Задать вопрос юристу

Коммуникация при командной работе над проектом

Командная работа над проектом стала привычной в профессиональной жизни людей. Поскольку проблемы стали более сложными и комплексными, для участия в проекте необходимо хорошее знание своего дела. Здесь сотрудничают представители самых разных профессий: физики и врачи, инженеры и экономисты.

Понятно, что участвовать в одном проекте людям со столь различной специализацией не всегда просто. Здесь встречаются те, у кого преобладает аналитическое мышление, и те, у кого преобладают творческие способности. Организаторы, которые привыкли мыслить логически, встречаются с хаотичными натурами. Теперь они должны сотрудничать в одном проекте, который начинается обычно мирно («У нас еще очень много времени»), а заканчивается более нервно («Время сдачи уже скоро») и поэтому требует от участников невозможного. Здесь нужно думать об организации командной работы. И очень большое значение при этом приобретает общий тон межличностной коммуникации. 214

Разрешите себе чувствовать, особенно принимая во внимание поведение других. Не пытайтесь маскировать чувства других, отрицая или игнорируя их. Говорите сотрудникам не только то, что Вы думаете, но и то, что Вы чувствуете. Признавайтесь, если Вас что-то злит, когда Вы обижаетесь, если у Вас возникли неприятные чувства. Прислушивайтесь к своему телу, оно посылает Вам четкие сигналы!

Это правило особенно действенно до начала конфликта, потому что «придушенные» эмоции, которые каким-то непонятным образом препятствуют достижению цели, как правило, провоцируют конфликт. Внезапно речь начинает идти не о деле, а о личных интересах. Личные интересы и чувства тесно связаны между собой. Люди ошибаются, полагая, что в команде можно исключить индивидуальность и эмоции ее членов.

Говорите не «кто-то» и не «мы», а говорите всегда о себе: «Я думаю,...» Общие выражения типа «Ведь все мы знаем, что...» или «Все же необходимо...» часто являются методом симулирования вообще не существующего согласия. Спросите себя, как Вы сможете избежать ответственности за употребление таких коллективных выражений. Во время диалога может быть полезным определение и проверка того, насколько сказанное касается всех. Просто спросите других, что они думают о Вашем мнении по поводу этой проблемы. Не допускайте, чтобы другие пытались навязывать Вам свое мнение. В общем, вначале это правило приводит к словесным играм: все начинают каждое предложение с «я». Это может быть и полезным. При каждом высказывании думайте о том, действительно ли Вы высказываете свое мнение в «Я»-высказывании и действительно ли Вы лично убеждены в том, о чем говорите.

Довольно часто командная работа требует групповых заседаний. Феноменом таких заседаний являются диалоги между сторонами, в которых обсуждаются вещи, которые стороны по какой-либо причине не могут сообщить целой группе. Они означают, как правило, нарушение группового

215

процесса, сигнал тревоги. Причинами могут быть, например, скука или незаинтересованность группы в обсуждении подобных вещей. Часто диалоги между сторонами возникают из-за того, что некоторые члены команды говорят без перерыва и полагают, что они - «центр вселенной». Этим они выражают свое неуважение по отношению к другим членам команды.

При помощи объявления диалога между сторонами такому заядлому оратору можно сообщить, что, возможно, его поведение мешает другим.

При этом задача медиатора - превратить диалоги между сторонами в дискуссию всей группы. Обращайте внимание на то, всегда ли Вы сами соблюдаете это правило и не делаете ли Вы одному человеку замечание, которое могло бы быть важным и для других людей.

Хотя Ваше задание как руководителя дискуссии - открыть возможность диалога между сторонами в группе, перед медиатором часто возникает проблема, как это можно осуществить, не скомпрометировав при этом тех, о ком идет речь. Тут Вы должны спросить себя, насколько Вы сами озадачены. Выражайте свое смущение и не скрывайте свою злость за шуточными и ироничными замечаниями. Такие высказывания обижают других членов группы. Именно это правило требует опыта в обхождении с собственными чувствами. Возможно, ролью члена команды станет внесение диалога между сторонами в группу.

