<<
>>

6.1. Тайм-менеджмент отдела

Основная задача большинства отделов организации -приносить деньги в той или иной форме. Особенно это касается отделов продаж, как правило, самых важных отделов для руководителя организации, потому что результаты их работы видны невооруженным взглядом: в какое-то определенное число раз совершили больше сделок — больше денег на счете.

Таким образом, многие компании денег на обучение менеджеров всех уровней и руководителей отделов продаж, как правило, не жалеют. То-то в последние несколько лет в России популярность и распространенность этих профессий стремительно растут. Но очень часто получается так, что деньги потрачены, проведено обучение, принят дополнительный квалифицированный персонал, но уже через 3-4 месяца уровень продаж снова падает до прежнего уровня.

Что тут делать? Проблема здесь не в количестве рабочей силы, а в эффективности ее деятельности. Давно уже признано, что побеждать проще умением, а не числом!

А теперь представь, что за 2-3 месяца (короткий срок) ты увеличил вдвое пропускную способность отдела продаж, при этом численность персонала не изменилась. Здорово, правда!?

Твои менеджеры теперь могут вдвое больше заключать контрактов, следовательно, и прирост денежной массы становится выше. И все это можно сделать своими руками. Освоив технологию и примеры успешного внедрения тайм-менеджмента, нужно объективно проследить вопросы подобного характера. 1.

Куда убегает время от менеджеров по продажам? 2.

Как точно оценить привлечение клиента деньгами и временем для сравнения результатов по периодам разных отделов или команд?

168

3.

Как определить КПД менеджера? 4.

По каким параметрам стоит подбирать хорошего человека на должность менеджеров?

Изначально верно и ответственно подойдя к оценке запасов роста отделов, можно получить впоследствии веские аргументы для: 1)

профессионального обучения персонала, на котором не стоит экономить; 2)

расширения штата;

3) увольнения «убыточных» сотрудников.

Тайм-менеджмент способен помочь каждому сотруднику

организовать свой рабочий день, что отразится на его индивидуальной дисциплине и производительности труда. Однако он не способен повлиять на его профессионализм, привить ему аккуратность, старание, прилежность, трудолюбие или заставить работать с полной самоотдачей. А ведь эффективность работы каждого служащего зависит именно от решения этих проблем, а совсем не от умения и мастерства сотрудника в обращении с органайзером.

Если посмотреть на нашу обыденную жизнь «с другой колокольни», то получается, что проблемы недостатка времени не существует, а остро встает проблема расстановки приоритетов. Если твои подчиненные теряют массу времени на совещаниях, выяснение отношений, постоянно отрывая друг друга от выполнения непосредственной работы, или просто гоняют чаи, ничего не успевая, значит, они не знают, чего хотят.

В любой функционирующей, а тем более растущей системе (от организма до корпорации) всегда есть проблема недостатка ресурсов. Время во все времена, каким бы каламбуром это ни было, являлось таким дефицитным ресурсом. Развивая мысль дальше, получим, что управление и планирование можно охарактеризовать как своеобразное искусство опережать время, причем в любой форме — от предсказания событий и умения предугадывать ситуацию до сотворения и планирования сложных систем тайм-менеджмента. Хотя на

169

сегодняшний день многие компании используют или планируют внедрить тайм-менеджмент, далеко не всегда руководством правильно понимается под системой тайм-менеджмента полная, четкая структура отношений. Попытки управления временем чаще всего сводятся к советским пережиткам или постоянной банальщине: журналу опозданий, памяткам по осуществлению рабочих обязанностей или регламентированию последовательности операций сотрудника. Часто руководители неправильно полагают, что организация тренинга или одного семинара по тайм-менеджменту в компании будет достаточной для того, чтобы все члены коллектива стали рационально распоряжаться своим временем.

