<<
>>

Структура

Организационная структура определяет линии властных полномочий и коммуникаций в компании, а также механизм реализации организационных задач и программ.

Децентрализация и централизация

Почти любая организация, от Стэнфордского университета до P&G, GE, HP и Во/А, гордится тем, что является децентрализованной.

И для этого есть веские основания.

Автономные группы, управляющие определенными видами бизнеса, обладают значительными внутренними преимуществами. Руководители этих групп ближе к рынку, что позволяет им лучше понимать потребности покупателей. Кроме того, они хорошо знают товарную технологию и соответственно могут определять направление для предложений товара. Эти люди обладают полномочиями для осуществления быстрых действий, а это означает отсутствие задержек в принятии и реализации стратегических решений, что в условиях динамичного рынка является жизненно важным качеством. В связи с тем, что конкретные бизнес-единицы могут нести ответственность за использование инвестиций и его результаты, появляется возможность получать более своевременную и точную информацию об эффективности функционирования этих единиц. Однако наиболее впечатляющей особенностью децентрализации является то, что она способствует появлению невероятной энергии и жизнеспособности. Менеджеры

Глава 16. Организационные вопросы

449

автономных групп обладают соответствующими полномочиями и мотивацией, чтобы предлагать инновации и добиваться конкурентного преимущества за счет предоставления покупателям лучших предложений ценности. Тем не менее в децентрализованной организации существуют и проблемы.

Одна из таких проблем связана с созданием синергизма между различными видами деятельности. Нередко потенциальный синергизм остается нереализованным из-за того, что наличие большого количества самостоятельно функционирующих подразделений может привести к дублированию функций, неэффективности и упущенным возможностям по созданию ценности для покупателей.

Кроме того, у СБЕ могут возникать сложности с поддержанием на высоком уровне таких видов деятельности, как маркетинг, информационные технологии или продажи, если она не сможет найти способ объединить ресурсы с другими единицами. В условиях интенсивной борьбы за покупателей и давления на резервы компании неспособность добиться синергизма может привести к ее ослаблению.

Вторая проблема состоит в возможности стратегического реагирования на динамику рынка на уровне фирмы. То, что может быть оптимальным со стратегической точки зрения для отдельной бизнес-единицы, может оказаться не лучшим вариантом для всей компании в целом. Например, стратегия марочного портфеля может быть подорвана в том случае, если все бизнес-единицы имеют коллективный доступ к торговой марке, при этом каждая из них использует ее в целях создания собственного локального преимущества. И наоборот, реализация технологического проекта в сфере ИИР, которая может создать преимущества для нескольких бизнес-единиц, может оказаться неоправданной при оценке данного проекта на уровне компании.

Одним из способов решения этих проблем стал централизованный контроль, являющийся полной противоположностью децентрализации. В рамках такой модели централизованная команда принимает все стратегические и тактические решения и обладает значительной функциональной способностью для их осуществления (или как минимум управления их реализацией). Такая группа разрабатывает стратегию бизнеса с точки зрения потребностей всей фирмы и способна обеспечить выявление и использование возможностей синергизма. Для достижения успеха центральная команда должна обладать надежными знаниями о товарах и рынках, необходимыми ресурсами, а также властью и полномочиями. Такая команда может работать наиболее эффективно, если сфера деятельности компании ограничена или ее возглав-

29-2998

450

Часть V. Внедрение

ляет опытный и знающий руководитель, который пользуется уважением у всех сотрудников организации.

Центральная управленческая команда способна оказывать влияние на децентрализованные бизнес-единицы, даже не контролируя их, если она использует подходы, о которых рассказывалось в главе 11, а именно выполнение функций поставщика услуг, консультанта или координатора.

