<<
>>

Варианты стратегического состояния компании

Описанные выше три аспекта стратегического состояния компании являются взаимодополняющими Экономический усиливает политический, и оба обрамлены и направляемы организационным. Однако если одному из них отдается предпочтение в ущерб другим, то это может привести к очень отличающимся друг от друга и иногда деструктивным типам стратегического состояния (рис. 3.3).

«Рычащая бюрократия»

Когда доминирует организационный аспект в ущерб двум другим, то фирма придет к такому состоянию, которое можно назвать «рыча-


щая бюрократия».

В этом случае вся деятельность внутри фирмы ориентирована в основном на процесс, который строго регламентируется действующими внутрифирменными правилами и процедурами, а не на конечный результат. Централизованные системы координации и контроля позволяют постоянно следить за организацией скорее с целью сохранить все как есть, чем что-то развивать. Задачи разделены и четко закреплены за конкретными лицами. Характер действий однонаправленный, а не интерактивный. Проблемы обычно решаются последовательно и строго определенными методами. Не предпринимается никаких усилий, чтобы учитывать другие аспекты задач, их относительную важность, их вклад в достижение общих целей всей организации. Акцент заранее делается на решении специфических проблем в строго определенной последовательности (в порядке их возникновения), а не на глобальных целях, про которые члены организации часто забывают или о которых не знают. Речь идет о бюрократии, которая забывает о конечном результате, акцентируя внимание на текущей работе.

т

Непредвиденные коалиции

Когда доминирует политический аспект, то фирма сталкивается с тем, что можно назвать «непредвиденными коалициями», для которых единственной значащей вещью является поиск и формирование групп по интересам. При создании этих коалиций руководствуются лишь конъюнктурными запросами, без учета направления, которому надо следовать и которое определяет рациональный путь развития фирмы, а также без учета формальных правил, определяющих структуру организации. Внимание, которое уделяется различным проблемам, находится в прямой зависимости от политического аспекта и характера взаимоотношений между разными субъектами, которые зачастую преследуют противоположные цели. Структура организации изменяется в соответствии с сиюминутными проблемами и типом коалиций, образованных для решения этих проблем. Речь идет о системе, находящейся в постоянном движении, ставящей в слишком привилегированное положение отдельных индивидуумов и группы в ущерб организации в целом.

Рациональная система

Наконец, когда доминирует экономический аспект, то этот случай можно назвать «рациональной системой». В этой системе фирма рассматривается как уникальный экономический субъект, стремящийся достигнуть четко определенной цели, установленной с учетом результатов анализа окружающей среды и внутреннего состояния организации. Достижение этой цели осуществляется путем нахождения оптимальной комбинации средств и усилий, предпринимаемых компанией, причем никакие внешние или внутренние группы и коалиции этому не препятствуют. В данном случае фирма исходит из предпосылки, что существует полная и достоверная информация, а совокупность встающих перед фирмой проблем можно всегда решить рациональным способом без внесения изменений в отдельные стратегии.

Речь идет об организации, которая ищет путь, ведущий к рационально определенным оптимальным решениям и поставленным целям.

Постоянное движение

Комбинирование только двух аспектов стратегического состояния компании также ведет к организационной позиции особого типа. Так, когда предпочтение отдается политическому и экономическому аспектам, то это состояние можно назвать «постоянное движение». На самом

деле процесс формулирования стратегии только в разрезе экономического и политического аспектов может привести к удовлетворительному результату. Однако отсутствие организационного аспекта, позволяющего упорядочить возникающие проблемы и реализовывать направленные на достижение поставленной цели решения, приводит к постоянно возобновляющейся работе по обдумыванию стратегии, а также к постоянному пересмотру решений, что вызвано, в частности, диалектической связью политического и экономического аспектов. Фирма сталкивается с большой нестабильностью из-за того, что отсутствует какая бы то ни было организационная инфраструктура для обобщения достигнутых результатов, которая позволила бы осуществлять непрерывную целенаправленную деятельность.

Авторитарная организация

Политический аспект в комбинации с организационным характеризует такое состояние, которое называется «авторитарная организация». При этом на первое место ставятся личные цели действующих на фирмы лиц, старающихся ориентировать все усилия компании в таком направлении, чтобы они соответствовали достижению их собственных интересов. Между тем учет стремлений отдельных индивидуумов и групп внутри и за пределами фирмы входит в противоречие с установленными правилами, процедурами, нормами, системой контроля, определяемыми организационной составляющей. Таким образом, мы приходим к парадоксальной ситуации, когда проведен глубокий анализ политического аспекта, но у организации нет времени структурно адаптироваться к последовательно образуемым коалициям, кроме, конечно, случаев создания систем на короткое время для достижения единственной точечной цели. Такая ситуация имеет взрывоопасный характер в том смысле, что реализация «политической» стратегии ограничена организационным аспектом, который не адаптирован к фирме.