Все сотрудники, на первых порах вдохновленные идеями тренинга, разом заводят себе записные книжки и органайзеры, даже, может быть, прибивают на видном месте доску, на которую вывешивают список поглотителей времени. Но проходит максимум 2 недели, и такое образцовое поведение заканчивается. Все возвращается на круги своя. По распространенному мнению специалистов по тайм-менеджменту, это происходит потому, что и после тренинга как никогда необходима поддержка внутри самой организации, а может быть, даже метод кнута и пряника, тогда навык закрепляется и ведет к положительным результатам. Если на открытые или добровольные тренинги приходят сотрудники в свое личное время с высоким уровнем самостоятельной мотивации, то внутри организации для большей отдачи от тренинга начальнику стоит предварительно объяснить сотрудникам его цели, чтобы мотивация не оставалась односторонней.

Довольно живуче еще одно утверждение: природа нехватки времени у сотрудника — чисто организационная. Постоянное ощущение нехватки времени — проблема в большей степени психологическая. Человек, не совсем уверенный в себе, не имеет четкого представления о своих целях, он не может самостоятельно, грамотно и рационально расставить приоритеты, поэтому у него ни на что не хватает времени.

Похитители времени у сотрудников организаций достаточно стандартны. Много времени (даже чрезмерно) тратится на совещания, планерки, обсуждение незначительных мелочей, заваленное бумагами рабочее место (или стол), сложную и запутанную архивную систему рабочих папок, постоянные отвлечения (звонки, беседы). От офиса к офису, от отдела к отделу эти проблемы похожи, но порой в ходе тренинга или семинара появляются интересные идеи, рождаемые самыми активными сотрудниками. Эти идеи впоследствии приживаются и становятся стандартом поведения. Например, известный прием — система флажков. Когда на столе стоит красный флажок, это значит, что «я занят», и предполагает, что сотрудника нельзя отрывать от работы, кроме срочных, неотложных вопросов.

Иногда сотрудникам отделов приходится создавать собственный язык внутри подразделения или фирмы в целом, когда размытые понятия «сегодня», «завтра», «вечером» и «скоро» имеют под собой обозначение конкретного времени (сегодня -до 18:00), это помогает избежать недоразумений и многих проблем.

Конечно, не все методы управления временем — новинка, они появляются не так уж и часто. Как правило, актуальные сегодня методы — это исправленные и дополненные хорошо забытые советские приемы. Они применяются не только при попытках управления временем сотрудников, но и для иных целей. К ним может относиться организация рабочего процесса, при помощи этого метода происходит отслеживание времени, которое требуется сотруднику для совершения той или иной операции. Обычно эти методы применяются в главных подразделениях и отделах центральных структур компаний, занимающихся разработкой стандартов качества обслуживания клиентов.

Какие стандарты управляют временем?

1. Персональный.

Он имеет в своем содержании перечень приемов и методов, с помощью которых сотрудник может организовать свою работу (например, принцип чистого стола).

170

171

Сложность состоит в том, что необходимо отыскать баланс между личной свободой сотрудника и принуждением со стороны начальства. Вмешательство рекомендуется производить только в те сферы работы сотрудника, которые являются ключевыми для беспрерывной, результативной работы организации.

2. Командный.

Предполагает правила поведения по горизонтали (например, единый язык), и это наиболее значимая область для общего корпоративного стандарта. Сложность заключается в том, что нужно согласовать индивидуальные цели не зависящих друг от друга сотрудников. Здесь возникает повышенная вероятность личных и функциональных конфликтов между целями и интересами различных сотрудников, потому что над каждым стоит свой прямой начальник.

3. Корпоративный.

Это регулирование отношений по вертикали, но связь устанавливается двусторонняя: не только от руководителя к подчиненному, но и наоборот.

Здесь тоже имеется своя сложность: руководители всегда очень хорошо знают, как им управлять своими подчиненными, и советы снизу относительно этого воспринимаются в штыки, а советы, как начальнику поднять эффективность своей деятельности, почти всегда остаются без внимания.

Едва ли в сегодняшних рыночных условиях отыщется компания, руководство которой не было бы занято решением вопроса повышения ее конкурентоспособности. Для решения этой проблемы нужно провести колоссальную работу, и прежде всего это касается ее составных частей — отделов и подразделений. Однако процесс этот долгий и нелегкий, затрагивающий вопросы перестройки управления, изменения структуры организации, переподготовки кадров, а потому во многих компаниях предпочитают повышать эффективность работы «малой кровью». Самый распространенный способ: за счет тайм-менеджмента. Впрочем, сегодня вопрос остается открытым, поскольку классический тайм-менеджмент уже тяже-

ловато справляется с задачами, которые ставит перед ним современный бизнес.