В роли поставщика услуг центральная команда управляет множеством вспомогательных функций — таких как спонсорство, маркетинговые исследования, ИТ, реклама и отслеживание результатов деятельности. В этом случае бизнес-единицы должны покупать услуги у центральной команды. Центральная команда, выполняющая функции консультанта, разрабатывает идеи и дает рекомендации по поводу стратегий. В качестве координатора центральная команда должна быть менее агрессивной в плане предложения стратегий, но должна поддерживать и координировать их реализацию, используя для этого ресурсы и процессы организации.

Независимо от того, какой стиль управления использует центральная команда — контроль, предоставление услуг, консультирование или координация, — он должен соответствовать наследию и культуре организации. Если выбранный стиль не согласуется с ними, это может вызвать его отторжение, как это происходит при несовместимости человеческого тела и трасплантируемого органа. Однако в некоторых случаях бывает необходим фактор изменения, а небольшой организационный стресс может оказаться полезным. Каким бы ни был стиль управления, центральная команда будет работать наиболее эффективно, если будет обладать ресурсами, знаниями товара и рынка, а также пользоваться уважением в организации. Если ей будет не хватать одного из этих компонентов, она окажется в изоляции.

Матричная организация

Матричная организация делает возможным подчинение человека двум или более руководителям. Несколько бизнес-единиц могут пользоваться одной и той же рабочей силой при условии, что продавцы отчитываются перед руководством бизнес-единицы и менеджером по продажам. В состав группы ИИР может входить исследовательская команда, которая подотчетна как бизнес-единице, так и менеджеру по ИИР. В результате как продавцы, так и исследовательская команда поддерживаются критической массой в виде сотрудников компании и ее инфраструктуры, что позволяет им преуспеть в своей работе, по-прежнему оставаясь частью бизнес-единицы. Сотрудника также могут прикрепить к какой-

Глава 16. Организационные вопросы

451

либо группе специалистов, созданной для решения конкретной задачи (например, проведения исследований возможностей нового рынка). Этот человек должен будет отчитываться как перед менеджером этой группы, так и пред руководством своей бизнес-единицы. Концепция двойной отчетности требует координации и общения, которые могут быть дорогостоящими и вызывать стресс, но помимо этого она обеспечивает гибкость, необходимую для работы на динамичном рынке.

Виртуальная корпорация

Виртуальная корпорация — это команда людей и организаций, создаваемая специально для решения конкретных рабочих задач или обслуживания определенного клиента. В качестве организаций-участников могут выступать поставщики, покупатели, конкуренты. Люди привлекаются из разных источников; в том числе это могут быть контрактные работники, нанимаемые исключительно для выполнения текущего проекта. В принципе, создание или модификация виртуальной корпорации — вопрос нескольких дней, т. е. такая структура отличается наиболее быстрой реакцией на происходящие в нестабильной среде изменения.

Рекламные агентства, например, создают команды, отражающие потребности конкретных клиентов. Часть участников таких команд приходит из дочерних фирм, специализирующихся на корпоративном дизайне, разработке упаковок, прямом маркетинге или стимулировании сбыта. Другие их члены на постоянной основе работают в фирмах, специализирующихся на издании брошюр и в масс-медиа. Ядро команды, как правило, размещается в одном здании, однако некоторые ее члены принимают участие в работе посредством компьютерного обмена данными (макетами будущей рекламы, например). Клиенту не нужно ждать, пока на горизонте появится агентство с оптимальными характеристиками; такое агентство может быть сформировано буквально за один день. WPP, крупнейшая в мире рекламная фирма, создала постоянно действующую виртуальную компанию, оказывающую сопутствующие услуги в области ухода за здоровьем, которая стала доминирующей силой на своем рынке, будучи представленной своим единственным сотрудником, который одновременно является руководителем этой виртуальной организации.2

Сеть альянсов

В глобальной среде рынки и конкуренты могут быстро изменяться, поэтому компания должна своевременно реагировать на происходящие изменения. Она может испытывать дефицит времени для приобрете-

452

Часть V. Внедрение

ния или развития необходимых активов и компетенций; кроме того, реакция может потребовать значительных инвестиций в новые технологии или каналы распределения, а это сопряжено с высокими рисками, особенно в отсутствие прошлого опыта. Один из способов идти в ногу со временем заключается в формировании сети альянсов и совместных предприятий с поставщиками, покупателями, дистрибьюторами и даже с конкурентами. В такой системе фирма получает мгновенный доступ к необходимым активам, концентрируется на том, что она умеет делать лучше всего, делит риск с другими участниками и получает возможность разрабатывать большее число перспективных направлений.

