<<
>>

10.1. Цели и задачи ситуационного менеджмента

Вопросы целеполагания в ситуационном менеджменте являются, пожалуй, самыми сложными. Во всяком случае, в литературе в явном виде они не присутствуют (да и литературы, как таковой, практически нет).

Однако, задача нами поставлена и ее нам надо решать.

Представим себе менеджера, который находится в некоторой неопределенной ситуации (так же, как и мы), и будем с ним рассуждать и действовать совместно.

Итак, всякому исследованию предшествует некоторая неопределенная ситуация.

Существует сомнение, неуверенность, неясность. Тот, кто решает задачу, находится в ситуации, в которой он имеет какую-то смутную цель, хочет чего-то достичь или удовлетворить какую-то потребность и испытывает сомнение относительно того, как добиться желаемого. Замешательство есть функция от ситуации и от самого исследования.

Возникает вопрос, что делать? «Увидеть, что ситуация требует исследования, есть начальный шаг в исследовании»[1].

Можно также сказать, что исследование начинается, когда индивид рассматривает положение дел, чтобы определить возможные исходы, то есть, когда предвосхищаются следствия.

Признание ситуации проблематической продвигает решение задачи не очень далеко. Правда, задачу, ранее не решавшуюся, нельзя сформулировать точно, пока не найден ответ (школьные учителя могут формулировать задачи с такой точностью лишь потому, что заранее знают ответы). Тем не менее, всегда следует искать хотя бы пробной формулировки, так как эта формулировка может сама содержать в себе искомые решения. Дело в том, что ни одна проблематическая ситуация не является совершенно неопределенной, совершенно смутной или совершенно темной. Некоторые аспекты всегда цен

122

ны и определены. Стало быть, первый шаг состоит в разыскании таких элементов ситуации, которые являются определенными.

Такими определенностями в нашем (общем) случае являются три.

Первая может быть заложена на ранних стадиях производственной деятельности и допускает три варианта:

• предотвращение причин;

• предотвращение ситуаций;

• смягчение последствий.

Предотвращение причин подразумевает недопущение действий или процессов, которые представляют прямую угрозу жизни и здоровью населения.

Вторая составляющая предполагает, что причины устранить невозможно, поэтому управление не должно допустить потери контроля, появления цепочки действий, ведущих к чрезвычайным ситуациям. Третья линия ориентирована на максимальное ослабление последствий ситуации, которую не удалось предотвратить.

Каждая из трех линий поведения не исключает других. Необходимо их совместное использование.

Вторая определенность указывает на место появления ситуаций, а значит на постановку будущих целей по различным видам менеджмента, точнее, видам плана - стратегическом, инновационном, тактическом (производственном). И, наконец, третья определенность, которая дает возможность «зацепиться», «ухватиться» за данную проблему (проблему целеполагания), -это рассмотрение проявления проблемной ситуации как болезни предприятия, последствием которой может быть один из трех вариантов:

• возврат в прежнее состояние;

• переход в иное благоприятное состояние;

• прекращение деятельности.

Есть еще один элемент определенности, вернее, должен быть обязательно - это время. Время, которым располагает руководитель для выхода из

123

проблемной ситуации, и время, за которое эта ситуация прекращает быть таковой, то есть ликвидируется.

Вообще, следует заметить, что определение временного ресурса, необходимого для разрешения управленческой ситуации, имеет важнейшее значение: вовремя нераспознанная и нерешенная проблема переходит в разряд многомерных, то есть становится, по крайней мере, формально, сложнее.

От чего же зависит время существования ситуации и из чего складывается временной ресурс, необходимый для решения проблемы?

Период существования текущих и оперативных ситуаций, то есть связанных с функционированием производственного менеджмента, определяется, прежде всего, производственным циклом получения продукта.

Время существования ситуаций, связанных со стратегическим или инновационным развитием предприятия, в значительной степени, зависит от того периода, в течении которого сохраняется общественная потребность в продукте (или его свойствах), производимом данной фирмой.