«Слепой механизм»

Когда организационный аспект выступает в комбинации с экономическим, то мы сталкиваемся с так называемым «слепым механизмом». Это название отражает отсутствие всякого человеческого, социального и политического факторов в процессе формулирования стратегии. Речь идет о хорошо регулируемом рациональном механизме, пользующемся полной информацией о последствиях любого действия, о внешней среде фирмы и о внутренних характеристиках этой среды. Здесь упор дела

ется лишь на цели и экономический аспект стратегии, которые базируются на целой системе правил и процедур, помогающих их реализации. В противоположность очень нестабильной «авторитарной организации» в данном случае фирма находится в совершенно стабильной системе, но все равно не адаптированной к реальной ситуации. Однако организация полагает, что она управляет этой ситуацией.

Неорганическая система

Отсутствие и политического, и экономического, и организационного аспектов ведет к появлению «неорганической системы», полностью лишенной жизни и неспособной действовать или даже реагировать на влияние внешней среды. Речь идет об организации, у которой нет ни средств, ни желания выполнять какие-либо задачи, ни умения ставить перед собой цели.

Стратегическое равновесие

Наконец, одновременный учет экономического, политического и организационного аспектов ведет к состоянию, получившему название «стратегическое равновесие».

В данном случае идет постоянный поиск соответствия, с одной стороны, между глобальными целями фирмы и частными целями людей и групп внутри и за пределами фирмы и, с другой стороны, междухарактеристиками этой фирмы. Три составляющих стратегического состояния компании дополняют и уравновешивают друг друга, за счет действия организационной инфраструктуры, которая является лучшей гарантией строгого и постоянного контроля за реализацией стратегии.

Однако это равновесие стабильно лишь относительно, в том смысле, что изменение обшей ситуации может вызвать изменения в экономическом, политическом и организационном аспектах стратегического состояния. Тем не менее речь идет о комбинации, которая очень желательна, так как совокупность этих трех аспектов довольно гармонична.

Обшая характеристика состояний фирмы

В табл. 3.1 дано описание состояний фирмы, иллюстрирующее недостатки различных вариантов стратегического состояния, которые возникают из-за несбалансированности между экономическим, политическим и организационным аспектами. Поэтому в таблице представлено описание всех состояний фирмы, кроме «стратегического равновесия».

Таблица 3.1. Характеристика различных вариантов стратегического состояния

компании

Название стратегического состояния

Характеристики

Непредвиденная коалиция (учитывается один лишь политический аспект)

Рациональная система (учитывается один лишь экономический аспект)

«Рычащая бюрократия» (учитывается один лишь организационный аспект)

Постоянное движение (комбинация политического и экономического аспектов)

Авторитарная организация (комбинация политического и организационного аспектов)

Слепой механизм (комбинация экономического и организационного аспектов)

Неорганическая система (отсутствие политического, экономического и организационного аспектов)

Конъюнктурность стратегий Акцент делается только на тактике Плохая организационная структура Равенство сил между действующими лицами Предпочтение отдается целям людей в ущерб глобальной цели

Идеальные экономические стратегии, но нереалистичные

Сильная внутренняя взаимосвязь

Небрежное отношение к реализации стратегии

Рациональность при анализе и выборе стратегии

Организационная стабильность

Предпочтение отлается оперативным действиям, а не стратегическим Акцент делается на задачах, а не на целх Определяющая важность правил и процедур Формализация связей и действий Ставятся лишь краткосрочные цели

Стратегическая диалектика между политическим и экономическим аспектами Отсутствие организационной инфраструктуры, позволяющей проводить скоординированную и связанную реализацию решений Постоянные колебания между политическими и экономическими факторами, стратегическая нестабильность

Отсутствие структурированности и связанности стратегических целей Доминируют личные интересы действующих лиц Реализации политических целей препятствуют организационные нормы и правила Организация может подавлять личные стремления Ситуация носит взрывоопасный характер

Эффективная реализация экономической стратегии Противоречие между рациональными действиями и стремлениями действующих лиц Акцент делается на формальном, аналитическом, рациональном Система стабильная, но неадаптированная

Отсутствие какой-либо стратегии Полная дезорганизация

Невозможность проводить взаимосвязанные действия Абсолютный консерватизм

Стратегические состояния, описанные в табл. 3.1, могут быть предвидены и предупреждены. В самом деле, четкое определение состояния, в котором находится фирма, и признание этого факта является первым шагом к разработке и реализации корректирующих действий, которые исправят ошибки прошлого. Для этой цели используется таблица для самодиагностики компании. Эта таблица позволяет определить, в каком положении находится фирма в настоящий момент, какова ситуация с формулированием стратегических целей, а также наметить соответствующие действия для изменения ситуации (табл. 3.2).