Об организации стратегических альянсов, тех мотивах, которые движут их участниками, и повышении эффективности совместных действий сторон было рассказано в главе 11. При разработке глобальных стратегий роль альянсов многократно возрастает.

Системы

Разговор о стратегии предполагает обязательное рассмотрение нескольких управленческих систем. Мы имеем в виду системы бюджетирования и бухгалтерского учета, информационную систему, систему оценки и оплаты труда, а также систему планирования.

Система бухгалтерского учета и бюджетирования

Бухгалтерский учет и бюджетирование (бюджетное планирование) — ключевые элементы любой управленческой системы. Опасность того, что эти системы невозможно будет адаптировать к требованиям новой стратегии, совершенно реальна. Существующая система бухгалтерского учета и бюджетирования, пусть даже тщательно продуманная и содержащая ценные исторические данные, может не вписываться в реорганизованную в рамках новой стратегии структуру. Например, система, разработанная для выпуска электронных приборов, может быть неприменима к новому бизнесу, в основе которого лежит не производство, а сервис. Другой вопрос — влияние данной системы на решения об инвестициях, особенно когда предлагается новая, не вписывающаяся в существующие рамки стратегия.

Информационная система

Информационная система, а также технология, базы данных, модели и экспертные системы, на которых она основана, могут оказывать на

Глава 16. Организационные вопросы

453

стратегию самое что ни на есть фундаментальное влияние. Например, на информационных технологиях строятся все связи между производителями и розничными торговцами. Новые системы также ведут учет и контроль запасов, заказов, ценообразования и продвижения. Использование информации с магазинных сканеров штрих-кодов может быть ключевым элементом стратегий и розничных торговцев, и производителей. На стратегии торговцев и рекламодателей влияют информационные базы данных, появляющиеся благодаря развитию интерактивных средств информации. Таким образом, знание текущих возможностей и будущего направления развития информационной системы организации является одним из основных элементов разработки стратегии.

Как испортить свой бизнес (советы Генри Миицберга)3 = 1.

Управляйте практическими результатами (так, как будто компания зарабатывает деньги, управляя деньгами). 2.

Планируйте любое действие (никакой спонтанности, определенно никакого обучения). 3.

Организуйте ротацию менеджеров, с тем чтобы они наверняка не знали ничего, кроме общих принципов управления; найдите им босса-карьериста, который будет управлять портфелем, но не реальным бизнесом. 4.

Попав в трудную ситуацию, рационализируйте, увольняйте и сворачивайте; выйдя из нее — расширяйте, приобретайте и продолжайте увольнять (чтобы сотрудники не расслаблялись). Кроме того, никогда ничего не создавайте и не изобретайте (все равно это слишком долго).

Система оценки и оплаты труда

От оценки результатов труда сотрудников организации может зависеть их поведение, а следовательно, и само внедрение стратегии. Главное здесь — выработать правильные критерии оценки и связать их с системой оплаты труда.

Одна из задач заключается в мотивировании персонала компании к сотрудничеству, общению и созданию синергизма. Вознаграждения, которые слишком тесно связаны с результатами работы бизнес-единицы, могут помешать достижению подобных мотивационных целей. В результате многие компании сознательно используют для определения части бонусов или проведения оценок результаты более крупного подразделения. Так, предоставляющая консультационные услуги в области стратегии торговых марок компания Prophet, которая осуществляет работу в семи офисах, поощряет оказание взаимной поддержки между сотрудниками, определяя размер выплачиваемых бонусов на основе

454

Часть V. Внедрение

результатов деятельности всей фирмы. В другом случае компания может выбрать в качестве критерия оценки эффективность работы подразделений, потому что синергизм между ними нереален.