«Не умеешь — научат, не хочешь — заставят» — в России этот принцип используется повсеместно во всех сферах жизни общества и производства, в том числе и в предпринимательстве. Обычной ситуацией, практически нормой в российских организациях является схема, когда руководитель в добровольно-принудительной форме распространяет среди своих сотрудников какую-нибудь понравившуюся ему брошюру по тайм-менеджменту или навязывает тот или иной «продвинутый» органайзер, при этом ожидая незамедлительных результатов. Из этого, в принципе, может выйти толк, если руководитель будет терпелив и последователен при внедрении программ по тайм-менеджменту. Распространенной является практика, когда в фирме происходит организация лекций на тему управления временем, внедряются новые стандарты проведения совещаний, планерок, летучек; осуществляется всякого рода содействие повышению культуры общения. Руководителю стоит спокойно относиться к первоначальному сопротивлению нововведениям, поскольку всем людям трудно приспосабливаться к новому, отрекаясь от устоявшейся системы, ведь некоторые мероприятия и лекции могут частично захватывать время законных выходных дней.

Многие сотрудники поначалу ко всем идеям руководства относятся с недоверием, поэтому и попытка научить их экономить свое рабочее и нерабочее время может расцениваться как очередная прихоть руководства. Но впоследствии благодаря настойчивости высших лиц организации может быть потрясающий эффект как для фирмы, так и для каждого сотрудника. Однако начальство всегда должно акцентировать внимание на том, что оно ценит людей, умеющих экономить время.

Твердость, рациональность и последовательность при осуществлении поставленных задач — неотъемлемые элементы внедрения любой программы по мотивации сотрудников. Обычно первоначальный эффект после раздачи «хороших книжек» интенсивно проявляется примерно около месяца.

172

173

Внедрение в коллектив любой программы или идеи требует обязательного контроля. Естественно, это требует дополнительных расходов. На этом этапе без финансирования многие программы и методики погибают на корню, так и не реализованные до конца, изрядно потрепав нервы и руководству, и персоналу, ухудшив взаимоотношения между ними. Нехватка средств или их несвоевременное поступление являются основными причинами отсутствия в отечественных фирмах рационального и систематизированного подхода к тайм-менеджменту.

Большинство сотрудников любой организации (основной костяк) длительное время работают в своей фирме, на них и делается основной упор, ведь тем, кто использовал навыки тайм-менеджмента, достаточно лишь иногда освежать их в памяти. Новичкам же ускоренными темпами объясняются этикет, негласные правила компании, а изучение соответствующей литературы остается на домашнее чтение. Только сегодня отечественный средний бизнес, отойдя от проблем становления, выживания, адаптации и акклиматизации, начинает заниматься проблемами саморазвития. Сейчас заказы со стороны компаний на проведение лекций, тренингов и семинаров принимают массовый характер, а спрос на подобные услуги стабильно растет. Как правило, больше всего внимания тайм-менеджменту уделяют крупные компании, а не мелкий и средний бизнес. Естественно, причина состоит в том, что они более или менее крепко стоят на ногах и могут себе позволить подобную «блажь», да и корпоративный дух и культура значительно выше, чем у «мелкого соплеменника», и все это при неповоротливости и бюрократизированности крупных организаций. Высока эффективность использования тайм-менеджмента в компаниях и организациях с высоким процентом интеллектуального труда и проектным характером деятельности, поскольку они сами продают свое время. Этим занимаются, например, аудиторские и консалтинговые фирмы.

