Задать вопрос юристу
 <<
>>

Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии


Рано или поздно идеи стратегических преобразований, воплощенные в стратегических и финансовых целях, надо будет реализовывать. Руководство компаний, вставших на путь обеспечения стабильного развития организации в долгосрочной перспективе, должно четко представлять, что разработка и реализация стратегии — веши взаимосвязанные и взаимозависимые и по мере уточнения и конкретизации стратегии должны конкретизироваться мероприятия по ее выполнению.

Сопротивление изменениям
Во-первых, любые, даже самые незначительные изменения могут вызвать у людей недовольство и желание им противостоять. Возьмем для примера изменение объективного фактора окружающей среды, погоды. Когда холодно, человек с нетерпением ожидает потепления, но как только наступают теплые дни, начинает ворчать по поводу духоты. Аналогичные процессы проходят и в организации. Понимая необходимость приспосабливаться к изменяющимся условиям и осознавая необходимость перемен, объективно оценивая тот факт, что нужно «одеваться по погоде», человек тем не менее будет сожалеть о прежних, может быть даже не совсем комфортных, условиях.
Поэтому следует иметь в виду, что сопротивление переменам не просто феномен, а серьезная проблема, требующая внимания и систематического анализа.
Во-вторых, следует учитывать тот факт, что реализация стратегии не следует автоматически сразу же за ее разработкой. Подобно тому как после включения двигателя, для того чтобы машина начала движение, необходимо осуществить определенные действия (отжать сцепление, включить передачу, нажать на газ), так и в организации стратегические инициативы должны сопровождаться действиями, направленными на их реализацию.
В-третьих, источник сопротивления обычно не связан непосредственно с неприятием человеком идей стратегического менеджмента или сформулированной стратегии, хотя может быть и такое. Как правило, возникновение сопротивления обусловлено более глубинными причинами, такими, как: большая загруженность и ответственность в перспективе; изменение характера работы; изменение привычного об
раза жизни; отказ от привычных видов деятельности, на освоение которых было затрачено много сил и времени, и т.п.
Сопротивление проявляется сразу же после начала реорганизации и проявляется в затягивании решений, ухода от решения насущных задач, стремлении изменить название процесса, не меняя его содержания. Следует иметь в виду, что и после введения изменений сопротивление не прекращается, а может быть развернуто с новой силой за восстановление статус-кво.
Помимо индивидуального сопротивления, которое может быть достаточно интенсивным, не менее значимую, а может быть, и более серьезную угрозу представляет для компании групповое сопротивление. Убедить одного человека в необходимости совершать или не совершать какие-то действия, даже если изменения затрагивают его личные интересы, значительно легче, чем группу людей. Стереотипные взгляды группы менеджеров на проходящие процессы, сложившиеся нормы и ценности, общее отношение к информации и многое другое могут создать серьезный барьер на пути реализации стратегии.
Практический опыт показывает, что сопротивление сотрудников компании изменениям имеет свою логику, и это невозможно побороть одними приказами со стороны руководства.
Поэтому главным для эффективной реорганизации являются интересы людей, с которыми необходимо найти компромисс.
Типы реакции на изменения и подход к управлению ими
В процессе проведения преобразований руководство компании может столкнуться с двумя типами поведения сотрудников: функциональным и дисфункциональным (рис. 6.4), причем разновидностей как функционального, так и дисфункционального поведения может быть достаточно много.
Функциональное и дисфункциональное поведение возникает в зависимости от сложившейся ситуации в организации. Однако руководство организации, если оно хочет провести изменения с меньшими потерями, обязано заранее готовить сотрудников к предстоящим переменам. В том случае, когда заблаговременно разъясняется суть происходящих перемен, поведение сотрудников с большой долей вероятности будет функциональным
Управление организационными изменениями предполагает структурированный подход к управлению рисками, связанными с человеческим фактором при внедрении стратегических изменений. Процесс

Поведение, связанное с изменениями Функциональное поведение
Наделение полномочиями Доверие к другим ¦ Мотивация Командный дух Продуктивность Высокая дисциплинированность Преданность целям фирмы
Тревога Низкая продуктивность ¦ Недоверие Оправдания, обвинения Разочарование Низкий уровень коммуникации Низкая дисциплина ¦ Саботаж

Дисфункциональное поведение
Рис. 6.4. Поведение, связанное с внедрением изменений