Таблица 3.2. Определение стратегическою состояния

Значение, придаваемое экономическому аспекту

Значение, придаваемое политическому аспекту

Значение, придаваемое организационному аспекту

Название стратегий

Важное

Важное

                            -#

Стратегическое

равновесие

Важное

Слабое

Постоянное

движение

., Важное

Слепой механизм

Слабое

Слабое

Рациональная

система

Важное

Важное

              *

Авторитарная

организация

Слабое^^^^

Слабое

Непредвиденные

коалиции

Важное

«Рычащая

бюрократия»

Слабое

~*к

Слабое

Неорганическая

система

Методика количественной оценки стратегического состояния компании

В зависимости от значения, которое придается каждой фирмой тому или иному аспекту, можно выявить несколько комбинаций, приводящих к различным состояниям, большая часть из которых является несбалансированными, а в некоторых случаях и нереалистичными. В табл 3.2. оценка значения, которое придается различным аспектам, разделена на

две категории: «слабое» и «важное». Используя эту таблицу и зная, какое значение придается каждому из трех аспектов стратегического состояния в какой-то конкретной фирме, можно определить шаг за шагом название того состояния, которое будет доминировать на конкретной фирме. Чтобы определить значимость или важность каждого аспекта, предлагается ответить на три серии вопросов, изложенных в табл. 3.3—3.5.

Рассмотрим пример использования табл. 3.3. Предположим, что некоторая фирма должным образом идентифицировала свои внутренние и внешние факторы влияния и действующие лица и имеет представление о своих возможных союзниках и оппозиционерах. В этом случае можно сказать, что политическому аспекту формулирования стратегии придается слабое значение: +4.

Таблица 3.3. Оценка значения, придаваемого политическому аспекту формулирования стратегии

Политический аспект

Вопросы

Ответы

Да

Нет

Внутренние факторы влияния и действующие лица опреде

лены?

1

0

Внешние факторы и группы стратегического влияния опре

делены?

1

0

Известны цели действующих лиц?

1

0

Известна стратегия действующих лиц?

1

0

Предвосхищено влияние действий действующих лиц на

стратегии организации?

1

0

Определены потенциальные союзники?

1

0

Определены потенциальные оппозиционеры?

1

0

Предвосхищена реакция действующих лиц на реализацию

1

0

стратегии организации?

Предусмотрены ответные стратегии на реакцию действую

щих лиц?

1

0

Итого

/>9

0

Шкапа 1 1 1 1 1

I I i I I

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

Слабое значение *

Важное значение

Примечание. Если сумма баллов, полученных за ответы на вопросы, относящиеся к

одному аспект)', равна или больше 5, то этому аспект)’уделяется важное

значение при формулировании стратегии; если сумма баллов меньше 5,

то — слабое значение.

Далее перейдем к табл. 3.4 и предположим, что цели этой фирмы четко определены, что проводится анализ сильных и слабых сторон деятельности, возможностей и рисков, что есть поиск синергии, что средства, необходимые для достижения целей, систематически оцениваются, приоритеты действий и планы реализации установлены. Учитывая все это, можно сказать, что экономическому аспекту формулирования стратегии придается на фирме важное значение: +6.

Таблица 3.4. Оценка значения, придаваемою экономическому аспекту формулирования стратегии

Экономический аспект

Вопросы

Ответы

Да Нет

Миссия организации определена четко?

1 0

Цели организации определены четко?

1 0

Проводится поиск равновесия между видами деятельно

1 0

сти?

Существует систематический сбор информации об эконо

1 0

мической, политической и социальной внешней среде?

Проводится анализ своих мощностей, рисков и возможно

1 0

стей?

Ведется поиск взаимозаменяемости ресурсов?

1 0

Необходимые средства определяются и оцениваются сис

1 0

тематично?

Определены приоритеты действий?