Еще одна сложность при разработке систем оценки и оплаты труда состоит в достижении баланса краткосрочных и долгосрочных финансовых показателей. Соответственно при оценке прогресса стратегических инициатив могут помочь такие показатели, как удовлетворенность и лояльность покупателей, индикаторы качества, выведенные на рынок новые товары или продуктивность программы обучения.

Система планирования

Ежегодный процесс стратегического планирования необходим практически всегда: он заставляет менеджеров выделять время на обдумывание стратегических неопределенностей. Без активного вмешательства со стороны все время руководителей, как правило, уходит на решение рутинных задач. Чтобы планирование не оставалось за рамками их поля зрения, требуются семинары и «выездные сессии».

Жизненно важной частью любой системы планирования является творческое, нестандартное мышление (возможно, подкрепленное формальными упражнениями на креативность). Увы, очень часто стратегическое планирование сводится к простой экстраполяции прошлых стратегий, а главным его инструментом становится финансовая ведомость. Подобный подход имеет два недостатка. Во-первых, он не ведет к созданию стратегий прорыва, способных, если это потребуется, кардинально изменить компанию. Во-вторых, он не стимулирует рассмотрение стратегических альтернатив, что является основой адаптации к новым событиям и тенденциям. Когда Дуайт Эйзенхауэр говорил: «Планы ничто, планирование — все», — он, в частности, имел в виду, что изучение множества стратегических альтернатив улучшает способность менеджера к адаптации в случае необходимости.

Не следует отделять планирование от ценностей, культуры и энергии организации. Согласно Г. Минцбергу, в основе успешного планирования лежит творческий, а не аналитический стиль менеджмента: «Менеджеры, придерживающиеся творческого стиля, ведут людей в путешествие. Причем ведут так, что каждый из участников этого путешествия помогает определять маршрут. Как результат, по пути в них неизбежно разгорается энтузиазм». Перефразируя социолога Филипа Селзника, Г. Минцберг говорит, что «стратегии только тогда чего-то стоят, когда творческие люди заряжают их энергией». Результат стратегического планирования должен помимо логики иметь еще и душу.4

Глава 16. Организационные вопросы

455

Люди

В общем и целом, стратегия базируется на организационных компетенциях, которые, в свою очередь, зависят от людей. Таким образом, реализация стратегии компании требует наличия в ней людей определенного типа. Менеджмент компании должен четко знать сколько сотрудников, обладающих определенными опытом, степенью проницательности и навыками, необходимо для: •

таких функциональных областей, как маркетинг, производство, сборка, финансы; •

работы с конкретным товаром или рынком; •

программ разработки новых товаров; •

управления конкретными типами людей; •

управления конкретными видами деятельности; •

управления ростом и изменениями.

Сделать, купить или переделать?

Если стратегия требует отсутствующих у компании способностей, их необходимо приобрести. Тут возможны три варианта. Вариант «сделать», т. е. развить обширную управленческую или техническую базу путем найма и подготовки работников, гарантирует соответствие людей и организации, однако занимает годы времени.

Вариант «переделать», т. е. реализовать программу адаптации сотрудников к требованиям новой стратегии, занимает меньшее время. В свое время попытку изменить ориентацию с обслуживания на маркетинг предприняла компания АТ&Т, выбрав для этого путь переобучения персонала. Масса стратегий, особенно вызванных к жизни слиянием компаний, провалились из-за ложного предположения о возможности адаптации их персонала к новой среде. Команда специалистов по закупкам супермаркета, к примеру, вряд ли сумеет быстро приспособиться к потребностям сети аптек, торгующих по сниженным ценам, главным образом потому, что у них нет ни опыта, ни склонности к дисконтным операциям.