управления аспектами внедрения крупных изменений, связанными с человеческим фактором, обеспечивает дополнительную ценность для организации за счет интеграции бизнес-процессов, технологий и персонала и позволяет провести намеченные изменения в срок и в соответствии с бюджетом проекта.
Человек очень чувствителен к управляемости среды. Мы чувствуем себя наиболее компетентными и уверенными, когда наши ожидания в части контроля, стабильности и предсказуемости ситуации сбываются. Людям претят перемены, которые не связаны с увеличением заработной платы или улучшением условий работы, поэтому сохранение статус-кво является для сотрудников основным фактором сопротивления:
Статус-кво = ожидания сбываются.
Когда происходятизменения, баланс нарушается, и ожидания персонала разрушаются, следовательно:
Изменения = ожидания разрушаются.
При разработке подхода к управлению изменениями руководство предприятия обычно исходит из того, что: изменения могут воздействовать на сотрудников на трех уровнях: макро-, организационном и микроуровне; важнейшая задача управления организационными изменениями — повышение «адаптируемости к изменениям» на всех уровнях;
определенный запас «адаптируемости к изменениям» необходим независимо от способа внедрения изменений (быстрые / продолжающиеся, тактические / стратегические), внедрение изменений может достичь точки «шока от будущего», когда сотрудники не смогут принимать изменения без дисфункционального поведения. Используя методику управления организационными изменениями при реорганизации, компания может более четко отслеживать каждый шаг перехода от сегодняшнего состояния к будущему (рис. 6.5).


Текущее

, f Состояние Л



состояние

V. перехода J

У Будущее Ч / состояние N.

Головная боль


Выгоды

Рис. 6.5. Модель проведения изменений


Планирование проведения изменений
Подход к минимизации факторов риска при внедрении изменений базируется на всестороннем планировании, включающем такие аспекты, как: Оценка необходимости внедрения стратегических изменений. Мотив для начала проекта по реорганизации должен быть ясно определен и зафиксирован. Руководство и сотрудники должны быть убеждены, что внедрение инноваций действительно даст существенный результат. Создание системы поддержки внедрения изменений. Проект должен постоянно выполняться под управлением руководства компании (кураторов), причем должна быть создана иерархия кураторов, которые отвечают за ход проекта. Инициирующий куратор — это, как правило, первый руководитель организации, компании. Куратор поддержки — это обычно менеджеры среднего звена.
В проекте по реорганизации компании должны участвовать сотрудники компании — агенты изменений, т.е. лицо или группа лиц, отвечающих за внедрение изменений, формирующих целевые группы. Агенты изменений должны иметь определенные полномочия и создавать атмосферу сотрудничества.
Поддержка со стороны менеджмента — наиболее критический фактор успешного внедрения изменений. Слабые кураторы должны быть обучены или заменены — иначе провал проекта изменений практически гарантирован. Ответственность куратора не должна делегироваться агентам изменений. Инициирующий куратор и куратор поддержки не должны выполнять функции друг друга.
Возможно применение методики «Распределение ответственности» (рис. 6.6).

Инициирующий куратор


Рис. 6.6. Распределение ответственности при внедрении изменений

Куратор под держки

Целевая группа или лицо


Рис. 6.6. Распределение ответственности при внедрении изменений
Создание четкого видения будущего состояния компании. При планировании проекта должны быть максимально детально определены аспекты будущего состояния, связанные с человеческим фактором, такие, как: поведение, знания, навыки, ожидания. Обеспечение понятности будущего компании — это процесс организации и доведения до целевых групп информации, необходимой для создания импульса к изменению. Информация об ожидаемых выгодах должна быть адаптирована и доведена до всех сотрудников, которых затрагивает изменение. Многофакторная оценка готовности организации достичь будущего состояния. Фактор влияния — одно из средств оценки степени готовности, с его помощью оценивается готовность компании принять изменение без перехода к дисфункциональному поведению. Фактор влияния вычисляется с помощью оценки по 10-балльной шкале 14 параметров (чем выше оценка, тем больше вероятность сопротивления): объем изменений;              •              ценности: рамки изменений;              •              эмоции; время;              •              знания; понимаемость;              •              поведение; предсказуемость;              •              логистика; возможность;              •              экономика; желание;              •              политика.
Фактор влияния = (Итоговое значение /14) 10. Общий фактор влияния, так же как и отдельные оценки, попадает в три группы: 0—35 — низкий риск, 36—65 — умеренный риск, 66 и выше — высокий риск.
Другими инструментами оценки готовности к изменению являются: оценка степени готовности агентов изменения, которая позволяет определить, насколько агенты изменения разделяют цели и методы проекта, их способность эффективно сотрудничать и отстаивать цели, их понимание динамики изменений и способов управления ими; оценка готовности куратора нацелена на такие аспекты изменений, как неудовлетворенность ситуацией, публичная поддержка изменений, выделение ресурсов, постоянный контроль, управление агентами изменений; оценка истории внедрения изменений исследует способы принятия решений, уровень поддержки средним звеном, преданность общим целям, причины неудач, варианты «выходов из проекта»;
оценка персональной реакции членов целевой группы на внедряемое изменение, на действия спонсоров и агентов изменений, на ожидаемые результаты изменения; оценка корпоративной культуры исследует соответствие сложившихся компонентов культуры (лидерство, принятие решений, стиль ведения бизнеса, эффективность каналов коммуникации) будущему состоянию организации. Создание тана перехода к целевому состоянию. Планирование управления изменениями затрагивает такие аспекты, как цена статус-кво, ясность видения будущей ситуации, предвидение и управление сопротивлением, приверженность кураторов идеологии компании, развитие навыков агентов изменений, выравнивание элементов корпоративной культуры, предвидение и управление событиями, разработка интегрированного плана перехода и контроль за его исполнением. Организация процесса управления изменениями. Первый этап организации процесса управления изменениями можно назвать «Подготовка к реализации стратегии» (рис. 6.7). Его основной целью является формирование информированной приверженности руководства проекту внедрения изменений.
Целью второго этапа («Анализ») является формирование инфраструктуры перехода к новому состоянию и исследование готовности к изменению.