Главная идея тайм-менеджмента состоит в том, что сначала нужно осознать, чего ты хочешь и зачем это тебе надо,

и только после этого думать, как этого добиться. В последние годы самые заметные новинки в области управления временем появляются как раз в процессе целеполагания. В «продвинутых» организациях считается устаревшим такой процесс, когда при получении очередного задания сртрудник молча записывает его в блокнот. По установившимся неизвестно кем и когда негласным законам предполагается, что задавать лишние вопросы или, говоря предпринимательским языком, уточнять цели считается для сотрудника занятием, не делающим ему чести. Большинство менеджеров и других сотрудников не понимают, для чего делают ту или иную операцию. Это факт, который должен заставить руководителя любого уровня задуматься. Отношения между сотрудниками, а тем более с начальством часто плохо налажены, и свое недовольство тем, что на них взваливается слишком много заданий с пунктиком «срочно», многие работники выражают лишь про себя. Отсюда неудовлетворенность работой, подход спустя рукава и никудышные показатели производительности и эффективности. Сегодня среди по-настоящему хороших специалистов и квалифицированных сотрудников принято не просто добиваться от руководителя четкой формулировки задачи, но и уточнения первоочередной или наиболее важной из них на каждый конкретный период времени. Таким образом, исполнитель для себя выстраивает пирамиду приоритетов, обеспечивая качественное и своевременное выполнение. Тренинги организуются не только для персонала, но и для начальства, которое, пройдя соответствующее обучение вместе с сотрудниками своего отдела, должно с пониманием и терпеливо относиться к новым требованиям подчиненного.

Руководство отделов организаций должно постигать основы тайм-менеджмента еще более скрупулезно, чем его сотрудники. При серьезном и вдумчивом подходе к тайм-менеджменту он заставляет задуматься над простыми на первый взгляд вопросами, ответы на которые порой поражают. Например, при помощи простейших арифметических операций можно подсчитать количество часов, которые уже прожиты

174

175

человеком и которые ему остается прожить, например, до выхода на пенсию. Или попытаться расставить приоритеты по ранжиру и определить для себя, что в твоей жизни повседневная рутина, а что — вещи по-настоящему значимые.

Тайм-менеджмент - весьма универсальный навык, который по большому счету не имеет каких-либо границ, хотя в основном потенциал его не используется, а обучение ведется по установленным шаблонам, не выходя за рамки привычного стандарта.

Традиционная форма обучения навыкам организации рабочего времени подразумевает двухдневный тренинг. Потребителями таких программ, как правило, становятся менеджеры среднего и низшего звена, т. е. руководители и сотрудники отделов (бэк-офисов, отделов продаж, производства и т. д.). В ходе тренинга его участники получают информацию об основных инструментах расстановки приоритетов и планирования, пробуют применить полученные теоретические знания и навыки в различных ситуациях, игровых и реальных на рабочем месте, оттачивая свои умения в стандартных упражнениях.

За последнее время тренинги на тему повышения общей культуры управления для российских компаний перестали быть диковинкой, но взгляд на проблему самоорганизации сотрудников у руководителей не претерпел никаких изменений. Этому вопросу уделяется пока недостаточно внимания. Большинство руководителей полагают, что личная организованность менеджера является его собственной проблемой. А вот тайм-менеджмент предполагает, что каждый сотрудник должен обладать возможностью инвестиций своего времени не только в работу, но и в свои личные цели: самообразование, духовное и культурное развитие, досуг, здоровье, семью. Только тогда этот человек будет удовлетворен и эффективен. Решение же вопросов такого характера компании не под силу — это целиком и полностью дело самих служащих. Кроме того, в реальности часто бывает, что рабочее время одних сотрудников не поддается планированию, а для других выкраиваемая в результате применения тайм-менеджмента экономия