Судя по моему опыту, проектная работа в команде может быть бесконфликтной только тогда, когда все члены группы готовы уважать друг друга. Поэтому перед началом работы необходимо обсудить правила игры и распределить роли. К правилам игры относятся очень простые вещи: Как распределяется написание заключительного протокола? Кто, когда, какими заседаниями управляет? Что делать, если мнения по поводу определенной темы несовместимы? Что мы делаем, когда возникают разногласия?

216

Диалоги должны быть и неформальными. Это свободное пространство должно быть в каждом рабочем коллективе, не только в команде или в проектной группе. Так, каждый раз при проектной работе я чувствую, что неформальные диалоги служат хорошему расположению духа, избеганию конфликтов и культуре предприятия. Зачем нужны неформальные диалоги Хорошее расположение духа 14.4

Культура предприятия I44 Избежание конфликта U.3

Информации о событиях на фирме И Важны для руководства - 14

Быстрое получение информации I38

Информация о днях рождения, юбилеях ZJ3.5 Планирование проекта - 2 5 Подготовка важных решений Критические разговоры 12 Уверенное всеобщее осведомление 11.9 1=м«папхс Пит. 5=»орошо подаорлт Исследование у>|и«ерситета в Мдигейме Опрошено 213 сотрудников 37 предприятие Рис.26: Влияние неформальных диалогов

Если проектная группа сотрудничает на протяжении определенного времени, то есть ровно столько, сколько длится проект, то работа в команде - постоянна. В моей жизни часто бывает так, что проектные группы организовываются, особенно при каких-либо изменениях, а потом никто не знает, когда закончится проект. Проект осуществляется так, что его участники обращаются к проблеме, как правило, скрыто. Они ищут какие-нибудь, псевдо-полезные занятия. Фрустрация возрастает и закрытость также. В такой ситуации молжно посоветовать открыто высказать

217

разочарование и потом подвести итог проекта. Этим я хочу обратить внимание не на ошибки ответственного управляющего проектом, а только на коммуникативный процесс в группе. По моему наблюдению, на таких этапах проекта члены группы жалеют друг друга. Тем не менее, редко группа принимает решение поговорить с тем, кто заказал проект. Очень велик страх получить отказ.

В этой ситуации стоит посоветовать подвести итог. Еще раз просмотрите документацию проекта и, в заключение, отредактируйте ее.

Потом сделайте презентацию заказчику проекта, и представьте ему результаты. Теперь у Вас есть шанс указать на ситуацию. Предложите вариант разрешения, то есть целесообразные дальнейшие этапы или окончание проекта. А потом празднуйте! Отмечайте или окончание проекта, или «экватор», то есть середину проекта. По-моему, большинство команд, работающих над проектами, забывает, что после этапа напряженной работы необходимо прийти в чувство и позаботиться о социальных контактах изолированно от профессиональных дискуссий.

<< | >>
Источник: Элизабет Мерманн. Коммуникация и коммуникабельность. - X.: Изд-во Гуманитарный Центр - 296 с.. 2007

Еще по теме Коммуникация при командной работе над проектом:

  1. Начало работы над Уставом проекта
  2. Правила коммуникации на командных собраниях
  3. 39. Роль эффективной коммуникации в работе менеджера. Виды коммуникаций.
  4. Раздел I. Командная работа
  5. А1. Правила командной работы
  6. Понятие командной работы
  7. Частные формы командной работы
  8. Б6. Мой опыт командной работы
  9. «ФИЛОСОФИЯ КОМАНДНОЙ РАБОТЫ»
  10. Важные роли для продуктивной командной работы
  11. Над каким же проектом мы работаем?
  12. Командная работа
  13. Признаки командной работы
  14. 23.2 УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
  15. КОМАНДНАЯ РАБОТА ТОП-МЕНЕДЖМЕНТА
  16. 3.3.2. Групповая (командная) работа и ее новая роль
  17. ПРИЛОЖЕНИЕ Практикум к разделу I: Командная работа
  18. Глава 9 Работа над бизнесом, а не на него
  19. Общие условия для работы по командному развитию
  20. СИНТЕЗ (работа над текстом)