1 0

Существует план действий, определяющий уровень ответ

1 0

ственности руководителей, ориентирующийся на пред

видение результатов деятельности и учитывающий воз

можные отклонения в ходе его реализации?

Итого

9 0

Шкапа 1 1 1 1 1

i i i i i

1 2 3 4 5

6 7 8 9 10

Слабое значение « ¦ — —

Важное значение

Наконец, перейдем к табл. 3.5 и предположим, что у этой фирмы структура четко определена, правила и процедуры зафиксированы, средства координации существуют, контроль результатов функционирует эффективно, работе ответственных лиц регулярно дается оценка, система поощрений позволяет ориентировать действия каждого работника в нуж

ном для фирмы направлении. Следовательно, организационному аспекту формулирования стратегии уделяется важное значение: +6.

Вернувшись к табл. 3.2, мы констатируем, что стратегию фирмы можно условно определить как «слепой механизм» (важное значение придается экономическому и организационному аспектам формулирования стратегии, слабое значение — политическому аспекту). Последствия такого стратегического состояния можно вкратце описать следующим образом: эффективно реализуемая экономическая стратегия при противоречиях между рациональными действиями и интересами действующих лиц; акцент делается на формальной, аналитической, рациональной сторонах проблем, стабильная система, но не адаптированная к нуждам людей и групп внутри и за пределами фирмы. Данная фирма должна будет в этих условиях направить усилия на то, чтобы лучше учитывать динамику действующих в ее внешней среде факторов влияния и деятельность отдельных личностей, чтобы они способствовали реализации стратегии фирмы, а не мешали этому.

Табл ица 3.5. Оценка значения, придаваемого организационному аспекту формулирования стратегии

Организационный аспект

Вопросы

Ответы Да Нет

Существует четко определенная структура?

1 0

Существует четкая и распространенная во всей организации система информации9

/>1 0

Существуют правила, процедуры, политика, программы?

1 0

Существуют средства координации?

1 0

Существует система непрерывных действий?

1 0

Существует система контроля результатов?

1 0

Существует система оценки работы ответственных лиц?

1 0

Существует система поощрений?

1 0

Существует одна или несколько систем по адаптации организации к ее внешней среде?

I 0

Итого

9 0

Шкала L 1 .!              1. 1-

12 3 4 5

i i i i i 6 7 8 9 10

Слабое значение ¦ ———

Важное значение

Нужно заметить, что кроме определения вышеназванных стратегических состояний, выявляющих опасности, к которым может привести дисбаланс в процессе формулирования различных аспектов стратегии, есть еще одна очень важная проблема. Речь идет о качественном определении этих аспектов по отношению друг к другу. Действительно, необходимо, чтобы, во-первых, существовало устойчивое равновесие между политическим, экономическим и организационным аспектами, а во-вторых, была обеспечена хорошая качественная связь между этими аспектами для достижения полного соответствия. Таким образом, в соответствии с типом политико-экономической составляющей необходимо будет осуществить адекватную организационную поддержку. На такой поиск связи между внутренними возможностями фирмы, требованиями внешней среды и сформулированными стратегическими ответами направлен стратегический менеджмент. Организационная структура будет различаться в зависимости от того, какая стратегия будет выбрана: стратегия оптимальных издержек или стратегия дифференциации, стратегия ликвидации или стратегия, направленная на поддержание существующего status quo.

Необходимо сделать еще одно замечание: речь идет о том, насколько существенны вопросы, указанные в табл. 3.3—3.5, позволяющие осуществить самодиагностику, и о возможности их применения к особым характеристикам организаций, которым они могут быть адресованы. С одной стороны, действительно, может показаться, что эти вопросы выбраны произвольно. Но это не так. Эти вопросы основаны на том, что, по всеобщему признанию, является частью совокупности наиболее важных элементов процесса оценки стратегического состояния фирмы в соответствии с его экономическим, политическим и организационным аспектами. И хотя их относительной важности может придаваться совершенно разная значимость, мы предполагаем, что эти элементы имеют строго одинаковый вес. С другой стороны, представляется необходимым привести эти вопросы в соответствие с типом организации. Организация, чьей целью не является получение прибыли, отдаст предпочтение иным проблемам, чем коммерческое предприятие, и содержание различных аспектов их стратегического состояния будет различным. Еще одно замечание связано с необходимостью постоянно соблюдать некоторую осторожность, чтобы правильно выполнять ранее описанные действия. В принципе каждая организация вправе сама определить и использовать наиболее значимые с ее позиций вопросы. Их может быть сколь угодно много. В этом случае изме

нится только лишь алгоритм обработки вопросов и приведения ответов к 10-балльной шкале.