Весьма важным обстоятельством является период возникновения ситуации, от которого зависит и тип, и вид ситуационной цели по выходу фирмы или ее подразделения из проблемной ситуации. Иначе, цели, видимо, будут совершенно неодинаковы, если проблемная ситуация возникла в начале пути или в конце его по достижению плановой, функциональной цели предприятия.

Существует важный принцип творческого уяснения задачи: число возможных решений возрастает вместе с общностью и широтой формулировки и убывает с ростом ограничений и запретов в ней [2].

И еще действует два немаловажных принципа, которые никак не повредит знать менеджеру. Это:

• не существует законченной теории, которая учила бы нас выбирать цели;

• важнее выбрать «правильные» цели, нежели «правильную» систему. Выбрать не ту цель - значит решить не ту задачу. Выбрать не ту систему -значит просто выбрать неоптимальную систему.

123

К сожалению, цели (или системы ценностей) нельзя выбирать независимо от средств. Ценность средства зависит от его причинной связи с целью. Цель ценится либо по тому, что она имеет свою внутреннюю ценность, либо по тому, что она есть средство к более высокой цели. Как цель системной разработки часто указывается низкая стоимость, но деньги --ее измеритель -редко имеют внутреннюю ценность. В этом случае низкая стоимость служит средством некоторой более общей цели, например такой, как выживание компании.

Важнейшим свойством цели, которая может ставиться в проблемных ситуациях, это ее совместимость с уже существующей системой. Когда ситуация требует новой системы, плохо согласующейся в применении со старой, то часто бывает необходимым сформулировать дополнительные цели, касающиеся переходного периода.

С понятием совместимость цели тесно связано и понятие "приспособляемость" или гибкость, что означает легкость, с какой система может измениться в нестабильном окружении.

Важным обстоятельством, о котором мы нигде еще не говорили, - это вопрос об отброшенных альтернативных целях, то есть, тех целях, которые у нас не прошли при планировании. Видимо, о них целесообразно вспомнить и вернуться к ним в случае, когда неожиданная ситуация возникла у нас в начале пути, и, возможно, наши планы в новых ситуациях можно направить на один из вариантов пути, ранее нами проработанный.

Еще одним, немаловажным обстоятельством является то, что в период разрешения проблемной ситуации могут возникнуть не одна, а несколько целей, то есть возникает вопрос решения многокритериальной задачи, трудности которой общеизвестны. В этих случаях, необходимо ранжирование целей по приоритету и решение их в соответствующем порядке.

Цели и задачи в проблемных ситуациях, в отличие от обычных планируемых целей, должны быть краткими и четкими, в том числе и по срокам,

124

отвечать на вопрос «что» или «когда», а не «как» и «почему», а также на вопрос «насколько хорошо».

Цели и задачи должны отвечать предназначению и обязанностям данного руководителя или сотрудника, минимизировать возможность двойной ответственности за результаты работ и быть понятными для всех. Они должны совпадать с интересами исполнителей, их способностями и не вызывать дополнительных конфликтов в серьезной и без того ситуации.

Наконец, цели и задачи должны быть четко ориентированы во времени и соответствовать основным организационным и этическим принципам деятельности фирмы и принятым в ней методам работы.

<< | >>
Источник: В.А. Василенко, В.И. Шостка. СИТУАЦИОННЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ УЧЕБНОЕ ПОСОБИЕ, Симферополь. 2003

Еще по теме 10.1. Цели и задачи ситуационного менеджмента:

  1. 1.2. ЦЕЛИ И ЗАДАЧИ АДМИНИСТРАТИВНОГО ПРОЦЕССА
  2. 1.1. Цели и задачи финансового менеджмента в компании
  3. 23.5.2. Цели и задачи предпринимательской сделки. Резюме
  4. § 5. Концепции ситуационного менеджмента
  5. 1.4.Сущность и задачи ситуационного (адаптивного) менеджмента
  6. Глава 2. Функциональное (традиционное) управление предприятием как база ситуационного менеджмента
  7. 2.3. Цели и основные функции менеджмента
  8. Раздел 2. Основы ситуационного менеджмента и его задачи
  9. 4.2. Концепции ситуационного менеджмента
  10. 10.1. Цели и задачи ситуационного менеджмента