176

минимальна. Московские фирмы, занимающиеся оказанием услуг по обучению, проведению тренингов и семинаров, среди своих клиентов провели блиц-опрос, который показал, что сотрудникам исследованных компаний удается в идеале спланировать не более половины своего времени, а чаще,— не более 30%. В условиях динамично меняющихся задач, а следовательно, и приоритетов, постоянной острой нехватки информации и отсутствия у менеджеров способности разорваться на тысячу частей и делать 100 дел одновременно традиционные инструменты планирования не работают. Именно по этой причине грамотные специалисты по тайм-менеджменту с реалистичным взглядом на жизнь рекомендуют оставлять примерно 40% рабочего времени под решение непредвиденных задач, а непосредственно прогнозировать работу лишь в оставшиеся 60%. Впрочем, даже 60% удается распланировать далеко не всем сотрудникам. Вообще, вопрос распределения времени очень сложен и зависит от должности и характера работы. Так, если говорить о работе, связанной с решением вспомогательных, например секретарских, задач, то распланировать в этом случае можно не более 30-40% времени. Как ни странно, но такое соотношение характерно для многих специальностей, а также для некоторых видов предпринимательской деятельности, ориентированных на клиента (например, брокерской). Сложно найти такого менеджера, скажем, по связям с общественностью, который бы работал с клиентом только в строго отведенные для этого часы, ведь таким образом он ограничивает поступление информации, которая и помогает ему быть эффективным. Не отреагировав вовремя на просьбу о срочных комментариях по какому-либо вопросу, он рискует запятнать имидж компании. А среагировать означает наплевать на свое расписание и отклониться от плана. Руководству следует помнить, что человек не машина и не робот, а создание, подчиняющееся своим биологическим ритмам. Кто-то на пике активности утром, а кому-то работать с максимальной отдачей проще только вечером. Естественно, что такие нюансы не могут быть учтены в рамках большой компании, но руководителю отдела

177

вполне по силам максимально эффективно использовать работоспособность своих сотрудников.

Говоря об эффективности тайм-менеджмента, многие состоявшиеся специалисты приходят к мнению, что каждый человек должен прийти к необходимости изучения теории тайм-менеджмента самостоятельно. Только тогда будет наблюдаться эффект. Любые попытки насильственного навязывания использования систем тайм-менеджмента отдают тоталитаризмом. Особняком стоит вопрос о людях творческих профессий, которые особенно сильно противятся всякого рода ограничениям своей свободы. При этом творцы должны овладевать умением эффективно использовать свое время не меньше, чем представители производственных профессий. В повседневной жизни результатом такой свободы частенько служит несоблюдение обязательств и сроков сдачи проектов, что неудовлетворительно отражается на имидже остального коллектива. Навыки планирования времени не должны убивать вдохновение, но могут позволить работникам более реалистично анализировать жизненные ситуации. Творческого человека потому и называют творческим, что он может осмысленно подойдя к использованию имеющихся ресурсов и своего жизненного, и профессионального опыта, создать собственную систему планирования, удовлетворяющую его лично.

Большинство сегодняшних ярких и успешных компаний, занимающих лидирующие места в отечественном бизнесе, выработало для себя самостоятельно оптимальный рабочий режим, не прибегая к каким бы то ни было тренингам или семинарам. Обратив внимание на Андрея Бильжо или как никогда популярного после телешоу Аркадия Новикова, понимаешь, что нельзя подогнать под шаблон их деятельность, а проекты — поставить на поток.

Если бы Сергей Есенин посетил курс тайм-менеджмента, мы читали бы на один томик стихов больше?

Каждая компания, как ни примитивно это звучит, является совокупностью людей с разным уровнем интеллекта и жизненным опытом, эффективность труда которых сильно зави-

178

сит от харизмы и таланта руководителя. Только вокруг по-настоящему умелых, трудолюбивых и талантливых специалистов формируется бизнес-среда, появляются нужные люди и хорошие проекты. А уж как сотрудники добиваются такой эффективности, это их личное дело.

И действительно, даже если бегло перелистывать любую популярную брошюру по тайм-менеджменту, в глаза сразу бросается в полной мере житейский характер имеющихся в ней советов. Чтобы использовать их с наибольшей отдачей, сотруднику полезнее дойти до них самому. Так, скажем, мы много слышим об удобстве использования электронного планировщика, встроенного в большинство современных бизнес-телефонов. Это информация понятная и сама собой разумеющаяся, мало отражающаяся на реальном деле. Однако стоит человеку 1 раз самому разобраться с популярной программой, и он сам оценит ее по достоинству, став гораздо менее забывчивым. Элементарная прагматика и отсутствие неприятия к чему-то новому. И при чем здесь тайм-менеджмент?