Если абстрагироваться от только что упомянутых проблем, которыми не следует пренебрегать, то вышеописанные действия должны позволить организациям в целом и хозяйственным стратегическим центрам в частности определить, какие связи отсутствуют в их стратегическом состоянии, а также оценить возможные последствия такого состояния, наметить и провести корректирующие действия, необходимые для реализации наилучшего выбора, с учетом всех трех аспектов, экономического, политического и организационного.

Краткие выводы

Стратегическая устойчивость организации определяется разработанностью трех основных составляющих, характеризующих ее работу. Три краеугольных камня деятельности организации — экономическая, организационная и политическая составляющие — образуют фундамент, на котором строится управление компанией.

Раскрывая смысл каждой из составляющих, следует иметь в виду, что для вывода о стабильности компании недостаточно хорошего положения только по одной или двум позициям: необходимо сбалансированное развитие всех аспектов.

Модель стратегического состояния компании может быть графически представлена как куб. Вершины стратегического куба, начиная от состояния «неорганическая система» и кончая состоянием «стратегическое равновесие», представляют собой некие предельные значения и в чистом виде практически не могут являться оценкой стратегического состояния конкретной компании.

Для того чтобы понять траекторию своего далы leiiiiiero развития, фирме следует оценить каждый из трех векторов куба. Всегда точка с координатами (х, у, z), определяющая стратегическое состояние компании, лежит внутри куба. Вершины только определяют поле и очерчивают границы для проведения оценки.

Механизм оценки достаточно прост, однако оценочную шкалу и точный список вопросов должен определять тот, кто осуществляет исследование Связано это прежде всего с тем фактом, что для разных типов организаций важность и разработанность того или иного компонента может оказаться различной.

Стратегический куб и нахождение координат точки, соответствующей состоянию организации, позволяет понять реальное положение вещей в компании, выделит ь узкие места и проблемы, решение которых обеспечит поступательное развитие организации.

Основные термины и понятия

Модель стратегического состояния компании

Стратегический куб

Экономический аспект формулировки стратегии

Бюджетирование Хозяйственный портфель Политический аспект формулировки стратегии Факторы влияния

Внутренние и внешние политические факторы

Организационный аспект формулировки стратегии

Неорганическая система

Рациональная система

Рычащая бюрократия

Непредвиденная коалиция

Авторитарная организация

Постоянное движение

Слепой механизм

Контрольные вопросы и задания Постройте модель стратегического состояния компании. Что включает в себя экономический аспект формулировки стратегии? В чем сущность политического аспекта формулировки стратегии? Организационный аспект формулировки стратегии: его значение для компании. Каковы варианты стратегического состояния компании?

6 Как оценить степень ориентации фирмы на тот или иной вектор модели состояния компании? Какое соотношение политического, экономического и организационного аспектов обеспечивает компании наиболее устойчивое положение? Почему? />

 

<< | >>
Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. 2002

Еще по теме Варианты стратегического состояния компании:

  1. Глава 3. Модель стратегического состояния организации (стратегический куб)
  2. Варианты стратегических позиций
  3. Выбор стратегических вариантов
  4. В зависимости от клинических проявлений выделяют следующие варианты реактивных состояний.
  5. 2.2. Комплексная оценка финансового состояния компании
  6. Политический аспект стратегического состояния системы
  7. ГЛАВА 2 ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ КОМПАНИИ
  8. Глава 7. Анализ внутреннего состояния компании и ее внешней среды
  9. Современное состояние и перспективы развития стратегических сил
  10. Экономический аспект стратегического состояния системы
  11. Организационный аспект стратегического состояния системы
  12. Методика экспресс-диагностики состояния HR-бренда компании (на примере деятельности ЧОУ ВПО «Институт экономики, управления и права (г. Казань)»
  13. Формулирование миссии компании — первый этап стратегического менеджмента
  14. КЕЙС 3. Разработка стратегического плана маркетинга в компании Хилтон Интернэшнл
  15. § 64. Акционерное общество. - Происхождение этой формы в России, нынешнее состояние закона и виды на будущее. - Сущность компании на акциях. - Предмет ее.
  16. Конкретная ситуация 3 Реализация стратегических изменений (вывод компании Marston Book Services – MBS – из кризиса)
  17. 11.4.1. Выбор базового варианта и условия сопоставимости вариантов инвестиционных проектов (мероприятий)