Основная задача третьего этапа («Планирование перехода») — разработка плана, связывающего человеческий фактор текущего состояния с набором шагов по достижению будущего состояния.
Задача четвертого этапа — «Управление переходом» — обеспечить адекватное применение плана и методов управления изменениями для достижения целей проекта.
Пятый этап — «Оценка» — позволяет оценить степень достижения целей изменения, определить действия, необходимые для устранения расхождений, и идентифицировать возможности для новых стратегических инициатив.
Управление организационными изменениями необходимо проводить по ходу всего проекта реорганизации, уменьшая при этом риск сопротивления сотрудников переменам и увеличивая отдачу для компании.
Методы управления сопротивлением
Мы рассмотрели один из подходов к управлению сопротивлением в ходе проведения реорганизации и выполнения стратегии, который в соответствии с классификацией, предложенной И. Ансоффом, можно назвать адаптивным (табл. 6.2).
Таблица 6.2. Методы управления сопротивлением

Метод

Условия
применения

Преимущества

Недостатки

Принудительный

Крайняя

Быстрота

Высокое


срочность


сопротивление

Адаптивный

Достаточный
/>Небольшое
Медленный


запас времени

сопротивление


Кризисный

Угроза

Небольшое

Огромное давле


выживанию

сопротивление

ние по времени,




риск провала

Управляемый

Умеренная сроч

Небольшое со

Сложность


ность, повторяю

противление,



щиеся прерыви

подстройка под



стые изменения

время, всеобъем




лющее изменение




способностей


И сточ н и к '.АнсоффИ. Новая корпоративная стратегия. СПб.: ПИТЕР, 1999.


Принудительный подход к подавлению сопротивления даже при условии оптимального управления обходится компании довольно до
рого: в короткие сроки нарушаются привычные связи, возникают конфликты. Однако в условиях ограниченного времени это единственно правильное решение.
Адаптивный метод минимизирует сопротивление внутри компании, но изменения проходят достаточно медленно. Он позволяет осуществлять перемены в условиях, когда власть сторонников преобразований ограничена.
Кризисное управление используется только в случае крайней необходимости. В кризисной ситуации поведенческое сопротивление изменениям обычно сменяется поддержкой реформ, но в данной ситуации увеличивается вероятность принятия неправильных решений, так как руководитель действует в условиях дефицита времени. К тому же после выхода из кризиса фирме приходится сталкиваться с быстрым возрождением сопротивления.
Метод управляемого сопротивления представляет собой некий средний вариант, который приемлем в условиях умеренной срочности, но приносит положительный эффект за определенный интервал времени. Если необходимость преобразований возрастает, метод приобретает принудительный характер, и наоборот, когда руководство располагает резервом времени, он приобретает черты адаптивного. Это свойство «растягиваться» и «сокращаться» и позволило назвать данный подход методом «аккордеона». При реализации данного метода управления сопротивлением процессы планирования и реализации проектов осуществляются параллельно. Однако это достаточно сложный метод, требующий постоянного внимания со стороны руководства компании.
Хотя И. Ансофф отдает предпочтение методу управляемого сопротивления, выбор наиболее рационального пути реализации стратегии зависит в большей степени от ситуации, которая в определенной мере определена силой сопротивления изменениям.  
<< | >>
Источник: Зайцев Л.Г., Соколова М.И.. Стратегический менеджмент. 2002 {original}

Еще по теме Управление сопротивлением изменениям в процессе реализации стратегии:

  1. 6.3. Управление процессом реализации стратегии
  2. 7.4. Внедрение спонтанных изменений с помощью управления сопротивлением
  3. 6.1. Этапы процесса реализации стратегии
  4. Каковы функции высшего руководства в процессе реализации стратегии?
  5. Глава 6. Процесс реализации стратегии и контроль
  6. 7.1. Индивидуальное и групповое сопротивление изменениям
  7. 6.3. Управление изменениями и конфликтами при принятии и реализации управленческих решений
  8. 14.4. Подходы для преодоления сопротивления изменениям
  9. 14.3. Сопротивление изменениям в организациях
  10. 5.3.1. Условия реализации стратегии Модель реализации стратегии
  11. 6.2. Сопротивление стратегическим изменениям
  12. Влияние организационной структуры туристской фирмы на реализацию стратегии управления
  13. Выбор стратегии преодоления сопротивления