Многие используемые сегодня технологии управления временем были созданы еще в 1970-е гг. в Западной Европе и США. Однако воспринимать тайм-менеджмент как на 100% западное открытие было бы неправильно. Советская школа научной организации труда и личного времени (НОТ) может похвастаться рядом собственных открытий, разработок и достижений, не имеющих аналогов в западной науке. Не без гордости хочу привести цитату одного из западных «отцов» научного менеджмента Фрэнка Гилбрета, ознакомившегося с публикациями Центрального института труда (ЦИТ): «Русские глубже нас разбираются в вопросах организации времени».

Хотя сегодня распространенность применения тайм-менеджмента растет, существуют определенные проблемы. Они особенно четко видны в структурных подразделениях компании - отделах. Почему же традиционный тайм-менеджмент неэффективен? Причин у этого немало, вот некоторые из них.

1. Тайм-менеджмент в большинстве случаев является попыткой организовать рабочее время сотрудника в отрыве

179

от личного, хотя в современной жизни граница между временем для решения личных и профессиональных вопросов становится все более размытой. На этой почве и возникает конфликт, либо эффективность тайм-менеджмента приравнивается к нулю. 2.

Большая часть всех посвященных тайм-менеджменту курсов сводится к вопросам планирования. Однако его роль в современном предпринимательстве снижается, движение идет как бы по инерции. Приоритетность на смену отступающему планированию переходит к умению специалиста отходить от заранее разработанных и принятых к исполнению планов и схем, получая максимальную выгоду от решения непредвиденных задач. 3.

Для того чтобы эффективно пользоваться методикой и инструментарием тайм-менеджмента, сотруднику нужно дойти до понимания их необходимости самостоятельно. Однако к тому времени, когда это происходит, человек, исходя из своего опыта, обычно вырабатывает ряд собственных практических навыков. После этого теоретическая часть тайм-менеджмента нужна менеджеру лишь для общего развития.

Среди руководителей отделов, компаний, пытавшихся внедрить тайм-менеджмент, проводилось исследование на тему: «Как вы относитесь к тайм-менеджменту?». Неожиданно оказалось, что подавляющее число респондентов (46,23%) полагают, что эффективность тайм-менеджмента в большей степени зависит от компетентности менеджера, который его использует. А вот явных союзников и противников поменьше, и их количество приблизительно одинаково. Считают тайм-менеджмент крайне полезным и эффективным инструментом для повышения производительности труда 26,10% руководителей отделов, недалеко ушли и противники, их 23,90%. По их мнению, хороший менеджер и так справляется с управлением своим временем, поэтому тайм-менеджмент ему по большому счету не нужен. Ярые противники, которые разочаровались в тайм-менеджменте, говорят, что это совершенно бесполезное изобретение венчурных организаций, нужное лишь для выбивания денег из клиента, но их совсем мало, всего 3,77%.

180

<< | >>
Источник: Сидорова Н. А, Анисинкова Е. Б.. Тайм-менеджмент.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». - 220 с.. 2008

Еще по теме 6.1. Тайм-менеджмент отдела:

  1. Глава 2 ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТ
  2. 2.1. Тайм-менеджмент, его значение в планировании работы
  3. Глава 3 ПРИНЦИПЫ УСПЕШНОГО ТАЙМ-МЕНЕДЖМЕНТА
  4. 4.1. Как стать тайм-менеджером
  5. 6.1. Тайм-менеджмент отдела
  6. 6.2. Тайм-менеджмент офиса
  7. 6.3. Тайм-менеджмент корпорации
  8. О СТИЛЕ
  9. 2.4. Классификация клиентов, или Все, что вы должны знать о клиенте
  10. Глава 1 О КОМ ЭТА КНИГА, ИЛИ СЕМЕЙНЫЙ ПОРТРЕТ В ИНТЕРЬЕРЕ
  11. Сидорова Н. А, Анисинкова Е. Б.. Тайм-менеджмент.: Издательско-торговая корпорация «Дашков и К°». - 220 с., 2008