Третий вариант, «купить», т. е. привлечь опытных сотрудников со стороны, позволяет быстро решить кадровый вопрос, когда стратегия требует как можно более быстрого изменения. В то же время он связан с риском наполнения организации людьми, привыкшими к иным системам и культурам.

456

Часть V. Внедрение

Развитие стратегии и людей в General Electric _

Джек Уэлч, легендарный глава General Electric, за 20 лет пребывания на этом посту создал систему — культуру развития и стратегии, и сотрудников компании. Она включает в себя пять элементов.5 •

Раз в год, в январе, 5000 руководителей GE собираются в Бока-Ратоне для обмена опытом и определения основных приоритетов в бизнесе. (В 2000 г. приоритетными направлениями были названы э-коммерция, глобализация и программа качества «шесть сигма».) Интернет-отчеты о встрече были доступны всем сотрудникам компании. •

Раз в квартал высшие руководители отправляются на выездную сессию, где обсуждают связанные с январской программой инициативы. На этих сессия проявляются будущие лидеры, завоевывается уважение коллег, демонстрируется рост. •

Дважды в год Дж. Уэлч и другие менеджеры занимаются кадровыми вопросами каждого подразделения (такими как «Что делать с 20% лучших и 10% худших работников?»). •

Аналогичные сессии (одна весной и одна осенью) посвящаются оценке перспектив каждого подразделения на три года вперед. •

Все вышеперечисленное поддерживается социальной архитектурой GE, поощряющей неформальность, откровенность, конструктивный диалог, поведение без ограничений, доведение начатых дел до конца и внимание к качественной стороне бизнеса.

Мотивация

Помимо типа и качества людей на внедрение стратегии влияет уровень мотивации сотрудников. Существует множество методов мотивации персонала, включая страх потерять работу, финансовые стимулы, возможности для самореализации и постановку целей для организации в целом и отдельных групп, например для специальных команд или кружков качества.

Как правило, мотивация работников выше, если они обладают полномочиями для осуществления поставленных перед ними задач, даже если способ осуществления будет далек от традиционного. Когда подавляется инициатива, люди рано или поздно теряют интерес и превращаются в циников. Мотивация повышается и в том случае, когда работники ощущают связь с корпоративной культурой и целями. Для создания такой связи компании могут просто по-новому назвать обязанности например, «хозяин» (в Disney), «член экипажа» (в McDonald's) и «партнер» (в/. С. Penney).

Глава 16. Организационные вопросы

457

<< | >>
Источник: Аакер Д.. Стратегическое рыночное управление. 7-е изд . — 496 с: ил. — (Серия «Теория менеджмента»).. 2007

Еще по теме Структура:

  1. 6.1.1. Структура управления как часть организационной структуры
  2. Проблема взаимодействия традиционных властно-управленческих структур с политико-административными структурами современного типа
  3. ОПЕРАЦИОННАЯ И НОВАТОРСКАЯ СТРУКТУРЫ И СТРУКТУРА ТОП- МЕНЕДЖМЕНТА
  4. 47 СТРУКТУРА, НАЦЕЛЕННАЯ НА ОТНОШЕНИЯ: СИСТЕМНАЯ СТРУКТУРА
  5. Новая возрастная структура Новая структура времени жизни поколений
  6. Продуктовые структуры управления
  7. Организационная структура
  8. Политические структуры
  9. 8.1. Структура службы
  10. Организационная структура
  11. § 5, Адаптивные структуры'
  12. 2.2.4. Штатная структура
  13. СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ
  14. 4.2.1 Проектные структуры
  15. 77. СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ
  16. Линейные структуры менеджмента
  17. Структура персонала
  18. СТРАТЕГИИ И СТРУКТУРЫ