<<
>>

Выбор стратегических вариантов

На рис. 2.3 перечислены некоторые используемые при выборе стратегических вариантов критерии. Их можно объединить в пять общих групп. •

Разработка сценариев. Сценарии разрабатываются исходя из стратегических неопределенностей, а также возможностей и угроз среды.

Так, стратегическая неопределенность «Приведет ли совершенствование аккумуляторных батарей к созданию серийного электромобиля?» может быть положена в основу как оптимистического, так и пессимистического сценариев. Кроме этого фактора, стратегии автопроизводителей или поставщиков энергии зависят от введения жестких правил контроля над загрязнением природной среды. Стратегические варианты целесообразно рассматривать в контексте любого из вероятных сценариев. •

Получение привлекательной прибыли на инвестиции (ROI). Создание предложения ценности, которое привлекательно для покупателей, может не оправдать себя в случае чрезвычайно высоких размеров инвестиций или эксплуатационных затрат. В 1996 г. компания Starbucks начала свою деятельность в Японии в районе Гинза, и вскоре количество ее кафе в этой стране превышало 400, причем многие из них располагались в местах с наиболее высокой арендной платой. В результате появился модный бренд, оказавшийся, однако, уязвимым для конкурентов, товарные предложения которых соответствовали предложениям Starbucks или превосходили их и которым не мешали столь высокие накладные расходы (потому что они создавали свои торговые точки в районах с невысокой арендной платой). •

Необходимость УКП. Наличие в стратегии устойчивого конкурентного преимущества — один из лучших критериев ее пригодности. Если компания не имеет или не может создать конкурентное преимущество, которое она будет сохранять за собой в течение длительного периода времени, она не может рассчитывать на высокую долгосрочную прибыль. Получение фирмой УКП значит, что ее бизнес-стратегия основывается на организационных активах и компетенциях, а ее слабые стороны нейтрализованы.

Соответствие организационному видению и целям. Видение, как представление о будущем состоянии и формулировка задач компании, способствует принятию правильных стратегических реше- •

62

Часть I. Введение и обзор

ний. Конечно, видение и цели могут изменяться в зависимости от обстоятельств. Однако обоснованное решение о необходимости коррекции стратегии или ее игнорирование при появлении соблазнительной альтернативы — вещи принципиально разные. •

Осуществимость. Один из практических критериев пригодности стратегии — ее осуществимость. Организация должна располагать необходимыми для реализации стратегии ресурсами. Стратегия должна соответствовать ее внутренним характеристикам, таким как структура, системы, люди и культура (см. главу 16). •

Взаимосвязь с другими стратегиями фирмы. Связь стратегии с другими бизнес-единицами может принимать вид:

?

баланса ресурсов и использования денежных потоков. Одни бизнес-единицы компании должны зарабатывать деньги, а другие рассматриваются как перспективные объекты для инвестиций (см. главу 7 и главу 13); ?

увеличения степени гибкости. Как правило, наличие обязательств по увеличению основного капитала, долгосрочных контрактов и вертикальная интеграция фирмы обусловливают снижение уровня ее гибкости; ?

использования синергизма. Фирма, игнорирующая потенциальный синергизм своих СБЕ, упускает возможности для извлечения дополнительной прибыли.

Внедрение

На стадии внедрения стратегические варианты превращаются в операционный план. Если компания намерена выйти на новый товарный рынок, ей требуется систематическая программа разработки или приобретения необходимых для этого продуктов. Если стратегия потребует мощной базы ИИР, в программе должны предусматриваться наем соответствующего персонала, организация сотрудников, обеспечение необходимым оборудованием. Операционный план может охватывать период более одного года. Рекомендуется, однако, составлять детальный план на первый год внедрения стратегии с указанием конкретных краткосрочных целей.

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Выбор стратегических вариантов:

  1. 5.1. Понятие и роль стратегического управления
  2. 5.2. Формирование стратегических альтернатив и выбор стратегии жилищной организации
  3. 3.3. Выбор позиции в конкуренции
  4. 3.4. Управление стратегическим набором
  5. Идентификация и выбор стратегии
  6. Выбор стратегических вариантов
  7. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)
  8. 11.3.3. Стратегия инвестиционной деятельности как составная часть стратегической программы технико-экономического и социального развития предприятия (СПТЭСРП)
  9. Какие существуют методы и технологии стратегического управления?
  10. Стратегические направления и стратегические фракции
  11. Организация стратегического планирования
  12. 11.3. Стратегические решения
  13. 3.3. Выбор позиции в конкуренции
  14. 3.4. Управление стратегическим набором
  15. Идентификация и выбор стратегии
  16. Выбор стратегических вариантов
  17. Какие существуют методы и технологии стратегического управления?
  18. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДА РЕАЛЬНЫХ ВАРИАНТОВ ВЫБОРА (ОПЦИОНОВ)
  19. 11.3.3. Стратегия инвестиционной деятельности как составная часть стратегической программы технико-экономического и социального развития предприятия (СПТЭСРП)
  20. Раздел III. Инструментарий стратегического менеджмента