются в обязательном порядке, возможные ситуации негативного свойства обязательно прогнозируются, а последствия - анализируются.

Таким образом, составление адаптивных планов становится целесообразным и необходимым действием, находящимся в компетенции руководителя.

Общая система планирования и место в ней адаптивных планов в увязке со стратегическим и текущим планами представлена на рис. 4.6..

Адаптивные планы (их еще иногда называют альтернативными) должны отражать спрогнозированные варианты развития событий в качественном и количественном выражении и представляют собой альтернативы действий (системных методов) по достижению поставленных целей.

Особенностью адаптивных планов работы фирмы является то обстоятельство, что они должны в своем составе содержать следующие варианты развития ситуаций:

• варианты, когда можно войти в запланированный график путем эффективных действий управляющего за счет определенного роста издержек; вариант плана, на основе которого антикризисное управление приводит к приемлемым положительным результатам;

144

Прогнозирование

Долгосрочное прогнозирование

Краткосрочное прогнозирование

Проблемы фирмы

Ранжирование, и структуризация проблем, выделение базовой проблемы

Цели и методы планирования

Стратегический выбор с учетом возможности появления проблемных ситуаций

А

Стратегия

Тактика

Стратегические планы ?

1 Новые мощности Новые технологии

Стратегический

Планы

Инновационный менеджмент

Ситуационный менеджмент

Рис.

Адаптивные (альтернативные) планы

мы

А - долгосрочное инвестирование; Б - краткосрочное инвестирование

вариант принятия альтернативы, отличающийся от основной и направленной на достижение новой цели, удовлетворяющую фирму при наступлении тех или иных кризисных ситуаций.

145

Как видно из приведенной схемы (рис.4. 6), проблемные ситуации, в принципе, могут возникнуть на любом уровне и этапе управления.

Процесс разработки адаптивных планов содержит следующие этапы:

• анализ деятельности

• фирмы и внешней среды организации;

• выявление проблем фирмы на основе анализа работы предприятия за отчетный период;

• выделение главной проблемы и постановки целей;

• прогнозирование (кратко- и долгосрочное);

• выбор методов и возможных альтернатив достижения целей предприятия;

• определение возможных ТЭП для каждого варианта действий (2-3х наиболее вероятных);

• определение возможных затрат (издержек) на разработку того или иного плана (варианта);

• разработка альтернативных (адаптивных) планов и их обеспечение;

• ситуационный менеджмент на базе составленных вариантов адаптивных планов и путей их реализации.

Кроме изложенного, необходимо иметь в виду возможность и вероятность составления и реализации одноразовых планов, принимаемых в период жизни проблемной ситуации.

В адаптивных планах особое место должно уделяться серьезное внимание социально-психологическим факторам, вопросам мотивации, информационному обеспечению и системе ее прохождения (коммуникациям). Только комплексное решение поставленных задач позволит предприятиям эффективно функционировать в условиях стратегических и тактических неожиданностей.